ZPUE planuje zagraniczne przejęcia. Może wydać nawet 2 mld zł. „Z big local stajemy się small global” (WYWIAD)

Małgorzata Grzegorczyk, XYZ: W ubiegłym roku ZPUE miał ok. 1,5 mld zł przychodów. Jaką część wygenerował w Polsce, jaką za granicą?

Michał Wypychewicz, prezes ZPUE: Kilka lat temu ponad 90 proc. sprzedaży realizowaliśmy w Polsce, dziś ponad 30 proc. przychodów mamy z zagranicy. Już w tym roku w dobrych miesiącach było to po 50 proc. W przyszłym roku planujemy, że mniej więcej połowa sprzedaży będzie pochodzić z zagranicy.

W ekspansji zagranicznej kluczowym problemem polskich firm jest to, że chcą tylko sprzedawać. Skazują się wtedy na konkurowanie ceną. Kilka lat temu założyliśmy w strategii, że chcemy nie tylko sprzedawać, ale też budować lokalną obecność. Jeśli się nie zrozumie rynku, zawsze będzie to wyzwaniem. Staramy się budować w firmie taką świadomość. Zdanie, które mi najczęściej chodzi po głowie: chcemy, żeby ZPUE z big local stało się small global. Stajemy się powoli polską firmą o globalnym zasięgu. Struktura zespołu nie może pozostać tylko polska. Zrozumienie tego i zbudowanie tej świadomości zajęło nam trochę czasu. Team z lokalnego rynku musi mieć wiodącą rolę. Musimy mieć tam silnych liderów, którzy mają nasze zaufanie.

Własna spółka w Niemczech

Jak to zrobić?

Kilka lat temu próbowaliśmy zrealizować w Niemczech kilka akwizycji. Nie wyszły, ale to była dobra lekcja biznesu. Na jednym ze spotkań właściciel firmy powiedział mi wprost, że prędzej firmę spali, niż sprzeda Polakowi. Nie mówię, że w Niemczech panuje jakiś kult nienawiści, jest bardzo wielu pozytywnie nastawionych do nas ludzi, ale Niemcy są jednak konserwatywni. Dlatego podjąłem decyzję, żeby równolegle do akwizycji budować od zera własne struktury w Niemczech. Dziś mamy tam silny zespół, ponadto wciąż szukamy kolejnych potencjalnych akwizycji.

Jednak się pan nie poddał z przejęciem w Niemczech?

Jesteśmy za granicą partnerem Vattenfala, EON-a, a nasze produkty można zobaczyć w całym Berlinie. Fakt, że mamy niemiecką spółkę i zatrudniamy Niemców, jest dla niemieckiej strony dużą wartością.

Co to za spółka?

Generuje około 100 mln złotych przychodu, zatrudnia ponad sto osób. Jesteśmy w trakcie negocjacji i będziemy wiedzieć, jaki jest ich efekt, do końca roku.

Przeczytaj: Wiśniowski wychodzi mocniej za granicę. W kraju walczy z konkurencją i... 54 podatkami

Turcja jako zaplecze produkcyjne

Czy będą jeszcze jakieś przejęcia?

Mamy kilka ciekawych projektów. Rozglądamy się w kilku kierunkach. Interesuje nas chociażby Turcja. Nie chcę na tym etapie zdradzać szczegółów, wolę jak zawsze mówić o rzeczach, jak już się wydarzą.

Dlaczego Turcja?

Umiędzynarodowienie biznesu ma dwa aspekty. Jeden to wchodzenie na nowe rynki, jak Niemcy czy Holandia, po to, żeby zwiększyć strumień klientów. Drugi to sprostanie wyzwaniom wzrostu produkcji. Nie planuję w perspektywie kwartału, staram się wybiegać w przyszłość o 5-10 lat. Długoterminowo liczba pracowników w Polsce będzie się zmniejszać, to proces demograficzny. Dziś sobie radzimy, mamy inicjatywy pracownicze, wygrywamy konkursy dla pracodawców. Ponieważ jednak w Polsce będą rocznie ubywały z rynku pracy setki tysięcy osób, musimy mieć możliwość produkcji. Oczywistym krokiem jest automatyzacja, ale nie załatwi wszystkiego. Zaczęliśmy więc mapować świat pod kątem znalezienia ośrodka produkcyjnego. Rozważaliśmy Indie, Turcję, Chiny i Argentynę. Turcja okazała się krajem z bardzo dużym zasobem ludzi z wyższym wykształceniem w interesującym nas kierunku: elektronice i automatyce, a także dużym bezrobociem na poziomie 10 proc. Panuje tam też całkiem niezła kultura pracy.

Ponieważ jednak w Polsce będą rocznie ubywały z rynku pracy setki tysięcy osób, musimy mieć możliwość produkcji. Oczywistym krokiem jest automatyzacja, ale nie załatwi wszystkiego. Zaczęliśmy więc mapować świat pod kątem znalezienia ośrodka produkcyjnego.

A Holandia?

W strategii określiliśmy rynki jako takie, na których chcemy być bezpośrednio, jak np. Niemcy czy Holandia. Współpracujemy tam z naszym dystrybutorem, który pełni rolę naszego przedstawiciela. Udało się tak poukładać relacje i jest stabilnie na tyle, że mocno skalujemy biznes.

Które miejsce na holenderskim rynku ma firma?

ZPUE jest numerem trzy, walczymy, by zostać numerem dwa.

A na innych zagranicznych rynkach?

W Polsce jesteśmy niepodważalnym numerem jeden, w Niemczech jesteśmy w TOP5, w Czechach i na Słowacji w pierwszej dwójce, na Węgrzech w TOP3, w krajach bałkańskich – zależy od produktu, czasem nr jeden.

Wielka Brytania otwarta na inwestorów

Czy planujecie ekspansję jeszcze w innych krajach?

Mamy kilka operacyjnych rynków jak Bałkany, Czechy i Słowacja. Pracujemy nad Wielką Brytanią. Zawsze sprawdzamy dwie ścieżki: akwizycję i budowę struktur od zera, mamy plan A i plan B. Jeśli zbudujemy strukturę i dojdzie do akwizycji, zintegrujemy firmy.

Ile jesteście w stanie przeznaczyć na akwizycje w Wielkiej Brytanii?

W Niemczech nasza największa oferta opiewała na ponad 2 mld zł. To jest nasz sufit, tyle wydamy na akwizycję, jeśli będziemy czuli, że będzie to projekt transformacyjny. W Wielkiej Brytanii złożyliśmy już jedną ofertę na 200 mln funtów, ale amerykański fundusz zaproponował 300 mln funtów. To było 16x EBITDA.  W naszej branży mnożniki dzisiaj są bardzo wysokie, potencjał jest ogromny.

W Niemczech nasza największa oferta opiewała na ponad 2 mld zł. To jest nasz sufit, tyle wydamy na akwizycję, jeśli będziemy czuli, że będzie to projekt transformacyjny.

Jest z czego inwestować

Z czego będziecie finansować przejęcia?

Z własnego kapitału i kredytów. Wszystkie spółki i aktywa przeznaczone na inwestycje znajdują się w spółce Koronea. Transakcje do 500 mln zł możemy zrealizować bez finansowania bankowego, a duże projekty będziemy zasilać długiem bankowym.

To niezła sytuacja finansowa.

Cieszymy się, że co roku się poprawia. Czasy są dobre. Wiele lat na to czekaliśmy, to efekt dekad inwestycji w technologię, moce produkcyjne i kapitał ludzki. Nie boję się powiedzieć, że mamy najlepszą firmę technologiczną w Europie w naszej branży.

Ile firma inwestuje w fabryki we Włoszczowie, w Gliwicach i Pszczynie?

Średnio to 50-100 mln zł rocznie w maszyny i automatyzację. W tym roku wydamy na automatyzację ok. 100 mln zł. Drugi projekt to osiągnięcie zeroemisyjności fabryk, jesteśmy w trakcie inwestycji w panele fotowoltaiczne i magazyny energii. Zamkniemy te inwestycje w połowie przyszłego roku. To śmieszne, bo 10 lat temu musieliśmy tłumaczyć, co to jest magazyn energii. Pierwszy komercyjny magazyn wyprodukowaliśmy w 2018 roku, a dla siebie pierwszy zrobiliśmy w 2016 roku.

Przeczytaj: Lux Med z nową strategią: milion klientów indywidualnych i własne laboratoria. Kilkadziesiąt złotych za dopasowaną usługę medyczną „to ułuda”

To nie był przetarg dla polskich firm

Produkujecie duże magazyny energii, takie jak LG Energy Solutions?

Oczywiście.

Konkurowaliście z LG ES w przetargu na produkcję magazynu energii w Żarnowcu dla PGE, chyba największego projektu w Polsce za 1,56 mld zł?

Nie wzięliśmy udziału w tym przetargu, bo kryteria z naszego punktu widzenia były mało realne do spełnienia przez polskie firmy. A fakt, że mieliśmy rację w tym względzie widać po liście oferentów i samej wartości ofert. Pamiętajmy, że LG to globalny gracz z potężnym zapleczem i gigafabryką baterii, a sama inwestycja to flagowy projekt w Polsce. Oba czynniki wpływały na wynik, myślę, że to wystarczy za komentarz.

Przeczytaj: LG Energy Solution Wrocław rozpocznie wkrótce produkcję magazynów energii. Liczy na kolejne giga kontrakty

Przetarg był napisany pod zagraniczną firmę?

Tego nie powiedziałem, nie ukrywam jednak, że bliższa byłaby nie tylko dla nas, ale myślę, że również dla innych polskich producentów, koncepcja wielu magazynów energii w formule rozproszonej, która dawałaby np. dodatkową wartość w postaci zwiększonego bezpieczeństwa na cyberatak. Ale nie brzmi tak dobrze jak jeden wielki magazyn. Podobnie jak nigdy nie ukrywałem, że jak wszystkim polskim przedsiębiorcom, zależy mi na tym, aby local content był jak najmocniej wspierany. Cieszy mnie, że coraz więcej się o tym mówi i rząd nie tylko to powtarza, ale realnie działa w tej sferze. My też dużo w Polsce inwestujemy, ale wsparcie jest ważne. Francuski rząd jeździ tylko francuskimi samochodami, dla Niemców to oczywiste, że local content powinien być na pierwszym miejscu, nie mówiąc już o Amerykanach. My też tak możemy.

Przełomowy rok magazynów energii

Ale jakoś sobie w Polsce radzicie, skoro jesteście najwięksi na rynku.

Staramy się być lepsi niż konkurencja, bardziej elastyczni, szanujemy swoich partnerów i przede wszystkim stawiamy na jakość – z czego ZPUE jest znane nie tylko w Polsce. Potwierdza to sukces w Niemczech i Holandii. Trudno jednak nie wspomnieć o tym, że w niektórych miejscach w Europie biznes robi się nieco łatwiej niż w Polsce, np. w Wielkiej Brytanii wsparcie dla firm to efektywna pomoc urzędników administracji, informacje, na co zwrócić uwagę przy inwestycjach, co się liczy na rynku pracy.

Trudno jednak nie wspomnieć o tym, że w niektórych miejscach w Europie biznes robi się nieco łatwiej niż w Polsce, np. w Wielkiej Brytanii wsparcie dla firm to efektywna pomoc urzędników administracji, informacje, na co zwrócić uwagę przy inwestycjach, co się liczy na rynku pracy.

Jak duży udział w przychodach mają magazyny energii i stacje ładowania samochodów elektrycznych?

Cieszymy się, bo ten rok jest dla tej grupy produktów przełomowy. Portfel zamówień szybko rośnie. Przełom końcówki zeszłego roku i początku tego to przejście od fazy eksperymentalnej do produkcji seryjnej. Zakładamy, że w najbliższych dwóch latach będzie to dla nas numer dwa, gdy obecnie to numer trzy, cztery, po stacjach transformatorowych i rozdzielczych. A to jest czarny scenariusz. Patrząc na liczbę zamówień i zapytań, może to być nasza główna gałąź biznesu.

W której fabryce powstają produkty z tej grupy?

Produkcja jest rozłożona na kilka fabryk. Zamówienia na miarę, czyli zintegrowane magazyny energii ze stacjami ładowania powstają we Włoszczowie, a seryjne rozwiązania w Pszczynie.

Gdzie się głównie sprzedają stacje ładowania i magazyny energii?

Sprzedajemy w całej Europie. Szczególnie aktywny jest rynek niemiecki, ale mamy też realizacje w Holandii. Cieszy mnie to, bo ekspansja zagraniczna to nie tylko budowanie rynku, ale także dywersyfikacja ryzyka. Rynek energetyczny jest chimeryczny. Są lata, gdy wszystko rośnie, ale po zakończeniu inwestycji następuje istotny spadek sprzedaży i przygotowujemy się na to. Wiemy, że eldorado się skończy i chcemy dywersyfikować sprzedaż.

Jak się zostaje dobrym pracodawcą

Wspominał pan o nagrodach w konkursach dla pracodawców, czyli pewnie nie macie kłopotu z rekrutacją?

Dziś mamy już 3,5 tys. pracowników, idziemy do 4 tys. Część odchodzi na emeryturę, więc co roku musimy zatrudniać 500 osób, i to z określonymi kompetencjami. Bardzo nam zależy, by być dobrym pracodawcą. Przede wszystkim chcemy oferować pracę w środowisku, które daje satysfakcję. Za dobrą pracę należy się dobra płaca. Oszczędność paru procent zysku na pracowniku się nie opłaca. Strategia płacowa powinna być skorelowana z kompetencjami. Mamy system dzielenia się zyskami, bonusy, ale jak mamy dobry rok, to chętnie wypłacamy premie kwartalne, roczne, nagrody. Ani tata, który zakładał biznes, ani ja, nie uważaliśmy, że pieniądze są celem samym w sobie. Jesteśmy skromnymi ludźmi, którzy lubią budować. Pieniędzy do grobu nikt nie zabierze. Pieniądz jest potrzebny jako paliwo do budowania firmy.

Ani tata, który zakładał biznes, ani ja, nie uważaliśmy, że pieniądze są celem samym w sobie. Jesteśmy skromnymi ludźmi, którzy lubią budować. Pieniędzy do grobu nikt nie zabierze. Pieniądz jest potrzebny jako paliwo do budowania firmy.

I to wystarczy, żeby znaleźć pracowników?

Opracowaliśmy i postawiliśmy na autorski, duży projekt wewnątrz firmy. Zacznijmy od tego, że najważniejszy jest team menedżerów średniego szczebla. Jest właściciel, zarząd, ale to menedżerowie powodują, że słowo staje się ciałem. W naszej firmie to ok. 200 osób. Bardzo mocno pracujemy nad rozwojem ich kompetencji. Każdy pracownik wie, jakie są jego mocne strony, a gdy pojawiają się luki kompetencyjne, wie, jak pracować, żeby je uzupełnić. Przeprowadziliśmy m.in. projekt sukcesji. Każdy menedżer ma w teamie co najmniej jedną osobę, która stara się rozumieć jego rolę i jakby była taka potrzeba, wejść w jego obowiązki. Kształcimy w ten sposób kolejnych leaderów.

Przebić szklany sufit

Czyli awans wewnętrzny?

Kilka lat temu frustrowało mnie, że brakowało nam menedżerów. Nie mogłem tego zrozumieć: pracują u nas tysiące ludzi, a nie można rekrutować ich z wewnątrz firmy. Gdy chodziłem po firmie, słyszałem często, że jest szklany sufit, nie można się przebić. Zrobiliśmy więc od zera projekt, który nazwaliśmy Młode Wilki. Najpierw wysłaliśmy do pracowników newsletter. Poinformowaliśmy ich, że rusza program „szansa na awans”, zapraszamy. Pierwsza weryfikacja – czy się ktoś zapisał. Druga – pierwsze testy przeprowadziliśmy w niedzielę o 8 rano. Jeśli komuś się chciało przyjść, dowiódł, że mu zależy. Z 3 tys. pracowników zgłosiło się 10 proc. Po testach z logicznego myślenia mieliśmy grupę 30 osób ponadprzeciętnie bystrych.

Zrobiliśmy więc od zera projekt, który nazwaliśmy Młode Wilki. Najpierw wysłaliśmy do pracowników newsletter. Poinformowaliśmy ich, że rusza program „szansa na awans”, zapraszamy. Pierwsza weryfikacja – czy się ktoś zapisał. Druga – pierwsze testy przeprowadziliśmy w niedzielę o 8 rano.

Zrobiliśmy dla nich warsztaty, podzieliliśmy na grupy, pracowały przez kilka dni na case study. Potem wzięły udział w takim bardziej zaawansowanym Monopoly. Musiały zbudować biznes, wiedziały, że na tej podstawie dokonamy selekcji. Wydawało im się, że wygra ten, kto zbuduje lepszy biznes. My tymczasem patrzyliśmy, kto ma charyzmę, jak się komunikuje, czy ma odpowiedni poziom inteligencji emocjonalnej. Tę grupę poddaliśmy intensywnym szkoleniom z finansów, zarządzania strategicznego. Pracownicy mieli mentora – osobę z wewnątrz firmy z dużym doświadczeniem.

Powiedzieliśmy im, że uczestnictwo w programie niczego nie gwarantuje, muszą sami zawalczyć. Siedem osób bardzo szybko awansowało, a w ogóle awansowało z tej grupy 10 osób. Jeden z jej członków prowadzi naszą największą fabrykę, a gdy zaczynał, nie miał nawet 30 lat! Projekt okazał się być bardzo dużym sukcesem. Rozwaliliśmy szklany sufit i wyłuskaliśmy perełki, ci ludzie popchnęli biznes mocno do przodu.

Kiedy odbył się ten projekt?

Trwał od 2022 roku przez dwa lata, ale to ciągły proces. Teraz mamy drugą edycję programu, pracujemy nad trzecią. To nasz fundament przyszłości. Jednocześnie szkolimy menedżerów, przeszkoliliśmy już ok. 300 osób do roli lidera w naszej firmie.

Być jak wujek Piotrek, Alex Ferguson i Bruce Dickinson

Od zawsze pan chciał pracować w ZPUE?

Gdy miałem pięć lat, tata mnie spytał, kim bym chciał być w życiu. Powiedziałem, że wujkiem Piotrkiem. To była prawa ręka taty. Myślałem, że nie będę nigdy tak dobry jak tata, ale jak jego prawa ręka – już tak. Już w podstawówce pracowałem przy produkcji lub na budowie. Zawdzięczam rodzicom to, że nauczyli mnie szacunku do ciężkiej pracy. Po studiach pracowałem trochę w firmie, potem odszedłem, chciałem spróbować różnych rzeczy. Ale w 2019 roku zadzwonił do mnie tata i powiedział, że to ostatnia szansa, żebym wrócił, bo firma jest w kryzysie i może nie będzie do czego wrócić. W 2017 roku tata próbował sukcesji zewnętrznej. Przyszedł menedżer z zewnątrz. Nie wyszło. To był trudny moment dla naszej firmy. Miała wtedy na giełdzie 100 mln zł kapitalizacji.

Gdy miałem pięć lat, tata mnie spytał, kim bym chciał być w życiu. Powiedziałem, że wujkiem Piotrkiem. To była prawa ręka taty. Myślałem, że nie będę nigdy tak dobry jak tata, ale jak jego prawa ręka – już tak.

Rozpoczęliśmy restrukturyzację. Po dwóch latach wspólnej pracy tata stwierdził, że spokojnie może przekazać mi stery. Dzisiaj biznes jest wart 6 mld zł. Gdybym miał zrobić analizę sukcesu, powiedziałbym, że miałem dwóch sprzymierzeńców: sprzyjający rynek i świetnych ludzi. Wróciliśmy do poprzedniej kultury pracy, dbałości o klienta, podnoszenia wartości. Było kilka ważnych decyzji, ale było też tysiące mniejszych podejmowanych przez ludzi, z którymi współpracuję. Niektóre były dobre, niektóre złe, ale ze złych potrafiliśmy wyciągnąć wnioski. „Albo wygrywam, albo się uczę” – cytat Nelsona Mandeli świetnie opisuje nasze podejście.

Studiował pan zarządzanie?

Skończyłem zarządzenie finansami i zarządzanie strategiczne w Akademii Koźmińskiego, uczyłem się na Harvardzie i Wharton. Ale w biznesie mam dwie główne inspiracje. Pierwsza to muzyka. Lubię intensywną rockową muzykę, a mój ulubiony zespół to Iron Maiden. Uwielbiam story telling w ich utworach. W biznesie też staramy się budować piękne historie w relacjach z pracownikami i klientami. Członkowie zespołu, zwłaszcza wokalista, Bruce Dickinson, jest bardzo charyzmatyczny. Każdy koncert to spektakl, który chce się obejrzeć znowu. Byłem chyba na ośmiu.

Druga inspiracja to sport. Trenowałem karate, pływanie, ale najwięcej inspiracji czerpię z piłki nożnej. Zawsze fascynował mnie Alex Ferguson, który zbudował Manchester United. Powtarzał, że nikt nie jest większy od klubu. U nas jest podobnie: nikt nie jest większy od firmy. Chcę wierzyć, że kiedy odejdę, firma poradzi sobie beze mnie, bo przecież sukces każdej organizacji to nie tylko lider, ale przede wszystkim zespół i sposób, w jaki działa razem.

Zawsze fascynował mnie Alex Ferguson, który zbudował Manchester United. Powtarzał, że nikt nie jest większy od klubu. U nas jest podobnie: nikt nie jest większy od firmy.

Przypomina mi to system taktyczny Johana Cruyffa, tzw. piłkę totalną. Cruyff wdrożył model, w którym cała drużyna atakuje, cała drużyna broni, a każdy zawodnik musi wiedzieć, co robią koledzy na boisku. Rozumienie ról i wzajemne wspieranie się to kluczowe czynniki sukcesu. Tak samo jest u nas: wymienność, wzajemne zrozumienie, podejmowanie decyzji, czasem też ostra walka. Zespół ponad indywidualizm. To, co przez ponad 37 lat udało się nam zbudować to właśnie firma totalna.

Główne wnioski

1. ZPUE prowadzi negocjacje na temat przejęcia spółki w Niemczech. To kolejna próba akwizycji w tym kraju. Było kilka nieudanych, a podczas jednej z nich prezes Michał Wypychewicz usłyszał od niemieckiego biznesmena, że prędzej spali firmę, niż sprzeda ją Polakowi. Finał trwających negocjacji powinien nastąpić do końca roku. ZPUE interesuje się też rynkiem tureckim. Rozważa też przejęcie w Wielkiej Brytanii. Maksymalna kwota, którą firma jest w stanie zainwestować w przejęcie to 2 mld zł. Transakcje do 500 mln zł sfinansuje z własnych funduszy, przy większych zamierza się wspierać kredytem.
2. W tym roku firma rozpoczęła seryjną produkcję magazynów energii i stacji ładowania. Obecnie stanowią trzecią pod względem sprzedaży grupę produktową, ale wkrótce staną się drugą, a w przyszłości być może najważniejszą linią. Firma nie wzięła jednak udziału w przetargu na największy w Polsce magazyn energii w Żarnowcu (1,56 mld zł), w którym zwyciężył LG ES. Prezes wyjaśnia, że warunki były nierealne do spełnienia dla jakiejkolwiek polskiej firmy.
3. W 2022 roku w ZPUE ruszył projekt Młode Wilki. Pracownicy dostali szansę na awans wewnętrzny. W jego wyniku kilkanaście osób objęło wysokie stanowiska, jedna z nich jest szefem największej fabryki.