Wojsko, administracja, Wielka Czwórka i nie tylko. Jak SAP w Polsce przeprowadza cichą ofensywę, na której wzorują się inne kraje. „Kiedyś liczył się kwartał i wystawienie faktury" (WYWIAD)

Grzegorz Nawacki, Cezary Szczepański, XYZ: Miał pan „stan przedzawałowy”, gdy Donald Tusk mówił o repolonizacji gospodarki i preferowaniu dostawców z Polski?

Piotr Ferszka, prezes SAP-a w Polsce: Nie. Naszym największym konkurentem nie są dostawcy z Polski, lecz „do nothing”, czyli brak decyzji ze strony biznesu. Jeśli klient nic nie robi, traci czas, a tego nie da się odzyskać. Czas to zasób nieodnawialny. Z tym konkurujemy najbardziej.

Ale przecież waszym klientem jest sektor publiczny.

Tak, mamy wielu klientów publicznych.

Jak bardzo są oni istotni dla biznesu SAP-a w Polsce?

Jeśli definiować sektor publiczny jako instytucje stricte rządowe – jak Ministerstwo Obrony Narodowej, Ministerstwo Sprawiedliwości czy ZUS – to rzeczywiście trudno podać dokładny udział w przychodach. My sektor publiczny rozumiemy szerzej – obejmuje on zarówno instytucje rządowe, jak i spółki Skarbu Państwa. Wtedy ten udział to około 30–40 proc. naszych przychodów. To zależy m.in. od koniunktury gospodarczej czy od cyklu wyborczego, bo on wpływa na tempo podejmowania decyzji inwestycyjnych.

Wojsko korzysta z technologii SAP

MON? Polskie wojsko korzysta z waszych systemów?

Tak. Nie mogę wchodzić w szczegóły, ale jesteśmy dużym dostawcą. Podobnie jak w sektorze komercyjnym obsługujemy procesy produkcyjne, magazynowe, kadrowe, płacowe czy księgowe – tak samo w sektorze publicznym wspieramy kluczowe procesy administracyjne.

A w sektorze publicznym polityka bywa istotna, teraz premier zadeklarował preferowanie polskich dostawców. Choć, jak to ma działać w praktyce nikt dotychczas nie powiedział.

Nie mamy tu obaw. Działamy w Polsce od 30 lat, klienci korzystają z naszych usług ze względu na jakość. Od kilku lat rośniemy bardzo dynamicznie i zakładamy, że ten wzrost utrzyma się w kolejnych latach. Naszym największym zmartwieniem nie jest popyt, lecz zasoby – ludzie i kompetencje. Dlatego inwestujemy w edukację i rynek pracy.

Afera HoReCa. Prezes SAP przeciwko manipulacjom

Zabrał pan niedawno głos w temacie funduszy KPO dla branży HoReCa, broniąc przedsiębiorców.      

Uważam, że nie jest dobre wkładanie wszystkich do jednego worka. Bez względu na to, czy to HoReCa, czy inna branża – twierdzenie, że generalnie wszystko to jedno wielkie oszustwo, jest nie na miejscu.

Trzeba krytykować błędny proces dysponowania funduszami i jego patologię, ale nie można tego wyolbrzymiać i traktować jako zjawiska na skalę totalną. I skoro mleko już się wylało, można też podejść inaczej i spojrzeć szerzej. Jachty wyprodukowała stocznia w Węgorzewie – w związku z tym te pieniądze zostały w Polsce, zbudowały jakieś małe przedsiębiorstwo, które produkuje jachty. Te jachty pływają po Mazurach, zarabiają, generują wpływy podatkowe. Inna rzecz, jak mówimy o jachcie, to ludzie od razu mają skojarzenie z Monte Carlo. A to jest nieuzasadniona paralela.

Od lat jestem też prywatnym przedsiębiorcą i uważam, że dobre projekty bronią się same. Ponadto fundusze unijne wymagają sporego wkładu własnego. Taki przedsiębiorca i tak spojrzy: „Czy ta zainwestowana złotówka, z której część to dofinansowanie, oraz czas, który wkładamy w projekt, rzeczywiście się opłaca?

Trzeba krytykować błędny proces dysponowania środkami i jego patologię, ale nie można tego wyolbrzymiać i traktować jako zjawiska na skalę totalną.

Przedsiębiorcza kariera Piotra Ferszki

Czym się pan zajmował jako przedsiębiorca?

Moje doświadczenia obejmują kilka branż – budowlaną, HoReCa, nieruchomości. Obecnie najbardziej pochłaniają mnie odnawialne źródła energii i od lat w nie inwestuję. To temat, który jest mi naprawdę bliski, angażuję się w projekty związane z energetyką wiatrową i buduję swoją własną elektrownię wodną. Uważam, że transformacja energetyczna w Polsce to ogromna szansa, nie tylko biznesowa, ale też społeczna i środowiskowa. Dlatego cieszę się, że mogę być częścią tego procesu, także jako członek Towarzystwa Rozwoju Małych Elektrowni Wodnych. To dla mnie sposób, żeby łączyć doświadczenie zawodowe z czymś, co ma realny wpływ na przyszłość

A w kontekście HoReCa – byłem kiedyś właścicielem restauracji i wiem, jaki to trudny kawałek chleba.

Przedsiębiorcy a rozwój Polski

To pan rozumie ból tej branży.

Tak, mam ogromny szacunek do prywatnych przedsiębiorców – niezależnie od tego, czy prowadzą małą firmę, czy dużą. To ludzie, którzy codziennie ciężko pracują, często bez urlopów, bez gwarancji sukcesu, ale z ogromną determinacją. Mam wielki podziw dla tych, którzy mimo trudności chcą działać, inwestować.

Od 1989 roku Polska rozwija się fenomenalnie – właśnie dzięki takim ludziom. Dzięki ich uporowi, odwadze, a czasem nawet tej specyficznej, biznesowej arogancji. Bywa, że idziemy "z szablą na czołgi", ale dzięki temu idziemy do przodu.

Dziś nie mamy już kompleksów wobec mitycznego Zachodu – w wielu dziedzinach to my wyznaczamy trendy. Dlatego powinniśmy w pełni korzystać z KPO, z dostępnych funduszy – zwłaszcza jeśli zostają w Polsce i służą naszemu rozwojowi.

Mamy spory problem z adopcją funduszy unijnych, a procesy nie pomagają. Bardzo podobała mi się inicjatywa Rafała Brzoski związana z deregulacją. Jako szef SAP i jako prywatny przedsiębiorca – czekam na wymierne efekty i szybkie wdrożenie jak największej części proponowanych zmian.

Czy pana zdaniem polscy przedsiębiorcy powinni mocniej zabierać głos w takich tematach, jak ostatnia afera z pieniędzmi z KPO?

Tak. Jest wiele inicjatyw kierowanych przez przedsiębiorców. Działają organizacje branżowe. Mamy w Polsce 2,2 mln jednoosobowych działalności gospodarczych. Do tego około 15 tys. średnich i prawie 4 tys. dużych przedsiębiorstw. Czyli ponad 2,2 mln właścicieli firm. To dużo – to potencjalnie znaczący elektorat. Ale czy decydujący – trudno powiedzieć. Z tego powodu jako przedsiębiorcy powinniśmy angażować się w również edukację społeczeństwa, dlaczego biznes jest potrzebny Polsce.

Wracając do KPO i funduszy unijnych: myślę, że prawdziwym problemem nie jest to, że 1 proc. pieniędzy został wydany nieracjonalnie. Problemem jest to, że wydaliśmy tylko kilka procent całej dostępnej puli funduszy strukturalnych. Gdybyśmy wydali 100 proc., gospodarka wyglądałaby zupełnie inaczej.

Mamy spory problem z adopcją funduszy unijnych, a procesy nie pomagają. Bardzo podobała mi się inicjatywa Rafała Brzoski związana z deregulacją. Jako szef SAP i jako prywatny przedsiębiorca – czekam na wymierne efekty i szybkie wdrożenie jak największej części proponowanych zmian.

Kto jest konkurentem SAP-a

Wracając do SAP-a, dlaczego wśród konkurentów nie wymienia pan Asseco, Symfonii czy Comarchu?

Ponieważ rzadko się z nimi bezpośrednio spotykamy. Firmy, które poszukują kompleksowych rozwiązań do obsługi złożonych procesów biznesowych, zazwyczaj wybierają SAP. Z innymi graczami konkurujemy głównie w segmencie małych i średnich firm – tam, gdzie mówimy o prostszych systemach, np. kadrowych. Ale nawet w tym obszarze widać wyraźny podział: jeśli klient kieruje się wyłącznie kosztem, często wybiera najtańsze rozwiązanie, czasem dosłownie „za złotówkę”. Natomiast jeśli zależy mu na realnym efekcie biznesowym, to wtedy zaczyna się rozmowa z nami.

SAP znany jest przede wszystkim jako dostawca oprogramowania dla dużych. Chcecie rozepchnąć się wśród średnich i mniejszych biznesów?

Tak. Pokazuje to transformacja SAP-a, a w szczególności SAP Polska. Bardzo mocno postawiliśmy na szeroką współpracę z segmentem MŚP. Działamy z uczelniami, tworząc kierunki kształcące konsultantów SAP-a, dostosowane do realnych potrzeb biznesowych. Drugim filarem jest rozwój kanału partnerskiego. Dziś mamy ok. 70 partnerów i ich liczba rośnie. W całym ekosystemie – partnerskim, klienckim i w samym SAP-ie – działa kilkanaście tysięcy konsultantów. Ale to wciąż za mało.

Jak rozwija się SAP w Polsce

Co to za partnerzy?

Współpracujemy z różnymi firmami – zarówno z małymi, kilkuosobowymi zespołami wyspecjalizowanymi w konkretnych obszarach biznesowych, jak i z przedstawicielami tzw. Wielkiej Czwórki – Deloitte, EY, KPMG czy PwC. Duzi gracze są w stanie realizować projekty o innej skali i złożoności niż mniejsze firmy. Ale ostatecznie najważniejsze jest jedno: jak najlepiej wykorzystać potencjał, jaki daje technologia i wybrać takiego partnera, który realnie pomoże ten potencjał przekuć w wartość biznesową.

Jak wam idzie?

W Polsce SAP ma około 1,4–1,5 tys. klientów. Jeśli doliczyć wdrożenia spoza zakresu ERP rozwiązań SAP, ta liczba jest jeszcze większa. SAP jest dobrze rozpoznawalny na rynku dużych przedsiębiorstw, ale mniej popularny w segmencie MŚP, ale i w nim szybko rośniemy.

Czy jednym z waszych problemów nie jest to, że w Polsce liczba dużych firm od lat praktycznie się nie zmienia?

Nie traktujemy tego jako problemu. Polska gospodarka rośnie, choć poziom inwestycji bywa niezadowalający – a to oczywiście wpływa także na nas. Konsumpcja rośnie, co wspiera rozwój niektórych sektorów, np. handlu czy FMCG. Według danych GUS w Polsce działa blisko 4 tys. dużych przedsiębiorstw. Obsługujemy mniej więcej połowę z nich. To oznacza, że druga połowa wciąż pozostaje do pozyskania.

Ograniczenia dla rozwoju technologii w polskich firmach

Trudno nam sobie wyobrazić, że w Polsce są duże firmy, które nie mają żadnego systemu. Czy realne jest w ogóle pozyskanie takich klientów, w sensie „zabranie” ich konkurencji, biorąc pod uwagę wysoki koszt zmiany?

Tu mamy trochę inną sytuację. SAP wśród dużych firm w Polsce ma bardzo silną pozycję. W praktycznie każdej branży w kluczowych obszarach biznesowych mamy po kilkudziesięciu największych klientów. To są firmy, które często wdrażały SAP-a 10, 15, 20, a nawet 25 lat temu. Naszym największym dobrodziejstwem – i jednocześnie przekleństwem – jest stabilność systemu. Klienci, którzy wdrożyli nasze rozwiązania kilkanaście lat temu, wiedzą, że system działa praktycznie bezobsługowo. Nie mają problemów typu: nagle przestaje działać proces magazynowy czy inny kluczowy proces biznesowy. SAP po prostu działa. Naszym wyzwaniem nie jest więc pozyskanie ich od konkurencji, lecz przekonanie, żeby przeszli z rozwiązań sprzed 15 lat na nowoczesne – chmurowe, oparte na AI, umożliwiające nowoczesne zarządzanie danymi.

SAP daje stabilność, ale staramy się uświadomić klientom, że jeśli firma zatrzyma się na rozwiązaniach sprzed 15 lat, to traci potencjalne źródła przychodów i oszczędności.

Może trzeba popsuć, żeby przestał dobrze działać?

SAP daje stabilność, ale staramy się uświadomić klientom, że jeśli firma zatrzyma się na rozwiązaniach sprzed 15 lat, to traci potencjalne źródła przychodów i oszczędności.

Jak przekonać do wydania milionów

A jak przekonujecie firmy, skoro dla wielu z nich wydanie kolejnych milionów złotych po wcześniejszych dużych inwestycjach jest trudne do zaakceptowania?

To prawda – mamy do czynienia z różnymi podejściami. Są firmy, które są liderami transformacji biznesowej i cyfrowej. Są „głodne nowinek”, choć mają świadomość, że pionierzy zawsze ponoszą ryzyko. Jest takie powiedzenie, że na Dzikim Zachodzie poznawało się pionierów po strzałach w plecach. To oczywiście żart, ale dobrze oddaje istotę sprawy: bycie pierwszym niesie ryzyko, ale i duże korzyści. Pionierzy zawsze ponosili ryzyko, ale w związku z tym rezultaty i pozycja, którą zdobywali, była znacznie lepsza.

Są też firmy, które wolą chwilę poczekać – obserwują rynek, patrzą na efekty u innych i dopiero wtedy podejmują decyzję. I to też doskonale rozumiemy. Takim klientom pokazujemy np. benchmarki: „Na rynku efektywność procesu produkcyjnego wygląda tak – i tu pokazujemy statystyki. Jeśli np. zoptymalizujecie ilość odpadów o 15 proc., tak jak zrobiły to firmy A, B czy C, uzyskacie efekty liczone w milionach złotych. To pokrywa z nawiązką inwestycję w SAP-a”. Dzięki temu rozmowa nie brzmi: „ile klient wyda?”, tylko: „co klient osiągnie?”. Może to być redukcja odpadów, produkcja tych samych produktów mniejszym kosztem, mniejszą liczbą pracowników czy dostawców.

Plany SAP-a w Polsce. Będą rekrutacje

Co SAP szykuje w Polsce? Będziecie zatrudniać czy zwalniać?

Zdecydowanie zatrudniać i rosnąć. Mamy dwa biura: w Warszawie i Gliwicach. Pierwsze koncentruje się na sprawach handlowo-wdrożeniowych, drugie na deweloperskich i architektonicznych. Polska jest istotną częścią całego koncernu.

Jesteście w Polsce od 30 lat, udało się w tym czasie zbudować mocną pozycję w grupie? Jest pan zapraszany na jakieś spotkania strategicznych menedżerów?

Tak, biorę w nich udział. Mam doświadczenia z różnych firm, z wielu różnych krajów. Zasadniczą różnicą, którą widzę między biznesami z kapitałem niemieckim a np. amerykańskim jest to, że Niemcy wiedzą, gdzie jest Polska. Oni doskonale znają historię Polski i Niemiec. Jednocześnie wiedzą, jak ogromnym rynkiem zbytu i jak ogromnym dostawcą jest Polska dla Niemiec. Z tego punktu widzenia podejmowanie decyzji na potrzeby rynku polskiego jest po prostu łatwiejsze.

Jak bardzo?

Nie mówię oczywiście, że to my rozdajemy karty w korporacji, ale mamy wpływ na podejmowanie decyzji. Jesteśmy w tej chwili na drugim miejscu wśród najważniejszych rynków SAP-a w Europie Środkowo-Wschodniej. Większa jest tylko Austria. Biznesowo rośniemy. I to daje nam też paliwo do dyskusji z zarządem na poziomie globalnym.

Polska inspiracją dla pozostałych oddziałów SAP-a

Czyli nie musicie tylko wykonywać poleceń z centrali? Gdy się umawialiśmy na wywiad, kuszono nas hasłem, że przeprowadza pan transformację polskiego SAP-a.

Tak. W Polsce bardzo mocno, wręcz ponadnormatywnie w porównaniu do tego, co robi SAP globalnie, otworzyliśmy się na ekosystem partnerski. To powoduje, że urośliśmy i będziemy rosnąć przez kolejne lata, bo jesteśmy w stanie się skalować. Istotna część rynku jest od tego roku obsługiwana wyłącznie przez naszych partnerów. My jesteśmy dla nich tłem i wsparciem w procesie biznesowym, a nie liderem w prowadzeniu tego procesu. To się wiąże z tym, że musieliśmy włożyć – i nadal wkładamy – sporo pracy, żeby rozwijać ekosystem partnerski. Dzięki temu jest on jednym z najszybciej rosnących w całym regionie, a może nawet na poziomie globalnym. W rezultacie jesteśmy na takiej pozycji wewnątrz korporacji, że nasi menedżerowie z poziomu regionalnego czy globalnego pytają: „Jak to zrobić? Co trzeba zmienić?”.

Rozumiem, że niełatwo było centralę przekonać do tego, żeby robić taką ryzykowną zmianę?

Ryzyko jest po naszej stronie.

Jak zarabia SAP

Mimo wszystko musicie dzielić się pieniędzmi z partnerami.

Dla dużej części rynku przenieśliśmy na partnerów cały proces decyzyjny związany z ofertowaniem naszych produktów, wdrożeniem, zastosowaniem, znalezieniem wartości biznesowej: dlaczego konkretne rozwiązanie SAP-a jest potrzebne klientowi i jaki efekt biznesowy przyniesie. To jest rola naszych świadomych i doświadczonych partnerów, którzy w wielu miejscach są istotnie lepsi i mają większe kompetencje niż sam SAP. To jest win-win-win. Zarówno my, jak i partnerzy rośniemy, a klient ma efekty biznesowe.

Czyli jedyna strata to koszt wyszkolenia tych partnerów?

To nie jest strata. To jest inwestycja i zmiana filozofii w myśleniu. Myślę, że to jest najbardziej istotna zmiana – przejście od stanu nieufności „przecież oni mogą coś zepsuć, my to zrobimy lepiej, znamy lepiej nasze narzędzia” do przekonania, że oni mają ten sam dostęp do wiedzy. To jest kwestia zaufania, że potrafią to robić tak samo dobrze, a nawet lepiej.

Kolejny istotny element w skalowaniu to łatwość robienia biznesu. Jesteśmy korporacją – jak każda duża firma – dość złożoną. Łatwość dostępu do wiedzy, łatwość robienia biznesu to jeden z kluczowych elementów skalowania.

Nowy model biznesowy SAP-a w Polsce

A czy wewnątrz firmy był opór przed zmianą modelu? Pracownik zajmujący się wdrożeniem, pozyskiwaniem partnerów nagle słyszy, że będą to robili inni, a on może stracić pracę…

Podchodziliśmy do zmiany w sposób transparentny. Przez kilka miesięcy przed nią pokazywaliśmy nowy model kompetencyjny w organizacji. Mówiliśmy, że od 1 stycznia dostępne będą takie, a nie inne role. Pytaliśmy pracowników: „Słuchajcie, w jakiej roli widzicie się w przyszłości?”. Osobiście odbyłem z każdym pracownikiem ze sprzedaży krótkie rozmowy na temat roli, w której się widzą. Nie każdy mógł być tam, gdzie chciał, ale myślę, że w większości przypadków udało się zrealizować wariant najbardziej oczekiwany. To był dość demokratyczny proces. Część pracowników została w dotychczasowych rolach. Ci, którzy mieli ochotę zostać np. terytorialnymi menedżerami ekosystemu partnerskiego – bo tak nazywamy osoby odpowiedzialne za dane terytorium, współpracujące z partnerami – mogli taką drogę wybrać. Dziś to ja sam uczę się od tych ludzi, jak pracować z partnerami. Czasem przychodzą i mówią: „Piotrek, coś nie działa – bo mamy nie taką mentalność, bo mamy jakieś blokery”. To się sprawdza, a efekty naszej pracy są widzialne na poziomie globalnym.

Ale pojawia się pytanie: czy nie ma ryzyka missellingu? Zewnętrzny konsultant może klientowi obiecać wiele, np. co do obniżenia kosztów albo czasu wdrożenia. A rzeczywistość zweryfikuje te obietnice i klient będzie narzekał na SAP-a.

To kwestia jednego słowa: zaufanie. Mamy około 70 partnerów, którzy ze sobą konkurują. Jeśli konsultant z firmy A powie: „Wdrożenie będzie trwało trzy lata i kosztowało miliony złotych”, to klient może zareagować dwojako: powiedzieć „to ja nic nie robię” – czyli „do nothing” – i wtedy nie ma kontraktu w ogóle. Albo powie: „zapytam partnera B, czy to naprawdę trzy lata, a nie dwa miesiące? I czy to rzeczywiście miliony, a nie dziesiątki tysięcy?”

Pierwszy scenariusz, czyli że klient zrezygnuje, jest tak naprawdę lepszy. Bo jeśli partner obieca coś nierealnego, to sprawi, że klient będzie miał pretensje. To do niczego dobrego nie prowadzi.

Jak wdraża się innowacje

My nigdy nie wdrożyliśmy żadnego systemu dokładnie w takim czasie, jak sprzedawca nam mówił, że wdrożymy…

Nie ma łatwych projektów. Partnerzy, którzy są bliżej klientów, lepiej rozumieją ich biznes. Idąc do klienta, wiedzą, co klient chce osiągnąć. Jeśli zderzają się z nierealnymi oczekiwaniami, to albo je parkują, albo weryfikują i korygują. Klienci chętnie sprawdzają innych partnerów, chętnie korzystają z referencji. Gdy mamy skalę setek firm, możemy klienta odesłać do konkretnego partnera. Pytamy: „Z jakiej branży?” i mówimy: „To może pogadajcie z klientem X, Y, Z, który opowie, jak skutecznie wdrożyć i na jakie rafy uważać.” Bo rafy będą.

Czy zdarzyło się odebrać komuś status partnera?

Tak. Z różnych względów. Przede wszystkim – braku kompetencji. Po drugie, nie będę się wypowiadał o „nicnierobieniu”, ale jeśli nie było efektów... Pamiętajmy, że przeszliśmy na sprzedaż rozwiązań chmurowych. To wymusza, byśmy dbali o to, żeby klient używał naszych rozwiązań. Jeśli obiecamy wdrożenie w trzy tygodnie, a potrwa osiem miesięcy, to po zakończeniu umowy subskrypcyjnej klient może powiedzieć: „Dziękuję, nie przedłużam”. A nas interesuje nie jednorazowa sprzedaż, tylko realna wartość dla klienta. Bo tylko wtedy przedłuży umowę, a my nadal będziemy mieć zysk.

Kiedyś liczył się kwartał i wystawienie faktury. Celem było sprzedać klientowi jak najwięcej licencji. Czy je wykorzysta, czy nie, miało drugorzędne znaczenie. Płacił za maintenance [utrzymanie – red.], co zapewniało stały przychód. Sprzedawcom zależało więc przede wszystkim na maksymalizacji wolumenu sprzedaży, co było naturalne – motywowały ich prowizje. Dziś jednak, jeśli zaoferujemy klientowi zbyt wiele subskrypcji i obiecamy nierealną wizję, za dwa lata pojawi się luka w przychodach.  I zamiast myśleć o wzroście, będę myślał o zasypywaniu dziury.

W związku z tym dużą uwagę przykładamy do tego, aby oferować klientowi to, czego rzeczywiście potrzebuje. To pozwala myśleć długofalowo o wzroście zrównoważonym i stabilnym, a nie tylko skokowym. SAP w ciągu ostatnich pięciu lat przestał być klasyczną firmą produkcyjną, która tylko wytwarza oprogramowanie. Zmieniliśmy się w firmę usługową, gdzie liczy się SLA [Service Level Agreement, umowa o gwarantowanym poziomie świadczenia usług – red.], zadowolenie klienta i to, czy wróci za trzy lata i powie: OK, odnawiam kontrakt, ale porozmawiajmy jeszcze o magazynach, produkcji, czymś nowym.

Polski rynek IT. Gdzie jest sufit

Gdzie jest sufit dla SAP-a w Polsce?

Przede wszystkim trzeba zdać sobie sprawę, że w gronie ok. 1,5 tysiąca naszych klientów są zarówno mniejsze firmy, jak i duże przedsiębiorstwa. Szacujemy, że w Polsce działa około 20 tysięcy firm, które potencjalnie mogłyby korzystać z naszych rozwiązań – więc różnica jest znacząca, a potencjał nadal ogromny. Ale to nie tylko kwestia liczby nowych klientów. Nawet wśród największych firm, które już korzystają z SAP-a, wciąż mamy dużo do zrobienia, zwłaszcza jeśli chodzi o cyfrową transformację, wdrażanie podejścia ESG czy wykorzystanie AI. To są procesy, które zajmą jeszcze kilka lat. Poza tym wielu klientów nie korzysta z SAP-a w pełnym zakresie. Naszym zadaniem jest pokazać im, że są obszary, które można jeszcze usprawnić i zintegrować. Sufit jest więc bardzo wysoko nad nami.

Czy mierzycie się z podejściem, np. ze strony startupów, że jesteście jakimiś boomerami, którzy mają software napisany te 30 lat temu, ktoś to zainstalował i przychodzi teraz startup i mówi: to my teraz jesteśmy tą technologią, która zdmuchnie SAP-a?

Nic takiego się nie dzieje. Poza tym startupy nie są dla nas zagrożeniem, są raczej źródłem inspiracji. Mamy na przykład specjalny program, w którym udostępniamy im nasze narzędzia technologiczne. W momencie, kiedy startup ma ochotę skomercjalizować swoje narzędzia, a te rozwiązania są komplementarne do rozwiązań SAP-a, inkorporujemy ich narzędzia do naszej oferty. Nie boimy się postępu – jesteśmy jego częścią. Zastanawiamy się, w jaki sposób postęp wspólnie wykorzystać.

Rewolucja AI. Czy to jeszcze bańka

Czy wasze AI jest już na tyle zaawansowane, że potrafi samodzielnie wyświetlać menedżerom „flagi”: te pensje są nierówne, ta dostawa może być opóźniona?

SAP rozwija własne rozwiązania AI, takie jak Joule i SAP Business AI, które są głęboko zintegrowane z systemami biznesowymi. Jednocześnie umożliwiamy klientom dostęp do modeli językowych i danych dostarczanych przez naszych partnerów – wśród nich są m.in. Google, Microsoft, Perplexity, Mistral czy IBM. Naszym klientom oferujemy dostęp do dowolnego modelu. Wyróżniają nas przede wszystkim gromadzone dane i ich wiarygodność. Podobnie jak w przykładzie: gdybyśmy opierając się na danych z Korei Północnej, zapytali model AI, „jaka jest najlepsza demokracja na świecie”, prawdopodobnie odpowiedziałby, że reżim Kima jest najbardziej demokratyczny. Dlatego nie chodzi tylko o to, jakiego modelu używamy, ale jakie dane mu dostarczamy.

Naszą przewagą jest to, że opieramy się na realnych danych: pochodzą zarówno ze sprawdzonych źródeł zewnętrznych, jak i z wewnętrznych źródeł klienta. Klienci od 30 lat w Polsce, a od ponad 50 na świecie, gromadzą dane w systemach SAP-a – dotyczące księgowań, płatności, pracowników, dostawców, terminowości, cen. To są dane wiarygodne, bo historyczne i zweryfikowane w codziennym działaniu. Jeśli podłączymy do nich dowolny model AI, otrzymamy wiarygodną odpowiedź.

Marketing w świecie AI

A ta cała rewolucja AI? To faktycznie rewolucja czy tylko marketing?

Moim zdaniem to rzeczywiście rewolucja. Jeśli spojrzymy na wcześniejsze cztery rewolucje przemysłowe, każdej z nich towarzyszył zarówno skok technologiczny, jak i rewolucja w sposobie komunikacji. Maszynie parowej – alfabet Morse’a. Elektryczności – telefon i radio. Komputerom – internet. Robotom – internet rzeczy.  A piąta rewolucja, w której właśnie jesteśmy, to rozmowa człowieka z maszyną. Zaczynamy komunikować się z AI ludzkim językiem. Jesteśmy jeszcze na początku tej drogi, ale gdy wymiana informacji z AI stanie się powszechna, przyspieszy to kolejne zmiany.

Wszystkie nowinki technologiczne są tylko preludium do zmiany komunikacji. To ona jest naprawdę przełomowa. Bo czy w chipie mamy pięć tranzystorów, czy miliardy, to tylko efekt skalowania i rozwoju. Istotą jest to, że ludzie wymieniają się coraz szybciej informacjami, świat się globalizuje i przyspiesza.

Doskonałym przykładem są Chiny. Byłem tam na początku lat dwutysięcznych i potem jeszcze kilkukrotnie. Skok technologiczny widać gołym okiem. Chińczycy po 1989 roku mocno postawili na edukację i nauki ścisłe, ale w sposób charakterystyczny dla swojego ustroju. Przede wszystkim państwo zaczęło finansować studia wszystkim, niezależnie od pochodzenia. Ale jeśli ktoś wybierał kierunki humanistyczne, musiał odpracować 10 lat tam, gdzie go skierowano – głównie w odległej wiosce, ucząc dzieci. Jeśli wybór padał na nauki ścisłe – obowiązek odpracowania obejmował tylko 2–3 lata, a potem była zawodowa wolność i wysokie zarobki w biznesie. Ocena moralna tej strategii jest dla nas kulturowo jednoznacznie negatywna. Ale faktem pozostaje, że to dało Chinom ogromny impuls rozwojowy. A dziś? Wiele chińskich uczelni zaczyna ograniczać kierunki lingwistyczne, bo komunikacja językowa zmienia się radykalnie. Jeśli AI umożliwia tłumaczenie w czasie rzeczywistym, to po co wkuwać tysiące słówek?

Społeczeństwa w świecie AI

To dobrze czy źle? Jakim będziemy społeczeństwem?

Nie wiem. Pisałem niedawno maile po francusku, nie znając francuskiego. 10–15 lat temu musiałbym wziąć słownik albo poświęcić kilka lat na naukę języka. A teraz jeszcze mogę poprosić czat GPT o przygotowanie tekstu w języku chińskim czy jakimkolwiek innym. To oznacza, że znajomość języka przestaje być umiejętnością krytyczną. Może jeszcze dziś jest przewagą konkurencyjną na rynku pracy, ale w perspektywie kilku lat może nią przestać być.

Można iść dalej. Nie musimy już znać tabliczki mnożenia – wystarczy wpisać w kalkulatorze: 8 razy 7 albo zapytać chat.

Ja sam skończyłem technikum elektroniczne, a później studiowałem matematykę i informatykę. Uczyłem się programowania układów scalonych. Dziś to wiedza nikomu niepotrzebna. Nie twierdzę, że powinniśmy przestać uczyć się tabliczki mnożenia czy języków, bo pewne podstawy są konieczne, ale musimy akceptować fakt, że świat idzie do przodu. Ktoś już coś wymyślił, udoskonalił i daje nam narzędzie, które pozwala osiągnąć efekt szybciej. Nie ma sensu się na to obrażać – taki jest świat.

Społeczeństwa a technologie

Czy nie staniemy się głupsi jako społeczeństwo, jeśli nie będziemy uczyć się języków, liczenia czy podstawowych rzeczy, tylko wszystko wrzucimy do czata?

Moim zdaniem świat się po prostu zmienia. Kiedyś musieliśmy sami wiedzieć, jak liczyć i jak się komunikować. Dziś część tych umiejętności przejmuje technologia. Pytanie brzmi: czy jesteśmy gotowi przyjąć taki świat i zdefiniować na nowo, czym jest wiedza i kompetencja? Myślę, że ci, którzy będą chcieli się uczyć i przesuwać bariery, nadal będą poznawać podstawy, żeby zrozumieć proces przynajmniej w pewnych aspektach. Ale równocześnie chętnie skorzystają z czata GPT czy innych narzędzi AI, żeby odciążyć się w pracy. Każda z wcześniejszych rewolucji też miała taki efekt. Ostatnio na waszych łamach padło ładne określenie, że AI to outsourcing pracy umysłowej, tak jak maszyna parowa była outosurcingiem pracy mięśni. Trafia w punkt. Można się na to obrażać, ale to po prostu fakt.

Ci, którzy chcą być awangardą, zaakceptują rzeczywistość i zastanowią się, jak ją wykorzystać,  żeby pracować efektywniej, osiągać lepsze wyniki, a może… pracować krócej. Gdy przychodziła pierwsza rewolucja przemysłowa, ludzie pracowali po 16 godzin dziennie, sześć dni w tygodniu. Jednym z haseł było skrócenie czasu pracy – i rzeczywiście, z biegiem lat tydzień i dzień pracy stawały się krótsze. To naturalne oczekiwanie. Ja sam chciałbym pracować krócej, żeby część mojej pracy mogła przejąć technologia.

Krótsza praca, większa wydajność

Czyli efektem tej rewolucji może być krótszy czas pracy?

Myślę, że tak. Zresztą przy problemach demograficznych to jedyne sensowne rozwiązanie. Każdy z nas ma coraz większe oczekiwania wobec świata: dostępność produktów, usług, podróży, nowych technologii. W miarę jedzenia apetyt rośnie i to jest naturalne. Każdy chce pracować krócej, łatwiej, lżej. A równocześnie mamy wyzwanie: niż demograficzny, starzejące się społeczeństwo. Dlatego rośnie znaczenie dyskusji o długowieczności. Do tego potrzebny jest czas i dostęp do technologii – od nowoczesnych budynków po nowinki cyfrowe.

Te oczekiwania będą rosły. A każda kolejna rewolucja technologiczna przesuwa granice jeszcze dalej.

Czy ta rewolucja nie doprowadzi do głębokich podziałów społecznych? Pan, jako prezes największej firmy technologicznej w Europie, ma dostęp do nowych technologii na bieżąco. Ale miliony ludzi na ulicy znają GPT tylko ze słyszenia. Czy to nie pogłębi dystansu?

Uważam, że te narzędzia będą się upowszechniać tak jak kiedyś wiertarka. Na początku była nowinką, a dziś każdy ma ją w domu. Z AI będzie podobnie. Jako szef dużej firmy technologicznej nie mam żadnej szczególnej przewagi. Mam dostęp do tych samych informacji, co każdy inny człowiek. Owszem, może szybciej dowiem się o nowinkach w konkretnej branży, ale co do zasady – wszyscy mamy to samo: czas i chęć, żeby go wykorzystać. To jest pełna demokracja. Mogę obejrzeć wartościowy albo mniej mądry program. Mogę edukować się, rozwijać swoje pasje – w moim przypadku to historia – albo leniuchować. Pod tym względem nie różnię się od kogokolwiek na ulicy.      

Czyli „ekonomika wolnego czasu” może decydować o gospodarce przyszłości?

Tak. I warto dodać, że żyją w Polsce setki tysięcy, a może i miliony ludzi mądrzejszych ode mnie, o wyższym IQ. To oni mają ogromne szanse, by zrobić coś innowacyjnego. Ja się tego nie boję. Wręcz przeciwnie – w firmie mam wielu bardzo mądrych ludzi, którzy w niektórych aspektach są lepsi ode mnie. To siła.

Cienie rewolucji AI

A dostrzega pan jakieś cienie tej rewolucji? Ja mogę podać z naszego świata: łatwość tworzenia fałszywych treści. Jeszcze kilka lat temu, gdy pisałem artykuł śledczy, nagranie rozmowy było dowodem. Dziś można wygenerować identyczne nagranie naszymi głosami. 

Zgadzam się, odróżnienie takich treści staje się coraz trudniejsze. Drugie zagrożenie polega na tym, o czym mówiliśmy wcześniej: że zaczniemy oddawać zbyt wiele decyzji czatowi czy algorytmom. Tu dotykamy kolejnego ciekawego problemu – etyki AI.

Dziś mamy dostęp do ogromnej ilości wiedzy, ale pytanie brzmi: jak z niej korzystamy?

To prowadzi do innego pytania: czy jesteśmy dziś mądrzejsi niż Kopernik albo głupsi niż ludzie średniowiecza? Odpowiedź brzmi: nie. Mamy takie same możliwości naszego mózgu. To, co się zmieniło, to dostęp do wiedzy. Dzisiejsi naukowcy mają przewagę nad Kopernikiem tylko dlatego, że mogą korzystać z internetu, bibliotek cyfrowych czy danych gromadzonych przez wieki. Ale nasze IQ statystycznie nie zmienia się wraz z postępem technologicznym. My, pokolenie lat 70. czy 80., mamy tendencję do powtarzania tego, co mówili nasi dziadkowie: „ta młodzież jest gorsza, ta młodzież już nie umie tego czy tamtego”. Tymczasem już w starożytnym Egipcie znaleziono hieroglify, w których starsze pokolenia narzekały, że „dzisiejsza młodzież nie jest taka jak dawniej”.

Moim zdaniem jednak jesteśmy mądrzejsi, może nie od Kopernika, ale przeciętnie. Zniknął choćby problem analfabetyzmu.

Każde pokolenie martwi się, że następne będzie głupsze. Ale to nieprawda. Moje dzieci znacznie lepiej i naturalniej korzystają z technologii niż ja. Ja tracę czas na rozumienie procesów, a one mówią: „działa, więc wykorzystajmy to”. Nie interesuje ich, jak to działa w środku, bo wiedzą, że nad tym zastanawiali się inni. One skupiają się na tym, jak mądrze użyć tej technologii.

A wyeliminowanie analfabetyzmu to najlepszy dowód, że społeczeństwo nie głupieje, tylko korzysta z nowych narzędzi i kompetencji. Nie jestem aż takim arogantem, żeby twierdzić, że żyję w pokoleniu najmądrzejszym na tym świecie i w historii świata.

Pułapka big techów

Ja też nie jestem, ale uważam, że doszliśmy do momentu, w którym kolejne pokolenie wpadnie w pułapkę technologii podsuniętej przez big techy, która je osłabi. Jak mnie pan przekona, że oglądanie „tiktoków” bardziej rozwija mózg niż czytanie książki, to stawiam dobre wino.

Nie zrobię tego. Ale może znowu odnieśmy się do tego, co znamy z historii? Czy wprowadzenie automatyzacji procesów produkcyjnych spowodowało, że zanikły nam mięśnie?

No, musieliśmy wymyślić „ironmany”.

Mamy czas na to, żeby robić rzeczy, których nie musimy robić, czyli nie biegać już z łopatą po polu, tylko wykorzystywać mięśnie po to, żeby pójść na siłownię albo pójść ze znajomymi na tańce i w ten sposób się rozwijać. Nie zaniknęły nam mięśnie, więc proszę się nie obawiać, że zaniknie mózg.

Główne wnioski

1. SAP Polska stawia na rozwój ekosystemu partnerskiego oraz silną obecność w sektorze MŚP, redefiniując swój model biznesowy. SAP przekształca strategię działania w Polsce, odchodząc od bezpośredniej dominacji na rzecz budowy rozbudowanej sieci partnerów. Firma zauważa potencjał nie tylko w dużych korporacjach, ale także w małych i średnich przedsiębiorstwach, którym oferuje dostosowane rozwiązania technologiczne. Umożliwia to skalowanie działalności i lepsze dopasowanie usług do lokalnych potrzeb przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej jakości. Taki model współpracy ma również zapewniać długofalowy wzrost i stabilność, zamiast krótkoterminowych zysków.
2. Kluczowym wyzwaniem nie jest konkurencja, lecz brak decyzji inwestycyjnych oraz niedostateczne wykorzystanie funduszy, jak np. KPO. Głównym hamulcem rozwoju technologicznego w Polsce nie są konkurenci czy krajowe regulacje, ale opóźnienia w podejmowaniu decyzji, zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. Dotyczy to również niskiego wykorzystania funduszy unijnych, co – zdaniem rozmówcy – ogranicza realny wpływ tych funduszy na rozwój gospodarczy. Przedstawiciel SAP-a apeluje o bardziej aktywną postawę przedsiębiorców i transparentność w dystrybucji środków, podkreślając przy tym, że dobre projekty obronią się niezależnie od branży.
3. Rewolucja AI zmienia definicję kompetencji i pracy, ale nie musi oznaczać pogorszenia jakości społeczeństwa. Wątek sztucznej inteligencji jest potraktowany jako element piątej rewolucji przemysłowej – skupionej na komunikacji człowieka z maszyną. Rozmówca wskazuje, że AI demokratyzuje dostęp do wiedzy i narzędzi, zmieniając sposób, w jaki pracujemy i uczymy się. Uważa, że choć technologia może zastąpić niektóre tradycyjne umiejętności, nie musi prowadzić do ogłupienia społeczeństwa. Przeciwnie – może pozwolić ludziom skupić się na działaniach bardziej kreatywnych, efektywnych i mniej czasochłonnych, co przy rosnących wyzwaniach demograficznych staje się kluczowe.