Twórca WiseGroup ruszył z prywatnym funduszem. Zainwestuje miliony we wzrostowe spółki

Do polskich spółek technologicznych zaczął płynąć długo wyczekiwany publiczno-prywatny kapitał. Wśród aktywnych już funduszy venture capital (VC), które wsparł PFR Ventures w ramach programu Fundusze Europejskie dla Nowoczesnej Gospodarki (FENG), są 4growth VC, Hard2beat oraz Aegis Capital.

Natomiast dla spółek, które wolą bądź muszą sięgnąć wyłącznie po prywatny kapitał, właśnie pojawiła się nowa opcja. Szymon Negacz, twórca doradczej WiseGroup, założył własny fundusz: WiseVentures (nie mylić z Wise Ventures ASI będącą głównym akcjonariuszem giełdowej spółki Larq). Zamierza angażować się w jedną lub dwie firmy rocznie, w pierwszą jeszcze w tym roku.

– Zakładamy inwestycje po maksymalnie 5 mln zł. Nie oznacza to jednak, że odpuścimy świetny projekt tylko dlatego, że będzie wymagał np. 20-30 mln zł. Należę do Corporate Connections [międzynarodowej organizacji biznesowej – red.] i mam wstępne ustalenia z innymi polskimi przedsiębiorcami co do koinwestycji, gdy nadarzy się okazja. Jednak pierwsze dwie inwestycje na pewno zrealizujemy samodzielnie. Ryzyko na starcie zawsze jest największe, a ja wolę ryzykować własnymi pieniędzmi niż relacjami – mówi Szymon Negacz, założyciel WiseGroup i WiseVentures.

Od doradztwa do realizacji nowej strategii

Własną działalność doradczą w zakresie sprzedaży i marketingu B2B przedsiębiorca zaczął we wrześniu 2018 r., a przełomem okazał się okres pandemii COVID-19. Wymusiła ona w wielu przedsiębiorstwach wprowadzenie zmian w strategii.

– Nasz biznes w 2021 r. eksplodował, zwiększyliśmy przychody z 2,5 do 8,5 mln zł. Nigdy później nie powtórzyliśmy takiej dynamiki – świadomie, bo taki wzrost niesie za sobą wiele organizacyjnych problemów – wyjaśnia Szymon Negacz.

Rok 2021 r. okazał się przełomowy także pod innym względem. Twórca WiseGroup zrozumiał, że opracowanie nawet najlepszego planu to tylko połowa sukcesu. Wiele zależy jeszcze od jego wdrożenia – znalezienia agencji, zrekrutowania pracowników itd.

– W konsekwencji część klientów nie była zadowolona, bo zapłacili za transformację, a my „nie dowieźliśmy” wyników. Próbowaliśmy więc tworzyć sieć partnerską odpowiedzialną za kolejne etapy wdrożenia, co kompletnie się nie sprawdziło. Dlatego w 2022 r. założyłem WiseGroup. Uznałem, że to my musimy wziąć na siebie opracowanie i wdrożenie usprawnień w firmie klienta. W przeciwnym razie, gdy zaangażowanych jest nawet kilkunastu wykonawców, odpowiedzialność się rozmywa i finalnie trudno ustalić, dlaczego plan nie przynosi rezultatów – tłumaczy Szymon Negacz.

Od zera do 60 mln zł przychodów w siedem lat

Grupa zatrudnia już ok. 170 osób, a na koniec roku powinno ich być ok. 200 i na tym się nie skończy. Przychody w pierwszym półroczu wyniosły 27,2 mln zł, a to drugie jest zawsze lepsze, więc bieżący rok prawdopodobnie zakończy się z ok. 60 mln zł sprzedaży (wobec 40,1 mln zł w 2024 r.). Zysk EBITDA powinien wzrosnąć z 12 do ok. 15-17 mln zł.

– I właśnie m.in. z uwagi na nadwyżkę finansową założyliśmy fundusz – możemy wykorzystać ją do następnego etapu rozwoju. WiseVentures to logiczna kontynuacja naszej drogi. Skoro jako doradcy pomagamy firmom mądrze rosnąć, to chcemy robić to samo jako inwestorzy. Będziemy jednak skupiać się na segmencie firm rozwijających sprzedaż i marketing, którego nie możemy obsługiwać w ramach naszego podstawowego biznesu – mówi Szymon Negacz.

– Mamy dla firm wszystko, czego potrzebują do mądrego wzrostu: know-how, doświadczenie, ludzi, pieniądze i przede wszystkim potencjalnych klientów. Otrzymujemy ok. 350 zapytań miesięcznie, a co najmniej połowę musimy odrzucać, bo wykraczają poza naszą specjalizację. Nie chcemy tworzyć grupy 20 spółek, w której nie byłoby wiadomo, co od której można kupić. Nie chcemy też odsyłać klientów do innych podmiotów, ponieważ ryzykowalibyśmy własną reputacją. Moglibyśmy natomiast przekazywać zlecenia spółkom portfelowym WiseVentures – uprzednio starannie przez nas przeanalizowanym, które jesteśmy w stanie kompleksowo wesprzeć niezbędnymi zasobami, by ostatecznie dostarczyć wartość klientowi – dodaje Michał Balcerzak, konsultant biznesowy WiseGroup współzarządzający funduszem WiseVentures.

Skoro jako doradcy pomagamy firmom mądrze rosnąć, to chcemy robić to samo jako inwestorzy.

Trzy główne problemy przedsiębiorców

Fundusz nie szuka firm na etapie tworzenia. Chce przekonać do współpracy przede wszystkim przedsiębiorców mierzącymi się z trzema głównymi problemami: brakuje im sparing partnera do wymiany myśli, mają problem z delegowaniem zadań i są sfrustrowani tym, że po iluś latach prowadzenia firmy nie rozwija się ona zgodnie z ich oczekiwaniami. Chcieliby oni mieć biznes funkcjonujący i rosnący bez nich, ale brakuje im pomysłów i pieniędzy na zmiany.

– Do tego często dochodzi przytłaczające poczucie samotności. Możemy realnie pomóc, jednak nie zamierzamy wyręczać nikogo w prowadzeniu własnej firmy. W pewnym sensie tworzymy nową kategorię – „growth operating partner” – zapewniając niezbędne zasoby do przeprowadzenia strategicznej i operacyjnej transformacji. Naszym celem jest odzyskanie przez właściciela niezależności oraz wsparcie w mądrym, zrównoważonym wzroście. To, że WiseVentures działa na „silniku” WiseGroup, stanowi nasz wyróżnik i przewagę, którą trudno skopiować. Nie widzimy na rynku żadnego innego podmiotu działającego w taki sposób – mówi Michał Balcerzak.

– Mamy już w tym doświadczenie. Jako WiseGroup zainwestowaliśmy do tej pory w dwie firmy. Let's automate, które zajmuje się automatyzacją i cyfryzacją firm, rozrosło się w 2,5 roku z 3 do 30 osób, a przychody wzrosły z 200 tys. zł do ok. 4 mln zł. Natomiast kancelaria prawno-podatkowa Finerto zwiększyła w ubiegłym roku sprzedaż z 0,5 do 3 mln zł, a w tym osiągnie ok. 7 mln zł. Dokładnie już przećwiczyliśmy, w jaki sposób wspierać firmy we wzroście. Zamiast rekrutować dyrektorów każdego obszaru, spółka może korzystać z naszych zasobów w ramach współdzielonych usług i skupić się na swoich fundamentach – dodaje Szymon Negacz.

W obu spółkach WiseGroup celowo kupił tylko po 30 proc. udziałów, bo głównym beneficjentem zmian mają być założyciele firm. Model obejmowania mniejszościowych, choć znaczących, pakietów będzie kontynuowany w ramach WiseVentures.

Przeczytaj: Momentum Capital Partners rośnie w siłę. Fundusz zamierza zainwestować 150 mln zł w startupy

Podejście odmienne od typowego funduszu

WiseGroup ma już niemal docelowy kształt. Szuka jeszcze tylko firmy doradzającej w obszarze szeroko pojętej realizacji strategii.

– Niedawno chcieliśmy kupić spółkę portfelową jednego z funduszy VC. Jej założyciel przyznał nam wprost, że inwestor w niczym mu nie pomógł przez sześć lat. Natomiast od tego inwestora usłyszałem, że tak właśnie wygląda rynek: przy dużym portfelu spółek [kilkuosobowe fundusze VC mają ich nieraz nawet ponad 20 – red.] pomaga się przede wszystkim tym, które rokują najlepiej. Taki biznes. A mówimy o funduszu współfinansowanym w 80 proc. z publicznych pieniędzy. Mam problem z takim podejściem, dlatego w WiseVentures będziemy korzystać wyłącznie z prywatnego kapitału. Na początek tylko z własnego – mówi Szymon Negacz.

W kolejne spółki będzie inwestować już przez fundusz nie tylko w celu uniknięcia tworzenia zbyt dużej organizacji o niezrozumiałej strukturze. Każde potknięcie WiseGroup lub jej założyciela, rzutowałoby na wizerunek wszystkich spółek. Ponadto rozproszona struktura ułatwi w przyszłości potencjalną sprzedaż udziałów w firmach.

– Założenie funduszu wynika również z innej motywacji. Jedna z firm, w której prowadziłem transformację w ramach WiseGroup, zwiększyła przychody z 50 do 100 mln zł głównie dzięki optymalizacji procesów sprzedaży i onboardingu do działu handlowego. Podobnych przykładów mądrego wzrostu mamy więcej – i zdarza się, że żałujemy, że poza ustalonym wynagrodzeniem nie mamy udziału we wzroście wartości takich firm. WiseVentures nam to umożliwi – wyjaśnia Michał Balcerzak.

Zdaniem inwestora

Każdy fundusz musi wspierać spółki z największym potencjałem

Obowiązkiem każdego funduszu jest zadbanie o maksymalizację zysku dla swoich inwestorów. Dotyczy to w równym stopniu podmiotów w pełni prywatnych i tych wspieranych kapitałem publicznym, bo zysk wracający np. do PFR Ventures trafia później z powrotem na rynek i wspiera kolejne firmy.

Zarządzający funduszem, jak wszyscy, mają ograniczony czas i uwagę. Muszę więc cyklicznie oceniać potencjał całego portfela i wspierać firmy z największym potencjałem, które mogą osiągnąć najwyższą wartość. Nie zawsze są to te, którym w danym momencie idzie najlepiej. W konsekwencji brakuje czasu na zajmowanie się biznesami, którym z różnych powodów ewidentnie nie idzie. To może rodzić konflikty, bo najczęściej przedsiębiorcy nie chcą pomocy, gdy wszystko się udaje, a oczekują jej, gdy jest źle. A źle idzie bardzo wielu startupom, zwłaszcza gdy inwestuje się na wczesnym etapie rozwoju.

Większość funduszy przekonuje, że oferuje tzw. wartość dodaną. I naprawdę w to wierzymy. Tylko że mamy swoje ograniczenia i wybrane obszary, w których rzeczywiście możemy wnieść wartość. Jako S20 nie pomożemy w kodowaniu, bo tylko jeden z partnerów ma inżynierskie wykształcenie. Jesteśmy przede wszystkim przedsiębiorcami, więc możemy pomóc np. w przeprowadzeniu kolejnej rundy inwestycyjnej lub służyć radą. Ale to będzie tylko rada. Po inwestycji stajemy się zespołem, ale to założyciel startupu bierze udział w wyścigu, a my możemy co najwyżej serwisować pojazd. Nie dojedziemy do mety za niego.

Bartłomiej Gola

współzałożyciel i partner w funduszu S20

Rentowne firmy usługowe i produktowe o niedużej skali

Fundusz interesują spółki rozwijające sprzedaż i marketing – m.in. agencje marketingowe i reklamowe, firmy szkoleniowe, konsultingowe czy SaaS-owe (oferujące produkt modelu abonamentowym) – które osiągają 1-10 mln zł sprzedaży rocznie i dodatni wynik EBITDA przy powtarzalnych przychodach.

– Nie oczekujemy wysokiej rentowności na starcie. Jeśli model biznesowy i zespół mają potencjał, a my widzimy dźwignię do wzrostu, potrafimy zoptymalizować procesy, zwiększyć marżę i uwolnić kapitał obrotowy. To przekłada się na realny wzrost wartości biznesu. Najważniejsze dla nas, oprócz znalezienia dźwigni do wzrostu, jest zespół i założyciel. Szukamy ludzi otwartych na współpracę i wdrażanie zmian – mówi Michał Balcerzak.

Podkreśla, że branża jest bardzo rozdrobniona, a potencjał wzrostu duży. Zwraca uwagę na to, że większość agencji marketingowych to mikro i małe firmy (1-15 osób), a „średni rynek” dopiero się buduje.

– Widzimy w tym dużą szansę. Naszym celem nie jest inwestowanie w przyszłe jednorożce [startupy wyceniane na co najmniej 1 mld dolarów – red.], tylko w firmy, które można przesunąć z poziomu „mała” do „średnia”: operacyjnie, zespołowo i finansowo – tłumaczy Michał Balcerzak.

– Jednym z argumentów przemawiających za współpracą z nami jest to, że możemy trzymać spółkę w portfelu tak długo, jak będzie przynosiła nam wartość. Nie mamy żadnych zobowiązań względem okresu zaangażowania, żaden inwestor nie będzie domagał się od nas sprzedaży udziałów. Jeśli na jakimś etapie wspólnik zakomunikuje nam chęć exitu, to ustalimy wycenę i poszukamy nowego właściciela. Nie zamierzamy działać z pozycji siły i wymuszać na przedsiębiorcy działań niekorzystnych dla jego biznesu – podsumowuje Szymon Negacz.

Zdaniem eksperta

Diametralna zmiana znaczenia marketingu B2B

Przez lata marketing B2B był traktowany po macoszemu – jako mniej efektowny i mniej istotny niż jego konsumencki odpowiednik. Firmy produkcyjne koncentrowały się na relacjach z dystrybutorami i hurtownikami, a nie z końcowymi klientami. Nie widziały potrzeby inwestowania w marketing – dopóki sprzedaż „po prostu się kręciła”.

To się jednak zmienia i to szybko. Po pierwsze, rynek się nasycił. Czarne kalosze, jako metafora produktu spełniającego podstawową potrzebę, dziś już nie wystarczą. Wyróżnienie się stało się konieczne, a to wymaga strategii, komunikacji i nowoczesnego podejścia do klienta.

Po drugie, cyfrowa transformacja, przyspieszona przez pandemię, obnażyła słabość pośredników. Wielu z nich nie ma zasobów ani motywacji, by inwestować w nowe technologie. Stają się wąskim gardłem rozwoju, a producenci coraz częściej szukają sposobów, by dotrzeć do klienta bez ich udziału.

Po trzecie, polskie firmy coraz śmielej wychodzą na świat. Suempol przejął brytyjską firmę Copernus, Elemental Holding amerykańską Colt Recycling – przykłady można by jeszcze wymieniać. Międzynarodowa ekspansja wymaga jednak profesjonalizacji, także w obszarze marketingu.

Wreszcie po czwarte, coraz więcej firm testuje lub wdraża model D2C [direct to consumer – red.], czyli sprzedaż bezpośrednią. A to oznacza konieczność zmiany praktycznie całej organizacji: od komunikacji i brandingu, przez logistykę, po obsługę klienta. Bez zrozumienia potrzeb użytkownika końcowego D2C się nie uda.

Problem tkwi w tym, że większość firm B2B ma małe, wyspecjalizowane działy marketingu, skupione dotąd głównie na relacjach handlowych. Brakuje im kompetencji znanych z B2C, dotyczących cyfrowej komunikacji, treści, pracy z danymi. Muszą to szybko nadrobić. Tymczasem oferta dużych firm doradczych, w tym przedstawicieli tzw. Wielkiej Czwórki [ Deloitte, EY, PwC i KPMG – red.], bywa zbyt droga, zbyt ogólna i zbyt oderwana od realiów lokalnych firm, zwłaszcza rodzinnych. Często też kończy się na analizie – bez realnego wdrożenia.

Rośnie więc przestrzeń dla wyspecjalizowanych podmiotów, które łączą strategiczne myślenie z działaniem. Jako Future.Company również wspieramy firmy B2B w tej transformacji – nie tylko marketingowej, ale często szerzej, biznesowej. Kluczem jest podejście partnerskie, oparte na współodpowiedzialności za wynik. Tego firmy naprawdę dziś potrzebują.

Olgierd Cygan

partner zarządzający Future.Company

Główne wnioski

1. Wyniki
   Szymon Negacz ruszył z własną działalnością doradczą w zakresie sprzedaży i marketingu B2B we wrześniu 2018 r. Przełom przyniosła pandemia COVID-19, która wymusiła w wielu przedsiębiorstwach wprowadzenie zmian w strategii. W tym okresie przedsiębiorca zaczął wspierać klientów nie tylko w tworzeniu strategii, ale też jej realizacji, biorąc pełną odpowiedzialność za efekt: w ten sposób powstała WiseGroup. W 2025 r. przychody wzrosną prawdopodobnie z ok. 40 do 60 mln zł, a zysk EBITDA z 12 do 15-17 mln zł. Nadwyżka finansowa umożliwiła stworzenie własnego, w pełni prywatnego funduszu.
2. Plany
   WiseVentures szuka spółek rozwijających sprzedaż i marketing – m.in. agencji marketingowych i reklamowych, firm szkoleniowych, konsultingowych czy SaaS-owych (oferujących produkt modelu abonamentowym) – które osiągają 1-10 mln zł sprzedaży rocznie i dodatni wynik EBITDA przy powtarzalnych przychodach. Zamierza inwestować w 1-2 spółki rocznie po maksymalnie 5 mln zł.
3. Cele
   Fundusz chce przekonać do współpracy przede wszystkim przedsiębiorców mierzącymi się z trzema głównymi problemami: brakuje im sparing partnera do wymiany myśli, mają problem z delegowaniem zadań i są sfrustrowani tym, że po iluś latach prowadzenia firmy nie rozwija się ona zgodnie z ich oczekiwaniami. Oferuje im know-how, doświadczenie, ludzi, pieniądze i przede wszystkim potencjalnych klientów.