Rohlig SUUS Logistics otwiera biuro w Ukrainie. „Nie chcemy być firmą, która obudzi się za późno” (WYWIAD)

Emilia Derewienko, XYZ: Polska umacnia swoją pozycję na logistycznej mapie Europy. Z jednej strony – dzięki położeniu geopolitycznemu, z drugiej – dzięki rosnącej roli w łańcuchach dostaw między Wschodem a Zachodem. Czy istniejąca infrastruktura pozwala na wykorzystanie tej przewagi?

Piotr Iwo Chmielewski, prezes Rohlig SUUS Logistics: Polska przeżywa swoje pięć minut w nowym rozdaniu geopolitycznym. Nasza infrastruktura kolejowa jest jednak dostosowana raczej do realiów sprzed pięciu-dziesięciu lat, a nie do nadchodzących wyzwań, gdy możemy zwiększyć nasze znaczenie jako hub logistyczny dla całej Europy. Budowa terminali to procesy wieloletnie – nie da się ich przyspieszyć w ciągu jednego kwartału. Niestety historia pokazuje, że gdy dostajemy od losu dużą szansę, często potrafimy ją szybko zaprzepaścić.

To uderzające i bolesne, że towary przejeżdżające przez Małaszewicze kończą swoją podróż nie w Polsce, lecz w Duisburgu. W naszym interesie jest, aby to właśnie w Polsce te produkty były składowane, odprawiane celnie i dystrybuowane po całym kontynencie.

Kolej wraca do łask, ale wciąż mamy ogromne braki w infrastrukturze intermodalnej [system połączeń i terminali umożliwiający sprawne przeładunki towarów między różnymi środkami transportu – np. z pociągu na ciężarówkę lub statek – bez konieczności przeładowywania samych ładunków – przyp. red.]. Musimy wreszcie zdecydowanie zainwestować w trakcje kolejowe, aby zwiększyć prędkość przewozów i rozwinąć sieć terminali przeładunkowych.

Gdybyśmy dysponowali odpowiednią infrastrukturą – moglibyśmy poprowadzić szeroki tor z Małaszewicz w głąb kraju albo zwiększyć zdolności operacyjne istniejącego terminala. Wtedy otworzyłaby się przed nami realna szansa na wzmocnienie pozycji Polski w europejskiej logistyce.

Dziś jednak pozostajemy w dużej mierze tylko obserwatorem. Owszem, inwestycje w Małaszewiczach postępują, ale są one realizowane głównie przez prywatny biznes. Tymczasem powinno to być strategiczne zadanie państwa.

Przeczytaj: Powstanie największa firma logistyczna świata. Jest zgoda na duże przejęcie

Czyli tak naprawdę zaprzepaszczamy te inwestycje, bo one od nas odpływają?

Przejeżdżają – dosłownie. Innym przykładem jest terminal w Sławkowie. Wcześniej mogliśmy mówić o dużych importach objętościowych, takich jak zboże, węgiel czy stal z Ukrainy. Dziś musimy myśleć o nim raczej w kontekście bramy na Wschód i całego procesu odbudowy Ukrainy. W Polsce wciąż panuje przekonanie, że ten proces dopiero się zacznie, tymczasem on już trwa. Dlatego otworzyliśmy własny oddział w Ukrainie na początku tego roku.

To dobry na to czas?

Większość naszych klientów z Polski uważa, że to jeszcze za wcześnie. Ale kiedy rozmawiamy z partnerami z Chin, Japonii czy Stanów Zjednoczonych – którzy już tam działają – utwierdzamy się w przekonaniu, że to właśnie teraz jest właściwy moment. Znów ryzykujemy utratę szansy, bo zapominamy, że najlepsza droga na Ukrainę – zarówno dla projektów infrastrukturalnych, jak i procesów odbudowy – wiedzie przez Polskę. Jeśli nie wykorzystamy tego potencjału, pozostaniemy jedynie krajem tranzytowym.

Nie chcemy być firmą, która obudzi się za późno. Wierzymy, że kiedy ustaną działania zbrojne, do Ukrainy napłyną inwestorzy z USA, Chin, Japonii, Niemiec, a także – mamy nadzieję – z Polski. Wszystkie te firmy będą potrzebować lokalnych partnerów, którym będą mogły zaufać. My znamy rynek ukraiński od kilkunastu lat i dziś budujemy tam swoją obecność znacznie mocniej, w oparciu o lokalny zespół i intensywne inwestycje.

Na czym skupiacie teraz swoją działalność w Ukrainie?

Obserwujemy ogromne zapotrzebowanie na logistykę zarządzaną bezpośrednio na miejscu. Współpracujemy z klientami na kierunku ukraińskim od kilkunastu lat – regularnie realizując transporty drogowe (całopojazdowe i drobnicowe), kolejowe, intermodalne oraz obsługę celną. Mamy zespół specjalistów dedykowanych do obsługi tego rynku, w tym pracowników działających lokalnie. Na początku tego roku uznaliśmy, że nadszedł właściwy moment na uruchomienie spółki.

Przykładowo, realizujemy duży projekt polegający na przewozie koleją złomu z Ukrainy, który trafia następnie do centrów recyklingowych w Polsce i Europie. W Ukrainie oferujemy pełen przekrój usług: fracht drogowy (pełnopojazdowy i drobnicowy), morski, kolejowy, lotniczy, rozwiązania intermodalne oraz obsługę celną. Organizujemy także odwozy z portów morskich – drogowo i kolejowo.

Co dla Rohlig SUUS Logistics będzie oznaczał koniec wojny w Ukrainie?

Gdy działania wojenne się zakończą, nastąpi ogromny napływ zainteresowania Ukrainą ze strony firm z całego świata. My będziemy wtedy w pełni gotowi. Jeśli Polska nie zaangażuje się w odbudowę ukraińskiej gospodarki już teraz i nie przygotuje się do tego odpowiednio wcześnie, to nasz udział w tym procesie pozostanie tylko w sferze deklaracji.

Już dziś składy kolejowe z Niemiec jeżdżą na Ukrainę – przez Polskę jedynie przejeżdżają. Odbudowa tego kraju będzie jednym z najważniejszych wyzwań gospodarczych w naszej części Europy, a my musimy zadbać, by Polska była jej aktywnym uczestnikiem, a nie tylko pośrednikiem.

Wiele się mówi o udziale polskich firm w odbudowie Ukrainy, ale bez odpowiednich działań wcześniej, ich udział może pozostać jedynie w sferze deklaracji.

Możemy być hubem logistycznym dla Europy?

Mamy trasę z globalnych kierunków na Ukrainę, prowadzącą przez Odessę nad Morzem Czarnym. To potencjalnie bardzo atrakcyjny szlak, jednak przepustowość portu w Odessie w ciągu ostatnich czterech lat spadła o kilkadziesiąt procent. Możemy więc mówić o dużych projektach infrastrukturalnych, które w przyszłości będą obsługiwane przez ten terminal.

Alternatywą jest port w Konstancy w Rumunii, który rozwija się konsekwentnie, ale wciąż boryka się z brakami infrastrukturalnymi. Z kolei z portów w Konstancy, słoweńskim Koprze czy bułgarskiej Warnie można prowadzić przewozy drogą lądową, jednak brakuje tam gęstej sieci połączeń kolejowych, a inwestycje drogowe dopiero ruszają.

Węgry, które graniczą z Ukrainą, mają całkiem dobre połączenia kolejowe – w dużej mierze dzięki trakcjom zbudowanym jeszcze przez Austriaków.

Przeczytaj: Małaszewicze w impasie. Miliardowa inwestycja czeka na decyzję

Mimo to żaden z tych krajów nie ma takiego potencjału jak Polska. Do Lwowa jest bliżej z Gdańska niż z Odessy, a polskie porty – w Trójmieście i w Szczecinie – rozwinęły się w ostatnich latach fenomenalnie. Będą one kluczowe w procesie odbudowy ukraińskiej gospodarki. Już teraz Gdańsk i Gdynia pełnią rolę głównych bram morskich na tym kierunku. Dlatego tak ważny jest rozwój infrastruktury intermodalnej – samochody same nie udźwigną tego ciężaru.

Obsługa z Polski rynku ukraińskiego to tylko jeden z przykładów. Właśnie w Europie Środkowo-Wschodniej krzyżują się kluczowe szlaki transportowe – z północy na południe i ze wschodu na zachód. Coraz więcej firm dostrzega ten potencjał i wybiera nasz region na lokalizację swoich centrów dystrybucyjnych.

Dla jednego z klientów z branży automotive z oddziału w Szczecinie obsługujemy Skandynawię oraz rynek niemiecki. Warto też zwrócić uwagę na Bałkany, które stanowią południową bramę do Europy dla przewozów z Azji i Afryki. Mamy tam swoją spółkę w Słowenii i widzimy, jak dynamicznie rozwija się port w Koprze – ważne ogniwo łączące Europę Środkową z basenem Morza Śródziemnego.

Jak pan patrzy na renesans kolei? Co oznacza dla firmy infrastrukturalnej fakt, że kolej wraca do łask?

Budzimy się z letargu. Doganiamy świat zachodni, który w wielu aspektach już wcześniej poszedł dalej. Połączenia kolejowe są papierkiem lakmusowym tego, jak potrafimy współpracować jako kontynent. Niestety, w Europie – szczególnie w jej wschodniej części – nadal jesteśmy zamknięci w granicach własnych systemów kolejowych.

Nadszedł więc czas na wyrównanie szans między koleją a transportem drogowym?

Tak, intermodal – czyli model, w którym w całym łańcuchu dostaw wykorzystujemy jedną jednostkę ładunkową (np. kontener lub naczepę) – pozwoliłby przenieść część wolumenów z dróg na kolej.

Problem w tym, że nasze pociągi towarowe należą do najwolniejszych w Europie – poruszają się z prędkością ok. 35–40 km/h. To wydłuża czas przewozu i zniechęca wielu przedsiębiorców do wyboru tej formy transportu. Jeśli nie poprawimy przepustowości i prędkości sieci kolejowej, intermodal pozostanie w Polsce niszowym rozwiązaniem.

Ciężko mówić o intermodalu i uruchomieniu nowych połączeń, kiedy nasze pociągi towarowe są jednymi z najwolniejszych w Europie.

Są jednak klienci, którzy decydują się na transport koleją – zwłaszcza ci więksi, poszukujący rozwiązań pozwalających na dekarbonizację łańcucha dostaw. Transport intermodalny oznacza realną redukcję śladu węglowego tu i teraz, przy jednoczesnym zachowaniu efektywności operacyjnej. Odpowiednie zaplanowanie procesów logistycznych pozwala zniwelować dłuższy czas tranzytu, a nasze doświadczenia pokazują, że w przewozach do Włoch możemy ograniczyć emisję nawet o blisko 80 proc.

W jakiej kondycji są teraz firmy logistyczne?

Lata 2021–2022 były najlepszym okresem w historii branży – w dużej mierze na fali pandemicznej. Firmy utrzymywały wysokie stany magazynowe i przygotowywały się na zwiększony popyt. Zapotrzebowanie na towary było ogromne, koszty stabilne, a marże rekordowe.

Lata 2023–2024 przyniosły jednak gwałtowną zmianę. Wysoka inflacja i spadek zapotrzebowania na usługi doprowadziły do schłodzenia rynku. Trzeba powiedzieć wprost – to był dramatyczny okres dla wielu firm z sektora TSL (Transport, Spedycja, Logistyka).

Skutki widzimy do dziś: 2025 r. to rok największej liczby upadłości w branży transportu drogowego w historii. A przecież rozmawiamy we wrześniu, przed trzema najbardziej intensywnymi miesiącami w logistyce – Black Friday, Mikołajkami i Bożym Narodzeniem.

Co było przyczyną chudszych lat w logistyce?

Nagły spadek zapotrzebowania i ochłodzenie gospodarcze, choć jeszcze nie recesja. Do tego doszła wysoka inflacja, która pociągnęła za sobą wzrost kosztów: stawek, paliwa oraz wynagrodzeń kierowców i magazynierów. Branża została wyciśnięta do granic możliwości. Jednocześnie rosły oczekiwania – m.in. wynikające z unijnych przepisów – dotyczące inwestycji we flotę elektryczną i realizacji transformacji energetycznej.

Nałożył się na to problem overcapacity [nadmiaru zdolności ładunkowych – przyp. red.] w transporcie morskim. Armatorzy zamawiali nowe statki w czasach prosperity, które trafiły na rynek już po spadku zapotrzebowania.

Jeszcze niedawno polska branża transportu drogowego odpowiadała za ponad jedną trzecią przewozów w Europie. Byliśmy absolutnym hegemonem, z niekwestionowaną pozycją lidera. Dziś nasz udział spadł do około jednej czwartej. Musimy konkurować z przewoźnikami ze Wschodu – z Litwy, Białorusi, Ukrainy, a wkrótce także z Gruzji i Uzbekistanu. Widać też coraz więcej kierowców z Kaukazu i Azji Centralnej, którzy z czasem mogą zakładać własne firmy i stać się naszymi konkurentami.

Jeszcze do niedawna polska branża transportu drogowego odpowiadała za ponad jedną trzecią przewozów w Europie. Byliśmy absolutnym hegemonem. Dziś nasz udział spadł do około jednej czwartej.

Sektor TSL odpowiada za 7 proc. polskiego PKB i nie można przechodzić obok tego obojętnie. Obecnie brakuje inwestycji, strategii i pomysłu na to, jak branża transportowa ma utrzymać pozycję lidera w Europie. Zamiast tego mamy Pakiet Mobilności, który – z jednej strony – niesie pozytywne zmiany, takie jak poprawa bezpieczeństwa pracy kierowców, ale z drugiej nakłada na przewoźników wysokie koszty, m.in. związane z koniecznością inwestycji w nowe tachografy. W efekcie osłabia to konkurencyjność polskich firm.

Konieczność elektryfikacji transportu też osłabia pozycję Rohlig SUUS Logistics?

Nie wierzę w pełną elektryfikację transportu w całym łańcuchu logistycznym. Na dłuższą metę Europa musi najpierw rozwiązać problem wysokich kosztów energii. Oczywiście są procesy, w których elektryczne ciężarówki sprawdzają się doskonale – w SUUS-ie stawiamy właśnie na takie realne, wykonalne działania.

Przykład? Połączenia wahadłowe między magazynem a fabryką, gdzie trasa jest krótka, wolumen stały, a operacje powtarzalne. Takie rozwiązanie wdrożyliśmy w tym roku dla Grupy Kęty.

Na dłuższych trasach elektrycznych ciężarówek na razie sobie nie wyobrażam. Europa jest kontynentem o bardzo wysokich kosztach energii, a pełna transformacja floty na napęd elektryczny byłaby dziś zbyt ryzykowna. Do tego dochodzi duże zapotrzebowanie przemysłu na energię. Dlatego potrzebujemy inwestycji w energetykę jądrową – zarówno duże projekty, jak i mniejsze reaktory SMR. Mówi się dużo o energetyce wiatrowej i solarnej, ale to wciąż zbyt mało, by pokryć realne potrzeby.

Jakie są wobec tego alternatywy dla elektryfikacji?

Przede wszystkim rozwój transportu intermodalnego, gdzie efektywnie wykorzystujemy kolej na najdłuższych odcinkach lądowych – zarówno w odwozach z portów morskich, jak i na paneuropejskich trasach. Widzimy rosnące zainteresowanie klientów kierunkami, gdzie infrastruktura pozwala na sprawne i terminowe operacje – m.in. we Włoszech, Wielkiej Brytanii, Hiszpanii, Portugalii czy krajach Beneluksu.

W transporcie drogowym coraz większą rolę odgrywa biopaliwo HVO100, które pozwala zredukować emisję CO2 o ok. 90 proc. w porównaniu z dieslem i może być stosowane w nowoczesnych pojazdach. Problemem pozostaje jednak brak infrastruktury tankowania, zwłaszcza w Polsce.

Wodór to technologia ograniczona – o niewielkiej dostępności i wysokich kosztach. Natomiast dla rozwoju elektryfikacji kluczowe będą innowacje w dziedzinie baterii.

W pewnym momencie Polska była jednym z liderów produkcji baterii, dziś jest raczej hubem dla chińskich producentów, którzy zdominowali rynek ogniw litowo-jonowych. To uzależnia Europę od Chin, co z punktu widzenia transformacji nie jest korzystne.

Alternatywą są baterie litowo-siarkowe. Jeśli Europa – w tym Polska – wyspecjalizuje się w ich produkcji, może zyskać technologiczną przewagę i konkurować z Chinami, które pozostaną przy obecnym modelu.

Z jednej strony konkurencją dla polskich firm są przedsiębiorstwa ze Wschodu, z drugiej strony – problemem jest brak wykwalifikowanych pracowników. Ściągamy więc do Polski pracowników ze Wschodu.

Demografia jest nieubłagana. Mamy najniższe bezrobocie w całej Unii Europejskiej, starzejące się społeczeństwo i brak spójnej polityki migracyjnej. Oprócz kierowców z Gruzji czy Uzbekistanu, coraz częściej zatrudniamy też pracowników magazynowych i produkcyjnych z tych krajów.

Jeśli polski biznes ma się dalej rozwijać, potrzebuje długofalowej strategii migracyjnej – mądrej, spójnej i odpowiadającej na potrzeby rynku pracy.

Gdy mówimy o regionie Europy Środkowo-Wschodniej i Azji Centralnej, warto zauważyć, że ten obszar – który w SUUS-ie określamy skrótem CEECA (Central Eastern Europe – Central Asia) – dynamicznie zyskuje na znaczeniu. To most handlowy łączący Chiny z Europą.

W Polsce i krajach regionu CEE powstają centra dystrybucyjne i zakłady produkcyjne, a Azja Centralna – z Kazachstanem na czele – staje się atrakcyjnym rynkiem zbytu liczącym ok. 80 mln konsumentów. Dostrzegają to zarówno Chińczycy, jak i Europejczycy, w tym polskie firmy, które tam obsługujemy. Rohlig SUUS Logistics rozwija w tym regionie własne spółki, wzmacniając swoją obecność w kluczowych punktach tranzytowych.

Jak postrzega pan obecnie sytuację Rohlig SUUS Logistics?

Jesteśmy w momencie transformacji – z polskiej firmy rodzinnej stajemy się międzynarodową grupą. Większość naszych menedżerów ma doświadczenie w polskich oddziałach globalnych korporacji. Dziś to, co kiedyś definiowały centrale w Niemczech, USA czy Francji, definiujemy sami.

Mamy niezwykle ciekawą pozycję. Wywodzimy się z niemieckiej firmy logistycznej Rohlig Logistics, ale od 2006 r., kiedy mój ojciec, Tadeusz Chmielewski, dokonał wykupu menedżerskiego, działamy jako niezależny polski podmiot. Nadal jednak ściśle współpracujemy z niemieckim partnerem w obsłudze globalnych łańcuchów dostaw.

Sieć Rohlig Logistics obejmuje dziś blisko 40 krajów, a nasza obecność w ośmiu krajach regionu CEECA zapewnia szeroki zasięg operacyjny.

Z jednej strony mamy tradycję firmy z historią sięgającą 1852 r., z drugiej – polską zadziorność i odporność. Im dłużej współpracujemy z zagranicznymi partnerami, tym bardziej utwierdzamy się w przekonaniu, że właśnie tak nas postrzegają. Transformacja Polski w ostatnich 35 latach to ewenement – i nasza firma jest jej częścią.

Jakich wyników finansowych firma spodziewa się za ten rok?

Kiedy dołączałem do firmy w 2017 r., mieliśmy 600 mln zł przychodu. Po ośmiu latach nasze przychody wynoszą blisko 700 mln euro.N awet w czasie postpandemicznego spowolnienia w branży w ostatnich dwóch latach utrzymaliśmy stabilny poziom przychodów. Cała grupa w ośmiu krajach osiągnęła 2,6 mld zł przychodu za poprzedni rok finansowy. Jeśli chodzi o rentowność, w Polsce generujemy wystarczające zyski, aby finansować ekspansję i pozostawać na plusie.

Myślę, że ten rok będzie lepszy niż poprzedni – bo okres intensywnych inwestycji z ostatnich sześciu lat powoli dobiega końca.

Myślę, że ten rok będzie lepszy niż poprzedni – bo okres intensywnych inwestycji z ostatnich sześciu lat powoli dobiega końca.

Teraz jesteśmy na etapie umacniania naszej pozycji na rynkach CEECA. W ciągu najbliższych lat będziemy czerpać z tego realne korzyści. Jeśli jednak spojrzymy szerzej – okres nieprzerwanego wzrostu gospodarczego, który trwał w Polsce przez ostatnie 35 lat, właśnie się kończy. Wchodzimy w czas, w którym stabilne ożywienie gospodarcze będzie przeplatane trudniejszymi momentami.

Myślę, że hegemonia geopolityczna i gospodarcza Stanów Zjednoczonych nieuchronnie dobiega końca. Świat coraz wyraźniej zmierza w stronę modelu chińskiego. Jako Polska musimy być niezwykle zwinni i elastyczni, by odnaleźć się dokładnie pośrodku – między tymi dwoma potęgami.

Jakie ambicje ma teraz Rohlig SUUS Logistics?

Naszym celem jest bycie liderem w regionie CEECA, tak aby w jak najlepszy sposób zapewniać kompleksowe usługi logistyczne. Chcemy wspierać swoją wiedzą i doświadczeniem zarówno międzynarodowe firmy inwestujące w regionie, jak i lokalne przedsiębiorstwa w ich globalnej ekspansji. Nasze pięć minut – jako regionu – trwa właśnie teraz. I chcemy je w pełni wykorzystać.

Jakie inwestycje określiłby pan jako dla was najważniejsze?

Od ośmiu lat konsekwentnie inwestujemy w ekspansję międzynarodową. Najpierw otworzyliśmy spółki w Czechach i na Węgrzech, następnie w Słowenii, Rumunii i na Słowacji. W 2023 r. weszliśmy do Azji Centralnej, uruchamiając oddział w Kazachstanie, a w 2024 r. rozpoczęliśmy działalność na rynku ukraińskim. Równolegle rozbudowujemy infrastrukturę magazynową – nowe obiekty powstały m.in. w Czechach i na Węgrzech. Mamy za sobą również pierwsze akwizycje. W Polsce przejęliśmy spółkę EXPERT, specjalizującą się w dostawach paletowych na tzw. ostatniej mili, wraz z usługami dodanymi – wniesieniem i montażem sprzętu. W Czechach z kolei dołączyła do nas firma Joppa Logistics, zajmująca się usługami magazynowymi i drobnicą drogową.

Inwestujemy także intensywnie na rynku polskim. W ostatnim czasie uruchomiliśmy terminale cross-dock w Kaliszu i Zielonej Górze oraz dedykowane centrum dystrybucyjne dla rynku polskiego, ukraińskiego i krajów bałtyckich – dla dużego gracza z sektora AGD, firmy Hisense. W listopadzie otwieramy oddział w Opolu, a w przyszłym roku nowy magazyn w Szczecinie. Nowe biura powstały także w Zielonej Górze, Kaliszu i Kielcach.

Przeczytaj: Koszty prowadzenia biznesu w Polsce rosną, ale nie odstraszają inwestorów. Dowód? Otto Group uruchamia właśnie centrum logistyczne w Polsce

Skupiamy się na obszarze wartości dodanej, którą dostarczamy ponad samą logistykę. Dobrym przykładem są VAS-y (Value Added Services) realizowane w magazynach, ale także usługi dodane na tzw. ostatniej mili. W tym drugim przypadku są to dwuosobowe ekipy, które dostarczają towar, wnoszą go i zajmują się montażem mebli, sprzętu AGD, a nawet całych kuchni. Mają niezbędne uprawnienia elektryczne, hydrauliczne i gazowe. W praktyce wygląda to tak: dostarczają pralkę, zabierają starą, instalują nową, poziomują ją, podłączają do wody i zostawiają wszystko gotowe do użytku. Dodatkowo zajmują się utylizacją starego sprzętu. Wchodzimy więc coraz mocniej w obszar usług recyklingowych, które stanowią naturalne uzupełnienie naszej działalności logistycznej.

Czy wejście w usługi dodane to pewnego rodzaju dywersyfikacja działalności?

Fundamentem naszego biznesu jest dywersyfikacja. I to w trzech wymiarach. Po pierwsze – dywersyfikacja usługowa, czyli rozwój kompleksowych rozwiązań logistycznych, które systematycznie poszerzamy. Po drugie – dywersyfikacja geograficzna. Jesteśmy obecni w regionie CEECA, ale również zarządzamy lokalnymi, europejskimi i globalnymi łańcuchami dostaw. Po trzecie – dywersyfikacja branżowa. Nie mamy ani jednego klienta, który odpowiadałby za więcej niż 2 proc. naszego obrotu, ani jednej branży przekraczającej 13 proc. udziału.

Dzięki temu posiadamy bardzo szeroki i stabilny portfel tysięcy klientów z różnych sektorów – AGD, automotive, chemicznego, FMCG, przemysłowego, farmaceutycznego, dual use, home & garden oraz e-commerce.

W ostatnim czasie wśród dużych firm logistycznych zauważalne jest wspomniane zjawisko dywersyfikacji. Armator CMA CGM przejął chociażby towarowe linie lotnicze, a następnie przewoźnika kolejowego. To nowy trend czy konieczność, by przetrwać na niespokojnym rynku?

Odpowiem przewrotnie. Firmy transportu drogowego, które w latach 2021–2022 – na fali boomu i wysokich zysków – postanowiły wejść w segment magazynowy, często mocno się przeliczyły. Zarządzanie magazynem i procesami logistycznymi to zupełnie inna rzeczywistość niż zarządzanie flotą transportową. W efekcie wiele firm poniosło ogromne koszty stałe, które dziś je dosłownie zjadają, doprowadzając na skraj upadłości. Część z nich obniża ceny usług do minimum, byle tylko pokryć część kosztów i utrzymać się na rynku. Dlatego dywersyfikację można robić dobrze – ale można też ją zrobić bardzo źle.

Linie żeglugowe, takie jak Maersk czy CMA, bardzo mocno weszły w buty operatorów logistycznych – takich jak my. I różnie im to wychodzi. Maersk, który jeszcze pięć lat temu był największą linią żeglugową na świecie, w tym czasie stracił pozycję lidera. Z kolei MSC, deklarujące współpracę i partnerstwo z firmami logistycznymi, rozwinęło się w imponujący sposób.

Jakie są obecnie najważniejsze trendy w logistyce?

Jesteśmy w trakcie trzech fundamentalnych transformacji: geopolitycznej, energetycznej i technologicznej. Transformacja geopolityczna wynika z ciągłych zawirowań na globalnych szlakach handlowych, zmian w polityce celnej, a jednocześnie – ze wzrostu znaczenia naszego regionu. Firmy z Europy Środkowo-Wschodniej zyskują na znaczeniu z roku na rok. Produkcja i centra logistyczne przenoszą się do naszego regionu – również z Europy Zachodniej. W tym kontekście mówimy o zjawisku określanym jako „Black Sea Banana” – o pasie obejmującym region od Polski, przez Europę Środkowo-Wschodnią i Turcję, aż po Kazachstan i Uzbekistan, wokół basenu Morza Czarnego. To właśnie tutaj powstaje nowe centrum logistyczne świata.

Przeczytaj: Francuski armator przejmuje spółkę kolejową. Wcześniej kupił linię lotniczą

Transformacja energetyczna – moim zdaniem jesteśmy dziś w punkcie zwrotnym, jeśli chodzi o dekarbonizację gospodarki. Biznes poszukuje rozwiązań, które pozwolą redukować emisję CO2, ale jednocześnie zapewnią efektywność operacyjną. Przykłady z naszego logistycznego podwórka dobrze to pokazują – chodzi o realne działania, nie o deklaracje. Potrzebujemy jednak zmian również w unijnych regulacjach, tak aby cele środowiskowe były osiągalne, a przy tym nie osłabiały konkurencyjności europejskiego biznesu. Widać pierwsze pozytywne sygnały, jak choćby pakiet Omnibus, który upraszcza przepisy dotyczące zrównoważonego rozwoju, w tym raportowania ESG. Z drugiej strony, rosnące poparcie społeczne dla partii prawicowych pokazuje, że Europejczycy coraz częściej kwestionują dotychczasowy kształt zielonej transformacji. Mam wrażenie, że jako społeczeństwo zaczynamy w nią tracić wiarę – a to sygnał, że czas na bardziej pragmatyczne podejście.

I trzeci wątek – transformacja technologiczna. Jako region mamy ogromny potencjał i silne kompetencje inżynieryjne. Pod względem produktywności rośniemy w tempie 3–4 proc. rocznie, ale USA i Chiny, inwestując szeroko w automatyzację, rozwijają się nawet dwa–trzy razy szybciej. Europa musi bardziej świadomie podejść do kwestii wzrostu produktywności. Rozwój sztucznej inteligencji to dla nas kolejna wielka szansa – pod warunkiem, że nie będziemy się jej bać, tylko odważnie eksperymentować i mądrze zarządzać wdrożeniami na poziomie całego kontynentu. Jeśli podejdziemy do AI z otwartością i kompetencją, możemy naprawdę dużo zyskać.

Główne wnioski

1. Polska leży na skrzyżowaniu kluczowych szlaków handlowych Europy, jednak infrastruktura transportowa – zwłaszcza kolejowa i intermodalna – wciąż wymaga dużych inwestycji. Brakuje spójnej strategii państwa, która połączyłaby transport drogowy, kolejowy i morski w jeden efektywny system. Prezes Rohlig SUUS Logistics podkreśla, że dopiero zintegrowanie tych elementów może uczynić z Polski prawdziwe centrum logistyczne regionu.
2. Odbudowa Ukrainy i rosnący handel z Azją to szanse, które trzeba wykorzystać teraz. Jak zaznacza Piotr Iwo Chmielewski, polskie firmy mają potencjał, by stać się głównym zapleczem logistycznym Ukrainy w procesie powojennej odbudowy. Jednocześnie rosnące znaczenie korytarzy transportowych z Azji przez Morze Czarne i Bałkany otwiera przed regionem nowe możliwości ekspansji. Z obecnością w Ukrainie nie można zwlekać – po zakończeniu działań wojennych może być na to za późno.
3. Firma planuje dalsze wzmocnienie obecności w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, koncentrując się na nowoczesnych terminalach i cyfrowych rozwiązaniach w łańcuchu dostaw. Prezes podkreśla, że automatyzacja procesów i lepsze wykorzystanie danych to dziś kluczowy warunek konkurencyjności. Jednocześnie Rohlig SUUS Logistics chce zachować polski charakter i budować pozycję lokalnego lidera, który skutecznie łączy globalną skalę z regionalną elastycznością.