Tomasz Karwatka poluje na jednorożce: „Inwestowanie to gra liczb” (WYWIAD)

Mariusz Bartodziej, XYZ: „Chcę pomóc przynajmniej 100 przedsiębiorcom przejść przez pierwsze pięć lat działania ich firmy” – skąd wziął się pański niedawny cel?

Tomasz Karwatka, współzałożyciel Catch the Tornado: Lubię dzielić się swoim doświadczeniem i spostrzeżeniami na LinkedInie. Robię to głównie dla siebie, ale po pewnym czasie zaczęło zgłaszać się do mnie coraz więcej osób z podziękowaniami, że któryś z wpisów w jakiś sposób im pomógł.
Sam miałem na swojej drodze różnych mentorów, często nieświadomych swojej roli. Np. jeden z dyrektorów inwestycyjnych w Asseco powiedział mi kiedyś w luźnej rozmowie: „Warto mieć swój software [oprogramowanie – red.], a nie tylko być pośrednikiem”. Pomogło nam to przetrwać i się rozwijać, więc pięć lat później, przy jakiejś okazji, mu podziękowałem.

Był zaskoczony?

Najpierw tym, że w ogóle coś takiego powiedział, a później tym, że to było dla mnie takie ważne. W Polsce wciąż przeważa mentalność, która po sprzedaży firmy z sukcesem nakazuje schować się i milczeć. Chcę działać w kontrze do tego, bo dobrze dzielić się każdym doświadczeniem – pozytywnym i negatywnym. A że mam ograniczony czas, to staram się docierać od razu do potencjalnie jak najszerszego grona, wykorzystując LinkedIna.

Młodzi przedsiębiorcy potrzebują wsparcia

Wróćmy do pańskiego celu.

Pierwsze pięć-siedem lat prowadzenia firmy jest najtrudniejsze. Sami z Piotrem, moim bratem, doświadczyliśmy tego, rozwijając Divante. Nieraz mieliśmy w tym okresie czarne myśli względem przyszłości biznesu i chcieliśmy się poddać. Dlatego chciałbym zgromadzić wokół mojego pomysłu grupę biznesmenów gotowych do "mentoringowego" wsparcia 100 przedsiębiorców przez pierwsze pięć lat ich działalności. Świetnie jest tworzyć jednorożce [startupy o wycenie co najmniej 1 mld dolarów – red.], ale szansa na to jest mała. Dlatego warto też myśleć o budowie biznesów wartych ponad 100 mln zł, bo to już spora skala, a do jej osiągnięcia czasem wystarczy trochę zewnętrznego wsparcia.

A ilu chętnych było do pomocy, gdy sam pan startował ze swoim pierwszym biznesem, internetowym magazynem, w 1998 r.?

To nawet nie był biznes, tylko niekomercyjny projekt. Totalny zryw z kolegami. Z perspektywy czasu jestem w szoku, że udało się nam to zrobić. Zebraliśmy setkę wolontariuszy pracujących w pełni zdalnie nad magazynem czytanym przez kilkaset tysięcy osób.

Magazyn „NoName” to dowód na to, że mnie i Piotrka napędza praca z ludźmi. Potrafimy „wyczuć” osoby podekscytowane tym, co robią – bez względu, czy ktoś by im za to płacił i czy znajdą inwestorów. Ta umiejętność przydaje się nam teraz w roli inwestorów.

Dziś w Polsce zdecydowanie łatwiej rozkręcić nowy biznes? Czy wręcz trudniej ze względu na nieporównywalnie większą konkurencję?

Kiedy zaczynałem, łatwo było tworzyć polskie odpowiedniki zagranicznych rozwiązań, bo nasz kraj nie był w globalnym mainstreamie. A teraz już ewidentnie jest. Jeszcze w czasie pracy w Divante gościliśmy we Wrocławiu klienta z Austin w Teksasie. Był zszokowany liczbą elektronicznych hulajnóg do wypożyczenia pod naszym biurem, bo u siebie jeszcze nigdy nimi nie jeździł.

Wówczas uświadomiłem sobie, jaką drogę przeszliśmy. Spójrzmy na historię Ivony Software i ElevenLabs. Obie firmy, o podobnym profilu, dzielą mniej więcej dwie dekady. Pierwsza z nich, która stworzyła syntetyzator mowy Ivona, została przejęta 12 lat temu przez Amazona – na dość wczesnym etapie działalności [na bazie Ivony powstał asystent głosowy Alexa – red.]. Natomiast ElevenLabs, który powstał w zupełnie innych okolicznościach, niemal od razu działa globalnie, bo dziś jest to łatwiejsze. Sumarycznie warunki są więc trochę lepsze. Z pewnym wyjątkiem.

Kiedy ja zaczynałem, łatwo było tworzyć polskie odpowiedniki zagranicznych rozwiązań, bo nasz kraj nie był w globalnym mainstreamie. A teraz już ewidentnie jest.

Jakim?

W ramach MD Fellowship wspieramy początkujących przedsiębiorców, część z nich to jeszcze licealiści. Mogą być przytłoczeni ogromem możliwości tego, co mogą robić. Moje pokolenie nie musiało się z tym mierzyć.

I w jaki sposób próbuje pan ich wspierać?

Nie próbuję rozwiązywać za nich problemów. Dzielę się własnym doświadczeniem: po założeniu pierwszej firmy nie mogłem spać przez dwa tygodnie. Powtarzały się sny, że muszę wrócić do poprzedniej pracy z podkulonym ogonem, bo mi nie wyszło. Totalnie się stresowałem. I to normalne. Nie jest tak, że jako przedsiębiorca napotykasz problem, bo jesteś głupi i nieudolny. Wszyscy tak mamy. Uświadomienie sobie tego dodaje otuchy i jest bardzo ważne szczególnie na pierwszych etapach działalności.

A być inwestorem jest łatwiej czy trudniej? Z jednej strony możliwości jest znacznie więcej, z drugiej pełno jest projektów świetnych tylko na papierze.

Nie zmieniło się wiele. Stworzyłem w Gemini własnego agenta, który pomaga mi oceniać pitchdecki [prezentacje firmy – red.] startupów według określonych kryteriów. Czuję się przez to trochę mądrzejszy, ale i tak nie jestem w stanie przewidzieć, która spółka odniesie sukces, a która upadnie. Bo każdy pitchdeck to wyłącznie uchwycenie planów i aktualnych realiów, a tydzień później odchodzi jeden z założycieli albo pojawia się gamechanger [gracz zmieniający zasady gry na rynku – red.] i pojawia się problem.

Nim zaczęliśmy z bratem inwestować, Piotr Wilam [przedsiębiorca i inwestor – red.] powiedział nam, że musimy zaangażować się co najmniej w trzy projekty. Pod żadnym pozorem nie poprzestać na jednym ani na dwóch. Bo inwestowanie to gra liczb – jedna firma okaże się porażką, druga poradzi tak sobie i dopiero trzecia przyniesie satysfakcjonujący zwrot. Rzeczywiście się to u nas sprawdziło – z pierwszych trzech projektów tylko Callstack do dzisiaj świetnie się rozwija.

Przeczytaj: Janusz Żebrowski inwestuje w innowatorów: „Za 500 tys. zł można kupić mieszkanie, ale czy beton i trochę cementu zmienią świat?” (WYWIAD)

Jak znaleźć firmę z potencjałem 1 mld zł wartości

W 2015 r. sprzedali panowie grupie OEX 51 proc. udziałów w Divante za kilka milionów złotych, a w 2022 r. resztę już przy wycenie 260 mln zł. Czyli warto pozostawać otwartym na partnerów, z którymi można zbudować wspólnie coś większego?

Zdecydowanie. OEX pojawił się w idealnym momencie. Po siedmiu latach działalności stanęliśmy w miejscu i zastanawialiśmy się, co dalej. Pokazał nam wtedy, jak sprofesjonalizować organizację i znaleźć nowe ścieżki. Okazał się świetnym inwestorem – bardzo pragmatycznym. Mimo sprzedaży 51 proc. udziałów wciąż mieliśmy poczucie, że to my jesteśmy właścicielami. A gdy uznaliśmy, że chcielibyśmy całkiem sprzedać firmę, to mieliśmy po prostu przyjąć wspólnie satysfakcjonującą kwotę, za którą jesteśmy gotowi to zrobić.

260 mln zł?

Znacznie mniej: 100 mln zł. To kwota, która odpowiednio rezonuje, a nawet w przypadku posiadania wspólników pozwala osiągnąć finansową niezależność. Uznaliśmy, że wszystko, co powyżej, będzie po prostu świetnym dodatkiem. Krótko później zaczęło nam naprawdę świetnie iść i skończyło się na znacznie wyższej kwocie.

Zwracał pan ostatnio uwagę na istnienie „papierowych milionerów”, którzy mają udziały w nierentownych i nienadających się do sprzedaży firmach. Czy poznał pan wielu założycieli startupów, żyjących ponad stan po pierwszej, większej rundzie inwestycyjnej?

Wiele zależy od grona, w jakim się obracasz, a ja jestem bardzo pragmatyczny. Podobne podejście mają wszyscy moi wspólnicy w spółkach portfelowych, więc nikt z nich nie jeździ luksusowym samochodem – a przynajmniej chowa je przede mną w garażu. Zdają sobie sprawę z tego, że wycena ma wyłącznie umożliwić zebranie konkretnej kwoty pieniędzy niezbędnych do rozwoju. A realna wartość pojawia się dopiero wtedy, gdy ktoś będzie gotów zapłacić za firmę określoną kwotę.

W jaki sposób ułożył pan zdywersyfikowany portfel aktywów?

Nie miałem daleko idących przemyśleń. Byłem już wtedy fanem Marcina Iwucia, blogera od finansów, i ułożyłem portfel zgodnie z jego wskazówkami – jaką część przeznaczyć na nieruchomości, akcje, obligacje itd. I przestałem o tym myśleć, bo nie jestem finansistą. Nie "jara" mnie to. Woleliśmy z Piotrem zaangażować się w startupy – maksymalnie 10 w roku, żeby nie zajęło nam to całego dostępnego czasu. Z nadzieją, że trafi nam się jakiś jednorożec. No i trafił: ElevenLabs. Zaangażowaliśmy się w niego w syndykacie inwestorów Bartka Pucka.

Co firma i jej zespół muszą mieć, a czego nie mogą mieć, żeby były dla pana atrakcyjne inwestycyjnie?

Przede wszystkim muszą mieć potencjał zostania jednorożcem. Typowy anioł biznesu inwestuje przeciętnie w jedną spółką mniej więcej 50 tys. dolarów – my, jak dotąd, zainwestowaliśmy najmniej 10 tys. dolarów, a najwięcej 3 mln zł. Biorąc pod uwagę to, że większość spółek portfelowych upadnie albo najwyżej zwróci kapitał, to zwrot z tych nielicznych nie może być dwu- ani nawet trzykrotny, bo taka kwota nie będzie miała większego znaczenia. Co innego, jeśli firma zwiększy wartość stukrotnie.

Biorąc pod uwagę to, że większość spółek portfelowych upadnie albo najwyżej zwróci kapitał, to zwrot z tych nielicznych nie może być dwu- ani nawet trzykrotny, bo taka kwota nie będzie miała większego znaczenia.

I jak takie znaleźć?

Każdy chciałby to wiedzieć. Przede wszystkim liczy się jakość zespołu – muszą wyróżniać się osiągnięciami zawodowymi albo jeszcze z okresu studiów. Ponadto najlepiej, jeśli startup chce rozwiązać naprawdę istotny na szeroką skalę problem i kreuje nową kategorię produktów, bo wtedy jest szansa na zagarnięcie dużej części rynku.

Jeśli połączy się te dwa czynniki, to świetnie. A i tak szansa na sukces oscyluje w granicy 1 proc. Niemniej widać, że coraz więcej polskich inwestorów to rozumie i przestaje podchodzić do inwestycji venture capital [VC – red.] z dużą ostrożnością. Liczą się z tym, że mogą wszystko stracić.

A kiedy zapala się panu czerwona lampka?

Zawsze, gdy słyszę, że ktoś zaczyna od Polski. Stworzy produkt i wszystkie materiały w języku polskim, zdobędzie pierwszych klientów i wtedy zacznie przygotowywać międzynarodową ekspansję. W ten sposób nie da się dziś rozwijać technologii. Jeśli chcemy stworzyć coś naprawdę innowacyjnego, to nie możemy czekać, aż ktoś równolegle zrobi to w USA i wyskaluje globalnie. Zmienić sposób myślenia z lokalnego na globalny jest naprawdę trudno. Poznałem już wielu dobrych founderów [popularne określenie na założycieli startupów – red.], którzy nie potrafili się przestawić. Niemniej mogą tworzyć naprawdę świetnie i potrzebne firmy. Po prostu dla mnie nie są atrakcyjne inwestycyjnie z uwagi na ograniczony potencjał wzrostu wartości.

Przeczytaj: Krzysztof Szyszka lubi odważne spółki. „Większość ponosi na giełdzie straty przez brak wiedzy” (WYWIAD)

„Musimy nauczyć się przegrywać”

Kiedy zaczął pan poważnie zajmować się inwestowaniem? Wpływy ze sprzedaży Agorze serwisu Blogfrog.pl w 2007 r. były już wystarczające?

Wystarczyły, by założyć Divante. Przez kilka lat szukaliśmy z Piotrkiem swojego miejsca na rynku, aż w końcu ciekawym kierunkiem okazało się budowanie sklepów internetowych na zlecenie. To zaczęło przynosić nam już sensowną gotówkę na robienie tego, co zawsze chcieliśmy: tworzenie własnych produktów. Zamiast tego wcieliliśmy się jednak w rolę inwestorów.

W ten sposób powstał wspomniany już Callstack. Połączyliśmy ze sobą dwóch naszych pracowników, Anię Lankauf i Mike Grabowskiego, i zapewniliśmy im na start kilkadziesiąt tysięcy złotych. Z biegiem czasu wydzieliliśmy z Divante dwie kolejne perspektywiczne spółki: Vue Storefront [obecnie Alokai – red.] i Open Loyalty. Prowadziliśmy działalność venture buildingową [tworzenie niezależnych startupów produktowych z wykorzystaniem pieniędzy i zespołu firmy – red.], nawet nie zdając sobie z tego sprawy.

I co dalej?

Jako że każda z tych spółek miała swoich założycieli albo nawet już zatrudnione osoby zarządzające, to po sprzedaży Divante okazało się, że nie mamy z Piotrkiem co robić. Wszystkie firmy działają niezależnie od nas i w zasadzie to nie jesteśmy im już potrzebni.

I założyli panowie Catch The Tornado prowadzące działalność inwestycyjno-doradczą. Dlaczego nie kolejny technologiczny biznes z potencjałem sprzedaży za następnych kilka lat?

To decyzja podyktowana sercem, nie finansami. Najbardziej "kręci" nas faza wymyślania innowacji, od pomysłu do stworzenia prototypu. Piotr robi to od strony technologicznej – do dzisiaj koduje i tworzy różne rozwiązania open source [z publicznie dostępnym kodem źródłowym oprogramowania – red.] – a ja marketingowo-sprzedażowej. Mieliśmy już doświadczenie venture buildingowe, a nie chcieliśmy tworzyć funduszu, tylko inwestować wyłącznie własne pieniądze. Tak zrodziło się Catch The Tornado. Być może już nigdy nie wrócimy do pracy operacyjnej w żadnej firmie, bo to wymaga zajmowania się wieloma rzeczami, których nie lubimy.

Jaka jest dotychczasowa skala państwa działalności inwestycyjnej?

W ciągu czterech lat zainwestowaliśmy ok. 18 mln zł w ponad 30 spółek, czyli mniej więcej tak, jak zakładaliśmy. To w większości dostawcy oprogramowania dla firm. Niedawno zaczęliśmy się angażować także w sektor healthtech [technologie w zdrowiu – red.], mamy w nim na razie trzy inwestycje. Możliwe, że w kolejnych kilku latach zainwestujemy podobną kwotę. Pod koniec roku chcemy się poważnie zastanowić, co robić dalej. Jak na razie nasza strategia się sprawdziła.

Jakie efekty przyniosła? Zostali już panowie inwestorami w kilku polskich technologicznych gwiazdach takich jak ElevenLabs, Wordware czy cyber_Folks.

Trzy exity zwróciły nam już całą zainwestowaną kwotę, więc każda kolejna dezinwestycja będzie już czystym zyskiem. Na razie tylko jedna spółka upadła, mniej więcej jedna trzecia portfela przechodzi przez różne problemy – co nie znaczy, że to już ich koniec – a pozostałe rozwijają się dobrze. Pewnie, gdybym w odpowiednim momencie zainwestował całą kwotę w któryś ETF na S&P 500 [fundusz indeksowy próbujący odzwierciedlać zmiany w notowaniach 500 najcenniejszych spółek na amerykańskich giełdach – red.], to zarobiłbym więcej. Tylko nie miałbym z tego żadnej frajdy. Siedziałbym w domu sam, smutny – to bez sensu. A tak mam okazję współpracy z wieloma fantastycznymi ludźmi. Naprawdę to z Piotrem lubimy.

Pewnie, gdybym w odpowiednim momencie zainwestował całą kwotę w któryś ETF na S&P 500, to zarobiłbym więcej. Tylko nie miałbym z tego żadnej frajdy. Siedziałbym w domu sam, smutny – to bez sensu.

Która inwestycja przynosi więcej satysfakcji – ta od razu zapowiadająca się wyjątkowo, czy ta, która mimo dużych problemów przyniosła finalnie jakiś zysk?

Mam dużą satysfakcję ze sprawczości, ale najlepsze inwestycje nie wymagają uwagi. W ElevenLabs zdążyliśmy coś doradzić może dwa razy. Gdy produkt „odpalił”, to spółka przeskoczyła od razu kilka poziomów i zebrała wokół siebie najlepszych inwestorów oraz doradców. Founderzy naszych spółek portfelowych odzywają się raz na jakiś czas, na co dzień nas nie potrzebują. A gdy idzie im źle, to zawsze pytam o jedno.

O co?

Czy rozważają zamknięcie firmy i założenie kolejnej? Bo nie ma nic gorszego niż przepalanie nie tylko pieniędzy, ale też czasu zdolnego przedsiębiorcy. Jeśli stworzysz biznes wart miliard dolarów, to nikt nie będzie pamiętał, ile porażek masz za sobą. Dlatego staram się tłumaczyć, że nie ma nic złego w porażce i że chętnie przyjrzymy się kolejnemu projektowi takiej osoby.

I jakie z reguły są reakcje?

Jak dotąd tak pół na pół. Jedni się z tym zgadzają, inni nie wyobrażają odpuszczenia. Polscy founderzy boją się porażki. Myślą, że jeśli nawalą, to rozczarują klientów i inwestorów. Musimy nauczyć się przegrywać. Dlatego opowiadam publicznie nie tylko o swoich sukcesach, ale też potknięciach. I bardzo szanuję osoby postępujące podobnie jak np. Michał Sadowski z Brand24.

Przeczytaj: Tomasz Ciąpała: Bardziej interesują mnie wpływy z dywidendy niż z czynszu (WYWIAD)

Inwestowanie w las pewniejsze niż w startupy

Co poza kolejnymi złotówkami na koncie skłania pana do dalszego inwestowania?

Czuję się patriotą i jestem dumny z tego, jak polskie firmy radzą sobie za granicą. Chcę je w tym wspierać. Kiedy na zagranicznym kursie dotyczącym AI [sztucznej inteligencji – red.] słyszę, jak prowadząca wskazuje jako pozytywny przykład ElevenLabs, odczuwam dużą frajdę.

A co zmotywowało pana do współtworzenia takich organizacji non-profit jak Tech To The Rescue, MD Fellowship i Fundacja Las Na Zawsze (FLNZ)?

Motywacje były różne. Tech To The Rescue był na początku arkuszem kalkulacyjnym. W okresie pandemii COVID-19 postanowiliśmy w Divante, jak wiele innych software house’ów, pomóc w cyfryzacji organizacji dobra publicznego [NGO – red.]. Tylko że nie wiedzieliśmy, jak się za to zabrać. Udostępniłem publicznie arkusz, w którym mogły się zgłaszać firmy oferujące pomoc i podmioty jej potrzebujące. Zdziwiłem się, gdy zobaczyłem 100 osób obecnych w pliku jednocześnie. Wtedy Jacek Siadkowski i Agata Stafiej-Bartosik zaproponowali mi stworzenie organizacji, do której dołączył wraz z nami Wiktor Schmidt z Netguru. Potem przyłączył się Daniel Di Giusto i w takim zespole ruszyliśmy.

A co z MD Fellowship?

To trochę podobny przypadek. Chciałem wesprzeć jakoś sektor edukacji, więc napisałem na LinkedInie, czy ktoś ma jakiś pomysł. Zgłosiło się sto osób. W tym czasie Antek Gmitruk i Wojtek Błaszak pracowali nad fundacją, która miałaby wspierać licealistów. Mają przed sobą wiele poważnych decyzji, a są w Polsce dość zaniedbaną grupą w odróżnieniu np. od studentów. Stworzyliśmy więc specjalny program mentoringowy i szybko zaangażowaliśmy spore grono dobrych przedsiębiorców. To leitmotiv mojej działalności non-profit.

Czyli podobnie było z inicjatywą Połączona Puszcza Polska (PPP), realizowaną w ramach FLNZ?

Tak, a po fakcie uświadomiłem sobie jeszcze, że PPP i MD Fellowship łączy jeszcze jedno: oba projekty to inwestycja w przyszłość. Coś, co rośnie i zostanie po nas.

PPP wzięła się z pomysłu na prezent z okazji moich 40. urodzin. Wraz z gośćmi zrzuciliśmy się na ochronę kawałka lasu, w czym pomogła nam FLNZ. Odwiedziłem to miejsce po roku. Widząc kawałek natury, który miał zostać wycięty, i wysłuchując osobistych wspomnień okolicznych mieszkańców związanych z tym lasem, łezka zakręciła mi się w oku. Uświadomiłem sobie, że w ten sposób chronimy nie tylko przyrodę, ale też historię. Postanowiłem zadziałać na większą skalę, tylko znów – jak, skoro nawet nie rozróżniam gatunków drzew?

Po fakcie uświadomiłem sobie jeszcze, że PPP i MD Fellowship łączy jeszcze jedno: oba projekty to inwestycja w przyszłość. Coś, co rośnie i zostanie po nas.

Co w takim razie doprowadziło pana do PPP?

Zjeździłem świat, przeczytałem wszystkie zabrane książki i wniosek był jeden: po prostu muszę zacząć coś robić. Wspólnie z FLNZ zaczęliśmy wyszukiwać cenne przyrodniczo kawałki lasów będących ciągle w prywatnych rękach, by uchronić je przed wycięciem pod kolejną zabudowę. Skupujemy tereny rozrzucone po całej Polsce, łącząc je na poziomie idei – to unikatowy koncept.

Jak duże grono przedsiębiorców udało się już zgromadzić wokół PPP?

Jest nas już dziesiątka. Paradoksalnie bardzo zaangażowane są osoby ze świata technologii. Na co dzień tworzą coś niematerialnego, a tu mogą wspierać coś, co istnieje już od dziesiątek lat i będzie istnieć jeszcze długo. Dołączyli do nas już m.in. Maciek Popowicz (N-K, Ten Square Games), Arkadiusz Pernal (N-K, Ten Square Games), Łukasz Adziński (Nasza Klasa, Picadilla), Anna Lankauf (Callstack), Michał Wolniak (VML, TasteRay), Andrzej Antoń (Autopay), Janusz Żebrowski (K2, Antymateria), Konrad Pankiewicz (SMT, Leonarto), Piotr Karwatka (mój brat i biznesowy partner). To prawdziwe koło napędowe, bo zatrudniając czasem kilkaset pracowników, można zjednoczyć pod wspólnym celem wiele kolejnych osób.

Czym różni się przekonywanie przedsiębiorców do inwestycji w startup od skłaniania ich do zaangażowania się w projekt non-profit? I co jest trudniejsze?

Jedno i drugie wymaga bycia dobrym sprzedawcą idei. I w obu przypadkach to kwestia wartości. Gdy opowiadam o PPP, to dominują dwie reakcje: uprzejma obojętność lub fascynacja, bo np. ktoś mieszka obok lasu albo spędził w nim kawał dzieciństwa. W pierwszym przypadku nie ma sensu na siłę przekonywać, dlaczego warto się w to zaangażować.

Podobnie jest z inwestowaniem w startupy. Powtarzam founderom, by szukali inwestorów, którzy są szczerze zafascynowani danym projektem. Bo wtedy będą szukać sposobności, by zainwestować, a nie wymówki, żeby odmówić.

Wie pan, jaką jeszcze lekcję z tego wyciągnąłem?

Jaką?

Inwestowanie w las jest dużo pewniejsze niż w startupy. Las na pewno zostanie z korzyścią dla przyszłych pokoleń. I ta świadomość zapewnia mi satysfakcję.

Zdaniem partnera

Odpowiedzialność, która przynosi realne zmiany

Coraz więcej doświadczonych przedsiębiorców, inwestorów i menedżerów angażuje się dziś w działania mentoringowe i organizacje non-profit. To nie przypadek – to odpowiedź na realne potrzeby rynku i społeczności. W pierwszych latach działalności firmy właściciele często mierzą się z samotnością decyzyjną, stresem i niepewnością. Dostęp do kogoś, kto już tę drogę przeszedł i potrafi nie tylko doradzić, ale też dodać otuchy, bywa bezcenny.

W eFaktor od lat wspieramy właścicieli małych i średnich firm w radzeniu sobie z wyzwaniami związanymi z płynnością finansową. Bardzo często nasza rola wykracza poza sam faktoring – jesteśmy doradcą, partnerem i mentorem.

Uważnie słuchamy, pomagamy zrozumieć mechanizmy rynku i podejmować trafniejsze decyzje. Rozumiemy, że sukces finansowy nie wyklucza zaangażowania społecznego – wręcz przeciwnie. Dobrze prosperujące firmy powinny mieć przestrzeń i odwagę, by współtworzyć zmiany o szerszym zasięgu.

Magdalena Martynowska-Brewczak

członkini zarządu eFaktor

Główne wnioski

1. Cel
   Tomasz Karwatka zbiera grupę przedsiębiorców, którzy chcieliby pomóc 100 początkującym founderom przejść przez najtrudniejszy okres prowadzenia firmy: pierwsze pięć lat. Sam doświadczył podobnego trudu w Divante. Podkreśla, że w Polsce wciąż przeważa mentalność, która po sprzedaży firmy z sukcesem nakazuje schować się i milczeć. Chce działać w kontrze do tego, bo dobrze dzielić się każdym doświadczeniem – pozytywnym i negatywnym.
2. Efekt
   Wspólnie z bratem zainwestowali jako Catch the Tornado ok. 18 mln zł w ponad 30 startupów w ciągu czterech lat. To w większości dostawcy oprogramowania dla firm jak np. ElevenLabs. Trzy exity zwróciły już całą zainwestowaną kwotę, więc każda kolejna dezinwestycja będzie już czystym zyskiem. Na razie tylko jedna spółka upadła, mniej więcej jedna trzecia portfela przechodzi przez różne problemy – co nie znaczy, że to już ich koniec – a pozostałe rozwijają się dobrze
3. Idea
   Tomasz Karwatka uważa, że przekonywanie innych do zaangażowania się w startup i projekt niekomercyjny jest podobne, bo wymaga bycia dobrym sprzedawcom idei. W obu przypadkach jest to kwestia wartości – warto szukać osób, które już na starcie są zafascynowane pomysłem i chcą się zaangażować.