Transformacja w firmie Press Glass. „Cyfrowy fundament dla międzynarodowej grupy”

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Press Glass to jeden z największych europejskich niezależnych producentów szyb zespolonych i przetworzonego szkła płaskiego. Jego produkty znajdują zastosowanie w oknach, fasadach i drzwiach zarówno w budownictwie mieszkaniowym, jak i komercyjnym. Firma rozpoczynała działalność jako mały zakład we wsi Wręczyca niedaleko Częstochowy. W ostatnich dekadach rozwijała się w imponującym tempie. Obecnie posiada kilkanaście fabryk – nie tylko w Polsce, ale też w chorwackim Varaždinie, litewskim Kownie, a także na terenie Wielkiej Brytanii oraz Stanów Zjednoczonych.

Jednak wraz ze wzrostem organizacji pojawiła się potrzeba wykorzystywania wspólnych procesów, wspólnych danych i wspólnego sposobu zarządzania. Przez lata firma inwestowała w automatyzację produkcji, w związku z czym dysponuje bardzo nowoczesnym parkiem maszynowym. Szeroko rozumiana cyfryzacja organizacji wydawała się więc kolejnym naturalnym krokiem.

W ostatnich dekadach rozwijała się w imponującym tempie. Obecnie posiada kilkanaście fabryk.

Zmienić sposób pracy, a nie tylko system

Monika Kciuk, kierownik działu personalnego i wynagrodzeń w firmie Press Glass, a także liderka projektu wdrożenia SAP, tłumaczy, że w związku z tym szukano rozwiązania, które będzie mogło rozwijać się razem z grupą i być wdrażane w kolejnych spółkach. Zdecydowano się na SAP SuccessFactors, SAP HCM oraz rozwiązania wspierające cyfryzację wszystkich kluczowych procesów HR.

Partnerem wdrożeniowym była firma SD Worx, która wspólnie z firmą Press Glass stworzyła środowisko obejmujące rekrutację, onboarding, kadry, czas pracy, płace oraz cyfrowy obieg dokumentów. Bogdan Siwiński, project manager w SD Worx, podkreśla, że z jego perspektywy projekt był wyjątkowy. Choćby ze względu na skalę współpracy pomiędzy trzema partnerami: firmą Press Glass jako właścicielem procesów biznesowych, NTT DATA jako partnerem odpowiedzialnym za program wdrożenia SAP ERP oraz SD Worx jako partnerem specjalizującym się we wdrożeniach SAP w obszarze HR. Od samego początku pozytywnie zaskoczyło go wyjątkowe zaangażowanie zespołu firmy Press Glass.

– Największą satysfakcję przyniosło bezproblemowe uruchomienie produkcyjne nowego rozwiązania i osiągnięcie wymiernych rezultatów biznesowych: ograniczenie papierowej dokumentacji o około 95 proc., pełna cyfryzacja kluczowych procesów HR oraz objęcie nowoczesnymi usługami HR około 3 tys. pracowników. Równie ważne było to, że rozwiązanie nie zakończyło się na jednym wdrożeniu, lecz stało się wzorcem wykorzystywanym później w spółce chorwackiej oraz fundamentem dalszej międzynarodowej transformacji Grupy Press Glass – podkreśla Bogdan Siwiński.

Rozwiązanie nie zakończyło się na jednym wdrożeniu, lecz stało się fundamentem dalszej międzynarodowej transformacji Grupy Press Glass.

Fundament dalszej transformacji

Dużym wyzwaniem było stworzenie jednego środowiska HR dla wielu spółek w różnych państwach. Monika Kciuk tłumaczy, że od początku przyjęto prostą zasadę: wspólny standard powinien być podstawą, ale nie może ignorować lokalnej specyfiki. Dlatego nie narzucano odgórnie rozwiązań. Dużo czasu poświęcono na warsztaty, rozmowy i analizę tego, jak pracują poszczególne zespoły. Do tego doszła analiza lokalnych wymagań prawnych i biznesowych.

Nie narzucano odgórnie rozwiązań. Dużo czasu poświęcono na warsztaty, rozmowy i analizę tego, jak pracują poszczególne zespoły.

– Dzięki temu mogliśmy zdecydować, co warto ujednolicić w całej grupie, a gdzie potrzebne są lokalne rozwiązania. W przypadku Chorwacji bardzo blisko współpracowaliśmy z lokalnym zespołem HR oraz firmą King ICT, która wspierała nas w zapewnieniu zgodności z lokalnymi przepisami prawa pracy, podatkowymi i ubezpieczeniowymi. Takie podejście pozwoliło nam stworzyć Global Template, który można wykorzystać przy kolejnych wdrożeniach bez budowania całego rozwiązania od początku – wyjaśnia Monika Kciuk.

Global Template to wspólny model procesów, konfiguracji i standardów HR. Wdrożenie w Chorwacji odbywało się już z wykorzystaniem doświadczeń i rozwiązań wypracowanych w Polsce, a polski zespół pełnił rolę eksperta merytorycznego.

– To ogromna wartość. Ludzie, którzy przeszli przez cały proces – od warsztatów, przez projektowanie i testy, aż po Go-Live – będą mogli wykorzystać to doświadczenie przy kolejnych wdrożeniach. Dzięki temu nie zaczynamy za każdym razem od zera. Możemy szybciej uruchamiać wdrożenia w kolejnych spółkach, ograniczać ryzyko i korzystać z doświadczeń, które już zdobyliśmy. Dlatego dla mnie ten projekt nie jest po prostu wdrożeniem systemu HR. To fundament dalszej transformacji Press Glassu i jednocześnie wiedza, którą możemy zabierać ze sobą do kolejnych krajów – podkreśla Monika Kciuk.

Cyfryzacja zmienia codzienną pracę

Jednym z najważniejszych etapów transformacji był projekt Paperless. W jego ramach zdigitalizowano dokumentację pracowniczą około 3 tys. osób. W sumie setki tysięcy stron dokumentów, które obecnie są dostępne elektronicznie i bezpiecznie przechowywane w systemie. Wdrożenie elektronicznych akt osobowych nie oznaczało jedynie przeniesienia dokumentów do systemu. Oznaczało całkowitą zmianę sposobu pracy i obsługi procesów kadrowych. 

Największą zmianę widać w obszarze czasu pracy – udało się wyeliminować około 95 proc. papierowych wniosków m.in. w takich sprawach jak: wnioski o niektóre nieobecności, wyjścia prywatne czy zlecanie lub odbiór nadgodzin. To bardzo odciążyło zespoły HR.

– Dzisiaj pracownicy mają dostęp do swoich danych i czasu pracy z poziomu telefonu. Mogą złożyć wniosek o urlop czy zmianę konta bez przychodzenia do firmy. To szczególnie ważne dla osób, które są poza zakładem, na przykład pracowników przebywających na urlopach związanych z macierzyństwem czy dłuższych nieobecnościach – zauważa Monika Kciuk.

Zdigitalizowano również procesy związane z zatrudnianiem i zmianami warunków pracy. Wnioski o przedłużenie umowy, zmianę stawki, stanowiska czy rozwiązanie umowy odbywają się dziś elektronicznie w SAP. Każdy pracownik może sam sprawdzić swoje dokumenty w eTeczce, a menedżer może w każdej chwili zweryfikować dane swojego pracownika.

Cyfryzacja naprawdę zmienia codzienną pracę!

– To jest dla nas bardzo praktyczny przykład tego, jak cyfryzacja naprawdę zmienia codzienną pracę – podkreśla Monika Kciuk.

Przede wszystkim ludzie

Dodaje, że sukces tak dużego projektu zawsze zależy przede wszystkim od ludzi.

– Dlatego bardzo dużo czasu poświęciliśmy komunikacji, szkoleniom i przygotowaniu użytkowników do nowych procesów. Chcieliśmy, aby każdy rozumiał nie tylko, jak działa system, ale również dlaczego ta zmiana jest ważna – mówi Monika Kciuk.

Sukces tak dużego projektu zawsze zależy przede wszystkim od ludzi. Dlatego bardzo dużo czasu poświęcono komunikacji, szkoleniom i przygotowaniu użytkowników.

Mimo skali projektu w Press Glassie pracował nad nim stosunkowo niewielki zespół. Przy Employee Central, Onboardingu i SAP HCM kluczowe były cztery osoby, a przy Recruiting Management zespół liczył dwie osoby. Było to możliwe, bo wszystkie osoby miały bardzo szeroką wiedzę o procesach HR.

– Mogłyśmy uczestniczyć w różnych spotkaniach z konsultantami i wzajemnie się zastępować. Gdy pojawiała się kwestia wymagająca dodatkowej decyzji, omawiałyśmy ją wspólnie i podejmowałyśmy decyzję co do dalszego kierunku – opowiada Monika Kciuk.

Po stronie SD Worx w projekcie pracowało około 25 konsultantów i programistów. Bogdan Siwiński, project manager w SD Worx, przyznaje, że z jego punktu widzenia największym wyzwaniem była realizacja szerokiej transformacji HR przy ograniczonej dostępności niewielkiego zespołu biznesowego Press Glassu oraz konieczność ścisłej koordynacji działań pomiędzy Press Glassem, NTT DATA odpowiedzialnym za obszar ERP i SD Worx odpowiedzialnym za obszar HR.

– Szczególnego znaczenia nabrało dokładne planowanie prac z odpowiednim wyprzedzeniem. Zespół Press Glassu, realizując równolegle swoje codzienne obowiązki operacyjne oraz uwzględniając okresy urlopowe, musiał mieć wystarczająco dużo czasu na organizacyjne przygotowanie się do kolejnych etapów projektu. Szczególnie istotne było precyzyjne harmonogramowanie warsztatów koncepcyjnych, szkoleń zespołu wdrożeniowego, testów rozwiązania, migracji danych oraz działań związanych ze startem produkcyjnym. Dzięki takiemu podejściu możliwe było zapewnienie właściwego zaangażowania kluczowych użytkowników i utrzymanie wysokiej jakości realizowanych prac pomimo napiętego harmonogramu projektu – mówi Bogdan Siwiński.

Projekt momentami szalony

Przy testach i przygotowaniu organizacji do startu zaangażowano cały Dział Personalny i Wynagrodzeń firmy Press Glass. Było to ważne, bo osoby, które później miały pracować w systemie, mogły same go przetestować, nauczyć się go i mieć wpływ na końcowe rozwiązania.

– W efekcie technologia zmieniła nie tylko sposób obsługi procesów, ale również kompetencje naszego zespołu. Ludzie, którzy byli zaangażowani w projekt, bardzo dobrze znają rozwiązanie i mogą samodzielnie je rozwijać – mówi Monika Kciuk.

Technologia zmieniła nie tylko sposób obsługi procesów, ale również kompetencje zespołu.

Dopytywana o trudne momenty, przyznaje, że wdrożenie nie było bynajmniej pasmem samych przyjemnych chwil. Były nadgodziny, praca w weekendy i święta.

– Jedna z koleżanek, która na co dzień pracowała w oddziale w Tczewie, przejechała tysiące kilometrów, żeby uczestniczyć w spotkaniach z konsultantami. W okresie poprzedzającym start produkcyjny spędzałyśmy często więcej czasu ze współpracownikami niż w domu – wspomina Monika Kciuk.

Przyznaje, że momentami było to nawet trochę szalone.

– Jestem jednak z tego zespołu ogromnie dumna. W naszej czwórce były osoby ze stażem w Press Glassie liczącym od 11 do 23 lat. My nie tylko ze sobą pracujemy, ale też dobrze się znamy, lubimy, uzupełniamy i możemy na siebie liczyć. Wiele osób nie wierzyło, że w takim składzie damy radę. A jednak się udało – dodaje Monika Kciuk.

Pracownicy częścią zmiany

O sukcesie wdrożenia trudno byłoby mówić, gdyby nie udało się przekonać do niego pracowników. Nie od dziś wiadomo, że każda zmiana budzi opór, a zmiana utrwalonych nawyków bywa trudniejsza niż wprowadzenie nowej technologii.

– Wiedzieliśmy, że możemy stworzyć najlepszy system, ale jeżeli pracownicy nie będą chcieli z niego korzystać, to cały wysiłek nie będzie miał sensu – nie ukrywa Monika Kciuk.

Dlatego od początku jej zespół podjął starania, by użytkownicy końcowi byli częścią zmiany. Przygotowano film promocyjny, w którym wystąpili sami pracownicy, a także blisko 30 krótkich filmów szkoleniowych dotyczących poszczególnych procesów.

– Przeprowadziliśmy również indywidualne spotkania z kilkudziesięcioma pracownikami produkcji. To właśnie oni stali się później naszymi ambasadorami i wsparciem na halach produkcyjnych. Oswajaliśmy ludzi z tym, co ich czeka – wyjaśnia nasza rozmówczyni.

Dodaje, że szczególnie zależało jej na pracownikach produkcji, którzy wcześniej mieli ograniczony dostęp do narzędzi cyfrowych. Pytana o to, czy spotkała się z oporem wobec zmian, tajemniczo się uśmiecha. Po chwili wspomina sytuacje, które z perspektywy czasu już raczej śmieszą. Przykład? Kilku pracowników nie chciało podać prywatnych maili. Na oświadczeniach RODO wpisywali adresy takie jak: nacotokomu@gmail.com czy bosaptakchce@o2.pl.

– Zdarzali się i tacy, którzy krótko po starcie produkcyjnym mówili: „proszę mnie z tego wypisać”. Dziś każdy pracownik bez wyjątków korzysta z SAP, co uważam za jeden z największych sukcesów projektu. To najlepszy dowód, że największą zmianę robi nie sama technologia, ale ludzie, którzy pomagają innym z niej korzystać – mówi Monika Kciuk.

Zdarzali się tacy, którzy krótko po starcie produkcyjnym mówili: „proszę mnie z tego wypisać”. Dziś każdy pracownik bez wyjątków korzysta z SAP.

Bogdan Siwiński ocenia, że akceptacja nowych rozwiązań przez pracowników produkcyjnych przebiegła zaskakująco łatwo.

– Szybko zaczęli oni aktywnie korzystać z mobilnych usług HR, elektronicznych wniosków i cyfrowego rozliczania czasu pracy – uważa Bogdan Siwiński.  

Długofalowa transformacja

Mówiąc o korzyściach operacyjnych z wdrożenia, Monika Kciuk podkreśla, że była to inwestycja w długoterminową transformację. Dlatego trzeba na nią patrzeć szerzej niż tylko przez pryzmat bezpośrednich oszczędności. Przed uruchomieniem systemu we wszystkich polskich zakładach oraz w spółkach chorwackiej i litewskiej wymieniono system rejestracji czasu pracy. Koszt tej części projektu wyniósł ok. 500 tys. zł. Równolegle realizowano kilka projektów towarzyszących, między innymi integrację rozwiązania do rozliczania podróży służbowych oraz przygotowanie i skanowanie akt osobowych.

– Już teraz widzimy jednak bardzo konkretne korzyści. Mamy więcej przestrzeni w biurach, bo mogliśmy zrezygnować z części szaf na akta i segregatory. Pracownicy Działu Personalnego i Wynagrodzeń poświęcają mniej czasu na czynności administracyjne. Więcej czasu mogą za to przeznaczać na pracę merytoryczną, rozwój kompetencji i nowe zadania, które pojawiają się wraz z rozwojem organizacji. Dodatkową wartością jest to, że wypracowane rozwiązanie możemy wykorzystać w kolejnych spółkach, więc każda następna implementacja nie zaczyna się od zera – podkreśla Monika Kciuk.

Największą wartością projektu nie jest pojedyncza funkcjonalność, ale stworzenie spójnego, cyfrowego i skalowalnego modelu HR dla rozwijającej się międzynarodowej grupy.

Pytana o najważniejsze korzyści biznesowe, jakie Press Glass osiągnął dzięki projektowi, Monika Kciuk dzieli je na cztery grupy. Po pierwsze, digitalizacja i ograniczenie papieru – w obszarze ewidencji i rozliczania czasu pracy liczba dokumentów papierowych została ograniczona o około 95 proc. Po drugie, dostępność usług HR. Pracownicy mogą korzystać z systemu również z urządzeń mobilnych, sprawdzać swoje dane, harmonogramy, składać wnioski i śledzić ich status. Po trzecie, standaryzacja i jakość danych. Employee Central pozwolił zbudować wspólną strukturę organizacyjną i spójne środowisko danych HR dla objętych projektem spółek. I wreszcie – skalowalność. Dzięki Global Template rozwiązanie wdrożone w Polsce stało się podstawą kolejnego wdrożenia w Chorwacji i będzie mogło być wykorzystywane w następnych spółkach.

– Dlatego największą wartością projektu nie jest pojedyncza funkcjonalność, ale stworzenie spójnego, cyfrowego i skalowalnego modelu HR dla rozwijającej się międzynarodowej grupy – podsumowuje Monika Kciuk.

Główne wnioski

1. Cyfrowa transformacja HR w Press Glassie przyniosła wymierne efekty biznesowe, w tym ograniczenie papierowej dokumentacji o około 95 proc. oraz usprawnienie codziennej pracy pracowników i działów HR.
2. Kluczem do powodzenia projektu było połączenie globalnej standaryzacji procesów z lokalnymi uwarunkowaniami. Dzięki temu powstał model możliwy do skutecznego powielania w kolejnych krajach.
3. Samo wdrożenie technologii nie gwarantuje sukcesu. O akceptacji nowych rozwiązań przesądziły dobrze przeprowadzona komunikacja, szkolenia oraz aktywne włączenie pracowników w proces transformacji.

Artykuł powstał na zlecenie SAP.