Sebastian Mikosz: Pora, by państwo zainwestowało w Pocztę Polską. Przez 20 lat jej nie dostrzegało (WYWIAD)

Emilia Derewienko, Grzegorz Nawacki, XYZ: Czy poczta jest komuś do czegoś jeszcze potrzebna? I czy Poczta Polska przetrwa, biorąc pod uwagę z jednej strony problemy wewnętrzne, a z drugiej strony to, że ludzie wysyłają mniej listów.

Sebastian Mikosz, prezes Poczty Polskiej: Poczta jest najbardziej niedocenioną i zaniedbaną instytucją państwa polskiego, której roli przez ostatnie 20 lat nikt nie dostrzegał. Widziały ją natomiast u siebie inne kraje. Mogę śmiało to powiedzieć, ponieważ sam tego nie dostrzegałem, dopóki nie zacząłem tu pracować.

Pierwszym elementem naszej pracy tutaj, jako zespołu, jest głośne powiedzenie czegoś, co jest oczywistością: że fizycznych listów nie będzie. Byłem zaskoczony, że ten fakt nie został głośno wypowiedziany. Zaczynamy więc naszą strategię od stwierdzenia, że usługa, do której król powołał Pocztę prawie 500 lat temu, traci sens bytu.

Wystarczy jednak sięgnąć do najbliższych innych krajów europejskich czy światowych i popatrzeć, co się stało z tamtymi pocztami. A następnie popatrzeć na naszą i zastanowić się, dlaczego jesteśmy 15 lat opóźnieni w stosunku do tego, co zrobiły z pocztami inne kraje Europy.

Co zrobiły?

Po pierwsze, ktoś usiadł i strategicznie zinwentaryzował, co jest zaletą poczty. Poczta jest jedną z najbardziej rozpoznawalnych i zaufanych marek, jakie posiada państwo. Doskonale pamiętam karierę ministra Balczuna, ale mimo to zaryzykuję tezę, że na przykład rozwinięcie skrótu ARP dla 99 proc. Polaków byłoby niewykonalne. Każdy natomiast wie, co robi poczta. To jest ogromna wartość dodana – marka i zaufanie.

Zaryzykuję tezę, że rozwinięcie skrótu ARP dla 99 proc. Polaków byłoby niewykonalne. Każdy natomiast wie, co robi poczta. To jest ogromna wartość dodana – marka i zaufanie.

Do tego trzeba dołożyć dwa aspekty czysto fizyczne. Po pierwsze, jesteśmy obecni w każdej polskiej gminie i to podatnik już dawno temu sfinansował. Gdybyśmy usiedli i robili biznesplan dzisiaj, to byśmy tego nigdy nie zrealizowali.

Przyjmujemy krytykę i staramy się na nią odpowiadać, ale jesteśmy nadal bardzo sprawną firmą logistyczną, która codziennie dostarcza 3,5 mln listów. Efekt statystyki połączony z efektem wizerunkowym jest naszym problemem – gdy dostarcza się 3,5 mln listów dziennie, a z 1 proc., czyli 35 tys. jest kłopot – robi nam się kryzys wizerunkowy. Nikt przecież nie napisze, że dostał list na czas, tak, jak się tego spodziewał.

Mamy więc zdolność dostarczania poczty pod wszystkie adresy w Polsce, do naszych placówek oraz mamy zbudowaną logistykę. To są filary, na których można oprzeć firmę. Inne kraje już dostrzegły potencjał i zastanowiły się – że skoro robi się wyrwa w roli poczty tradycyjnej, to jakie inne role może mieć nasza sieć? To jest strategiczne pytanie, na które odpowiedzieliśmy w planie transformacji. Nie restrukturyzujemy, nie zmieniamy natury tego, co mamy, tylko robimy zmianę biznesu w ogóle.

Paweł Raczyński, nasz prokurent i dyrektor IT, powiedział na zorganizowanym niedawno i pierwszym w historii firmy Suppliers Day IT, że jesteśmy w trakcie remontu samolotu w czasie lotu. Odezwała się moja lotnicza przeszłość i przeszył mnie lekki dreszczyk, ale i tak uważam tę metaforę za bardzo trafną. Maszyna leci i trzeba ją przebudować.

To rozwiązanie ma tylko jedną wadę, bo nikt tego nie zrobił i nie wiadomo, czy ten samolot nie spadnie.

Wszyscy to zrobili: Włosi, Francuzi, Austriacy, Portugalczycy, Belgowie, Szwajcarzy, Grecy, tylko nie my.

Odwołuje się pan do kwestii wizerunkowych Poczty Polskiej. Jak pan się czuje, kiedy czyta pan w mediach społecznościowych utyskiwania członka Rady Ministrów, który w kpiącym tonie pisze, że „po godzinie na poczcie już tylko 15 osób w kolejce”?

Proszę zapytać wszystkich polityków, których pani spotyka, ilu poczta ma listonoszy i czy poczta jest w każdej polskiej gminie. 99,9 proc. nie będzie umiała na to pytanie odpowiedzieć. Po prostu mało kto rozumie pocztę.

Poczta nie dbała o swój PR, a Skarb Państwa w ogóle jej nie widział. Na radar wchodziły inne firmy z problemami. Powodem, dla którego tutaj jestem, nie jest moje doświadczenie pocztowe, tylko moje doświadczenie restrukturyzacyjne. Dopiero kiedy zaczęły się problemy, to ktoś się nagle zreflektował – „Rany boskie, co my teraz zrobimy?”. To ściągnęło snop światła na firmę – w ciągu 2,5 roku nagle okazało się, że tu jest niemal 100 związków zawodowych i pracuje 60 tys. ludzi. A rząd zlecił tej instytucji utrzymanie gęstej sieci placówek i… przez osiem lat jej nie płacił.

Sam pan mówi o tym, że jednak listy to w perspektywie czasu będzie przeżytek, że nie tylko na tym będzie się Poczta Polska opierała. Wobec czego na czym? I jak ma wyglądać taka docelowa placówka pocztowa, którą pan widzi już po transformacji cyfrowej?

Docelowa poczta musi się oprzeć na grupie usług, a nie jednej usłudze, jak to było do tej pory. Widzimy co najmniej kilka filarów, na których poczta może się oprzeć i na których powinna zacząć zarabiać. Jestem prezesem spółki akcyjnej, czyli powinienem kierować się głównie kodeksem spółek handlowych. Jednak rozumiem, że Poczta Polska jest również instytucją publiczną, elementem systemu odporności państwa, czyli ma też rolę inną, niż tylko zysk.

Oczywiście mamy się samofinansować, ale ze strony właściciela – a to usłyszałem od trzech kolejnych ministrów – nikt nie oczekuje dywidendy. Ta spółka ma wypełniać role, których jest kilka, które są i będą.

Jaka jest zatem pana wizja?

Po pierwsze, nie przewiduję tego, że listy fizyczne w ciągu dekady zupełnie znikną. One będą, choć nasze przychody z listów będą cały czas malały. Możemy spodziewać się spadku o ok. 6-7, a może nawet 10 proc. rocznie. Znajdziemy się więc w sytuacji, gdzie z 900 mln listów, w ciągu najbliższych pięciu lat zostanie nam pewnie 200 mln. Trzeba do tego dostosować logistykę.

Jesteśmy operatorem e-doręczeń na mocy ustawy, która już działa. Dostarczamy po kilka milionów przesyłek rocznie w ramach istniejącego już systemu e-Poleconego. Następuje substytucja cyfrowa, która zastępuje fizyczną korespondencję. To biznes, który wymaga znacznie mniejszej infrastruktury, ale jest bardziej rentowny. Obowiązek posiadania i korzystania ze skrzynki e-doręczeń będzie się stopniowo rozszerzać. Od 1 stycznia 2029 r. wszystkie instytucje będą się już tylko tak komunikowały. My jako instytucja z kolei mamy jasno określoną rolę bycia operatorem całego systemu doręczeń elektronicznych, w tym świadczenia tzw. usługi hybrydowej. Są przecież ludzie, którzy nie będą chcieli mieć skrzynki elektronicznej i nikt do tego obywatela nie zmusi.

Co za tym idzie – to my będziemy drukować przesyłkę, dostarczać ją w formie fizycznej, a obywatel będzie mógł tę fizyczną odpowiedź nam przynieść. My ją zeskanujemy i „wrzucimy do systemu”. W skrócie będziemy łącznikiem między światem analogowym a cyfrowym, więc ten biznes pozostanie. Dlatego oczekujemy, że zostaniemy operatorem pocztowym, wyznaczonym na kolejne 10 lat. Rozmawialiśmy o tym z prezesem UKE [Urzędu Komunikacji Elektronicznej – red.], że to na pewno ostatni raz, że już za dekadę Poczta Polska będzie w innym miejscu.

Chcemy też wrócić na rynek kurierski. Każda z rozwiniętych poczt ma swojego operatora "kurierki", my mamy Pocztex, który jest bardzo małym operatorem. Dlaczego? Powód jest prosty – ani w poczcie, ani u właściciela, nikt tej usługi nigdy nie brał na poważnie. Rynek nam odjechał, a my staliśmy na peronie i robiliśmy analizy. Teraz jesteśmy w sytuacji, w której przewozimy paczki, używając sieci listowej, nie kurierskiej, bo nie mamy dostosowanej infrastruktury do działań kurierskich. Tymczasem rynek polski jest w mojej ocenie najdojrzalszym rynkiem w Europie, a nawet na świecie, jeśli chodzi o konkurencję wśród operatorów kurierskich. Chcielibyśmy wrócić na ten rynek przez konsolidację z Orlenem Paczką. To jest projekt, który powinien wystartować dawno temu, wtedy bylibyśmy graczem, który miałby coś do powiedzenia, być może w okolicy podium.

Myślę, że poprzeczka, jeżeli chodzi o polski rynek kurierski, jest zawieszona ekstremalnie wysoko. Jakie jest rozwiązanie, aby powstrzymać galopującą konkurencję?

I co z tego, mamy nic nie robić? Na proces konsolidacji z Orlenem Paczką będziemy musieli wydać ok. 1,5-2 mld zł. To nie jest kwota nie do udźwignięcia.

Skąd weźmiecie na to pieniądze?

Właściciel nie inwestował w pocztę od 20 lat, więc przyszedł czas, żeby to zmienić.

Rozmawiacie?

Nie tylko rozmawiamy, ale mamy już konkretne wnioski, właściciel o tym wie. Nie chodzi tylko o tzw. kurierkę. Chcemy uczestniczyć w procesie konsolidacji, ale jak nie z tym operatorem, to z innym. Organicznie nie urośniemy, zresztą nie ma po co. Lepiej jest się z kimś połączyć, bo rynek jest pod zbyt dużą presją na marże. Analogicznie do rynku telekomowego – jest za dużo operatorów. Każdy z nich myśli, że można na ten rynek wejść, bo widzi wzrosty. Widzę wycenę, bo rośnie mi rynek, ale nie widzę, gdzie jest marża.

Mówi pan o sojuszu dwóch państwowych firm, a tymczasem Inpost, czyli prywatna firma, podpisał umowę z brytyjską pocztą. Wyobraża pan sobie, że w naszym ekosystemie państwowa poczta wejdzie w sojusz z prywatnym graczem?

Uważam, że miałoby to gigantyczną logikę. Dlaczego nie? To jest właśnie problem patrzenia na firmy Skarbu Państwa jako na jakąś anomalię. W sposobie codziennego zarządzania nic nas praktycznie nie odróżnia, poza tym, że musimy stosować się do niektórych ustaw o zamówieniach publicznych. Z punktu widzenia local contentu – z kim mielibyśmy współpracować priorytetowo? Z DHL-em? Pocztą niemiecką?

Dla mnie istotne jest jeszcze pytanie o dostępność infrastruktury. Przewagą firm kurierskich jest dzisiaj cena i jakość. Klient nie patrzy, z jakiej korzystają infrastruktury, sortowni, automatów – to jest ta część poczty, która jest schowana. W Polsce mamy naprawdę nieprawdopodobne oczekiwania klientów. Ich interesuje naprawdę ta ostatnia mila. My z kolei powinniśmy na to patrzeć od strony biznesowej: czy ja muszę mieć swoje sortownie, jeździć swoimi ciężarówkami? Ważne jest, żeby mój kurier był ubrany w moją bluzę i dostarczył przesyłkę na czas, a user experience było najlepsze na świecie.

Podkreśla pan, jak ważne jest dzisiaj user experience. Co powinno się dziś zmienić na poczcie, aby osoby czekające w kolejce spojrzały na instytucję łaskawszym okiem?

To, czy klient ma 15 osób przed sobą w kolejce, jest przede wszystkim elementem i konsekwencją braku cyfryzacji, nie samej placówki. Odwiedzam placówki Poczty Polskiej i powiem szczerze, że panie i panowie pracujący tam, to moi bohaterowie. Pracują w warunkach, o których wiem, że są często trudne i odbiegające od standardów rynkowych.

Musimy więc tak zmienić sposób pracy i sposób świadczenia usług, żeby zautomatyzować procesy. Tymczasem dzisiaj nie jesteśmy na to w ogóle przygotowani. Nasz centralny system pochodzi z roku 2000. W naszych okienkach w większości pracuje Windows z 2007 r. On przestał być wspierany technicznie w 2013 r. Zapaść technologiczna jest tak daleko posunięta, że nie ma przestrzeni na to, żebyśmy wprowadzali nowe usługi. Nie mamy kas fiskalnych. Dzisiaj musielibyśmy kupić albo 40 tys. urządzeń, albo poczekać i już na nowym centralnym systemie zainstalować oprogramowanie. Zrobimy więc ten „żabi skok” prosto w XXI w.

Ale za chwilę większość spraw będzie można też załatwić w automacie. Niebawem uruchomimy próbne listomaty – będziecie państwo mogli list nadać i odebrać w automacie tak jak w paczkomacie. Chcemy stworzyć mechanizm dla listów poleconych, który następnie można będzie zamienić w maszynę do małych przesyłek. Dzisiaj ta paczka bardzo często jest mniejsza od listu, więc jest na to przestrzeń.

I kiedy placówka zamieni się wreszcie w placówkę zautomatyzowaną, to będzie się być może wpadało do placówki pocztowej, ale po to, żeby kupić ubezpieczenie, wypełnić formularz, zrobić operację „okienkową” wymagającą kontaktu z człowiekiem. Co więcej, wtedy prowizja dla nas nie będzie wynosić 4 zł, tylko 40 zł.

Proszę opowiedzieć o listomatach, dajecie sobie jakieś ramy czasowe na wprowadzenie tych maszyn?

To jest projekt, który w tej firmie leżał na półce pięć czy sześć lat. Półki Poczty Polskiej są pełne opracowań, pomysłów, które wystarczy wziąć i wdrożyć.

Na razie chcemy w ogóle te listomaty uruchomić. To znowu wyzwanie dla IT, bo trzeba będzie zidentyfikować obywatela albo przy użyciu aplikacji mObywatel, albo z pomocą dowodu osobistego. Jesteśmy obecnie w fazie testowania. Myślę więc, że na początku roku fizycznie pokażemy tę maszynę. Jej prototyp już jest – to pudełko z tabletem. Nie rakieta.

Ile czasu dajecie sobie na ten „żabi skok” w IT?

To powinien być projekt na dwa do trzech lat, ale niektóre z podstawowych systemów da się wdrożyć znacznie szybciej. Zmienił się paradygmat inwestowania w IT, dzisiaj się nie inwestuje, tylko wynajmuje, wobec czego nie zrobimy tego w formie capexu.

Myślę, że może to nastąpić w ok. 18 miesięcy od podpisania umowy. Jesteśmy bowiem ofiarą koszmarnej ustawy o zamówieniach publicznych, która w przypadku firm państwowych czy należących do Skarbu Państwa, powoduje, że konkurenci w tych postępowaniach wykorzystują zapisy ustawy, żeby się nawzajem blokować. Naprawdę większość postępowań zakupowych, które zazwyczaj trwałyby miesiącami, robimy tygodniami. To jest po prostu nieprawdopodobne.

Ogromna zmiana polega na tym, że tego systemu IT nie personalizujemy, tylko mamy przysłowiowe pudełko i je odpalamy. To zmiana filozofii. Jak trzeba zmienić procesy, to my dostosowujemy procesy. Chciałbym bardzo, żeby pierwsze zmiany były widoczne dla klienta już w przyszłym roku. Mamy nowy system, nową platformę online'ową, jesteśmy w trakcie finalizacji nowej aplikacji.

Jakie są inne potencjalne przeszkody?

W Poczcie trzeba pamiętać o skali. Mamy np. teraz przetarg na łącze internetowe do 4600 placówek. Nie ma jednego oferenta w Polsce, który jest w stanie to dostarczyć. Więc co robią? Tworzą konsorcja, w których jest zawsze jeden oferent, dostarczający na cały kraj. I to on ustawia wysoko cenę, a my mamy swój budżet. To jest skala, która wymaga innego, szerszego spojrzenia. Już sam fakt przeszkolenia ludzi – tutaj zajmuje pół roku. I dopiero wtedy zaczynamy coś wdrażać.

Coś, co powinniśmy rozciągnąć na pięć, sześć lat, teraz musimy zrobić w pięć kwartałów. Ta organizacja, która nie była przyzwyczajona do żadnego ruchu, nagle dostaje mnóstwo bodźców, zmian i oczekiwań. Ale prawda jest taka, że gdybyśmy corocznie zainwestowali 200 mln zł w IT na przestrzeni ostatnich dziesięciu lat, dzisiaj bylibyśmy w zupełnie innym miejscu.

Nie wywiozą pana na taczkach?

Niech wywożą, za ciężki jestem. Kto miałby mnie wywieźć?

A jakie są teraz relacje ze związkowcami?

Trwają ważne rozmowy stron i jest ustalony harmonogram spotkań, ale nie mam żadnych osobistych relacji. 

I tak powinno być?

Nie powinniśmy mieć krótkiej pamięci, a ja jej na pewno nie mam. Kiedy przyszedłem, przedstawiciel Solidarności zarządzał sprzedażą i operacjami, bo był w zarządzie jako tzw. przedstawiciel pracowników. 80 proc. dyrektorów regionalnych, było jednocześnie liderami lokalnych związków zawodowych – podwyżki i wyznaczanie na stanowiska negocjowali więc sami ze sobą… Było 700 mln zł straty, żadnych inwestycji, żadnych nowych produktów – pełna stagnacja. Związkowcy nie napisali do mnie jednego listu, w którym by powiedzieli, że oczekują inwestycji w IT, że oczekują rozwoju KEP-u [branża kurierów, ekspresów, paczek – red.] itd. Za to teraz siedzą i negocjują tzw. jubileuszówkę, łącznościówkę, nagrody. Dla mniej jest jasne, kto doprowadził do tak trudnej sytuacji.

Żeby nie było, że tylko krytykujemy. Poczta Polska jest na dobrym kursie, strata finansowa za rok 2024 została zmniejszona. Lepszych wyników spodziewa się pan też za rok 2025?

Nie szedłbym aż tak do przodu, staramy się na tyle ustabilizować sytuację, żeby pokazywać trend, że działania, które podejmujemy, zmniejszają stratę finansową. Jestem mniej przywiązany do samego wyniku, bo stoimy w przededniu gigantycznych inwestycji. One pogłębią stratę. Chciałbym, aby wynik finansowy był jednym z elementów naszej oceny.

Co z utworzeniem galerii pocztowych, o których pan kiedyś wspominał?

Galerie to jest mój pomysł, bardziej na zmianę wizerunku poczty niż na biznes.

Z drugiej strony, wyjedźcie państwo 100 km za Warszawę i zapytajcie o wizerunek poczty. Tam on jest dużo, dużo lepszy. Państwo macie porównanie do stołecznych galerii handlowych, ale jak się spotykam z burmistrzem w Rucianem-Nidzie, to Poczta Polska jest tam jednym z podstawowych punktów handlowych. Nikt się nie śmieje z tego, że sprzedajemy portfele, książki, świeczki, gromnice i przepisy siostry Anastazji, które stały się legendą. Naprawdę bardzo dużo rzeczy sprzedajemy w detalu – znacznie lepiej nawet niż niektóre sklepy.

Jak się spotykam z burmistrzem w Rucianem-Nidzie, to Poczta Polska jest tam jednym z podstawowych punktów handlowych. Nikt się nie śmieje z tego, że sprzedajemy portfele, książki, świeczki, gromnice i przepisy siostry Anastazji. Bardzo dużo rzeczy sprzedajemy w detalu.

Z czego to wynika?

Po pierwsze w Polsce nastąpiła historyczna zmiana jakości sprzedaży detalicznej. Ja to nazywam symbolicznie „drogą od CPN-u do Orlenu”. I my tej drogi jako poczta nie przeszliśmy. Dzisiaj dworce, nawet komisariaty policji, stacje benzynowe, mamy najlepsze w Europie. I teraz wchodzicie na pocztę, a tam wieją późne lata 90. To jest szok, że jako spółka Skarbu Państwa nie przeszliśmy tej ścieżki.

Chciałbym tę sprzedaż detaliczną przemyśleć, poukładać, co czasem wydaje się wewnętrznie niespójne. Czy np. sprzedawać książki, które są niskomarżowe, skomplikowane, a dołożyć coś takiego, co daje wysoką marżę i dobrze schodzi?

Byłem w Kazimierzu Dolnym na poczcie, w sprzedaży były kremy na komary, świeczki antykomarowe. Przyjechała jakaś pani, tego nie zapomnę, weszła z czwórką dzieci i po prostu kupiła pół witryny kolorowanek. Można też oczywiście pójść do Empiku, ale w przypadku mniejszych miejscowości najbliższy Empik jest kilkadziesiąt kilometrów dalej. W tym kontekście nasza placówka ma szersze znaczenie. Zupełnie inaczej patrzy na to klient miasta, a inaczej klient małej miejscowości.

Byłem w Kazimierzu Dolnym na poczcie, w sprzedaży były kremy na komary, świeczki antykomarowe. Przyjechała jakaś pani i kupiła pół witryny kolorowanek. Zupełnie inaczej patrzy na placówkę poczty klient miasta, a inaczej klient małej miejscowości.

Oczywiste, że spółki Skarbu Państwa są słabiej zarządzane. To jest norma. Ale jak słucham tego, co pan mówi, to myślę, że Poczta Polska mogła być najgorzej zarządzaną firmą pewnie na przestrzeni lat.

Jeszcze raz powiem, Skarb Państwa jako właściciel generalnie zaczynał się spółką interesować dopiero wtedy, gdy pojawiał się problem. Tylko skala problemu urosła. Natomiast zgadzam się, że spółka była dramatycznie zaniedbana. Przyjąłem zasadę, że nie będę krytykować poprzedników, bo za chwilę sam będę poprzednikiem. Natomiast nie rozumiem, jak można było doprowadzić do tej sytuacji? Zwalnianie ludzi jest zawsze politycznie i tak po ludzku trudne. Może tego nie chcieli zrobić. Ale żeby nie zainwestować w sieć kurierską, nie zainwestować w IT, nie dokupić aut dla listonoszy? Jesteśmy jedną z ważniejszych firm w tym kraju wożących gotówkę – a my od bodaj ośmiu lat nie kupiliśmy jednego bankowozu.

Jak można było nie zarządzać nieruchomościami? Mamy fenomenalne nieruchomości w centrach miast. Chciałbym je wykorzystać, żeby je biznesowo zająć, nie zarabiać na nich, nie dokładać – wyjść na zero. Mamy piękny budynek w Bielsku, mamy piękny budynek w Chorzowie albo na Świętokrzyskiej w Warszawie. Gdzie się człowiek nie ruszy, to są piękne poczty, które od godz. 16 są ciemne i zamknięte na cztery spusty. Nasi pracownicy zajmują nieraz jedynie 10 proc. powierzchni, a co z resztą? Dlatego chciałbym, żeby włodarze miast poczuli się współgospodarzami tych budynków. Niech powstaną tam miejsca kultury, edukacji, kawiarnie, niech coś się dzieje wokół tych budynków! Tak, żeby ludzie dostrzegli, że ta poczta nie jest martwa.

Skoro mówimy o zwalnianiu ludzi, ile osób już odeszło z Poczty Polskiej w Programie Dobrowolnych Odejść? A ile osób być może odejdzie w 2026 roku?

Program Dobrowolnych Odejść skończył się odejściem 5 tys. pracowników, reszta odeszła w wyniku naturalnej rotacji, np. na emerytury. Poziom zatrudnienia spadł obecnie do około 50 tys. pracowników. Jednak odejścia to już nie jest panaceum – bardziej liczę na to, że wydajność się podniesie, tym bardziej że my cały czas mamy rotację, ludzie odchodzą, a nowi przychodzą.

To, co byśmy chcieli zrobić, i to jest wyzwanie na przyszły rok, to spróbować przekonać listonoszy i panie pracujące w okienkach, żeby nie przechodzili na emerytury. Dostrzegam ogromną wartość w tym, że ci ludzie mają wiele lat doświadczenia, to buduje zaufanie do poczty. Musimy zautomatyzować również środki transportu. Jak przemieszcza się listonosz we Francji czy w Szwajcarii? Bo nasz jedzie rowerem z torbą na boku. A przydałby się mu może tricykl albo mały elektryczny samochód kuriersko-listonoszowy.

Na pewno będziemy zmieniać sposób pracy z kurierami, bo dziś większość jest na umowach o pracę, czego się obecnie na tym rynku nie spotyka.

Z jednej strony kupiłbym te auta i dawał je listonoszom. Z drugiej – trzeba kupić te samochody, mieć warsztaty, utrzymywać je. Zawrót głowy. Nie mamy jednoznacznej odpowiedzi, jak to zrobić. Myślę, że ona nadejdzie w połowie przyszłego roku, bo jest stricte związane z budżetem.

Na pewno będziemy zmieniać sposób pracy z kurierami, bo dziś większość jest na umowach o pracę, czego się obecnie na tym rynku nie spotyka. To się zmieni i to będzie wyzwanie. Natomiast nie ma możliwości obniżenia kosztów, jeśli się w takich rozwiązań nie wdroży.

Jaka jest przyszłość Banku Pocztowego?

Przyszłość Banku Pocztowego jest jednym z najtrudniejszych wyzwań, jakie stoją przed nami. Z jednej strony jest nam bardzo potrzebny i widzimy jego silną rolę w dystrybucji produktów finansowych.

Z drugiej strony mamy świadomość, że jeśli nie będziemy sprzedawać produktów finansowych banku na poczcie, to on po prostu się nie rozwinie. Historycznie mam to szczęście, że mamy świetne relacje z PKO BP, bo prezesem PKO BP jest były prezes Banku Pocztowego. Razem z Szymonem Miderą i zarządem PKO BP mamy po prostu porozumienie, jakie pierwsze kroki zrobić.

Bank PKO BP wielokrotnie mówił, że nie jest zainteresowany zakupieniem Banku Pocztowego, a jest jego mniejszościowym akcjonariuszem. I z mojej perspektywy dzisiaj to nie jest temat z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, że mam wrażenie, że wszyscy moi poprzednicy, albo przynajmniej wielu z nich, koncentrowało wysiłki na sprzedaniu banku, a nie na naprawieniu banku. Proces sprzedaży banku jest ultra skomplikowany. A po drugie dlatego, i to chyba najważniejsza rzecz, że mamy problem regulacyjny – bank jest dzisiaj za mały. Dlatego wysiłki trzeba skupić na tym, by go rozwinąć, pchnąć do przodu.

To kiedy podjąć decyzję o ewentualnej sprzedaży do PKO BP, jeśli nie teraz? Stopy procentowe spadają, w 2026 r. wejdzie w życie podniesiony CIT dla banków. Wyniki Banku Pocztowego raczej się dzięki temu nie poprawią. Bank znowu utknie w miejscu.

Rolę Banku Pocztowego widzę tak: podniesienie performance’u finansowego, obniżenie kosztów, stworzenie simple bankingu i dystrybucja rozległą siecią, której istnienie jest ogromnym atutem. Chciałbym się skoncentrować na tym i przyjść za chwilę do KNF-u i powiedzieć „mam lepsze wyniki, PKO BP jest ze mną tutaj, patrzymy w tę samą stronę”. A co będzie dalej, czy to sprzedawać, nie sprzedawać? Poczta austriacka, francuska, grecka, portugalska – prawie wszyscy mają banki. To pytanie nie o to, czy go mieć, tylko jak umiejętnie go poprowadzić.

Czego więc dzisiaj Poczcie Polskiej życzyć?

Kiedy pójdziecie na pocztę włoską, będziecie mogli załatwić tam wiele tzw. usług pożytecznych w jednym miejscu. Marzyłoby mi się, żeby mieć miejsce, gdzie można kupić abonament na prąd, abonament na telefon, abonament na internet, środki podróży, ubezpieczenie, opłacić podatek od psa, zezwolenie na ścięcie drzewa. Wszystko w jednym miejscu. Wymyśliłem CUDO, czyli Centrum Usług dla Obywateli – choć ta nazwa jest podobno już przez kogoś wykorzystywana.

Chcę, żebyśmy – poza tą klasyczną usługą pocztową, gotówką, kurierką – mieli także taką „pożyteczną usługę”. We Francji listonosz dostarcza leki na receptę, bo ma normalne pełnomocnictwo, pomaga wypełnić formularze o refundację i inne sprawy. Nie jest opiekunem czy asystentem społecznym, ale posiadając zaufanie społeczne, wykorzystuje swoją rolę w terenie. To jest w Polsce coś absolutnie do zrobienia. I tego między innymi sobie, państwu i Poczcie Polskiej życzę.

Główne wnioski

1. Poczta Polska stoi przed koniecznością całkowitej zmiany modelu działania. Listy fizyczne będą znikać szybciej, niż przewidywano, więc dotychczasowy trzon działalności przestaje być źródłem stabilnych przychodów. Poczta musi oprzeć się na nowych usługach – od e-doręczeń po tzw. kurierkę – i jednocześnie zmodernizować przestarzałą infrastrukturę technologiczną, która dziś blokuje rozwój.
2. Transformacja poczty wymaga zarówno gigantycznych inwestycji, jak i zmian mentalnych. Firma przez lata była zaniedbywana przez państwo, nie miała wsparcia inwestycyjnego i działała na archaicznych systemach IT, co uniemożliwiało wdrażanie nowych usług. Teraz ma wykonać „żabi skok” do XXI w. w 18-36 miesięcy, co oznacza presję, skalę zmian i potrzebę całkowitej reorganizacji procesów.
3. Przyszłość poczty zależy od konsolidacji i umocnienia pozycji na rynku paczkowym. Pocztex jest dziś zbyt słaby, by konkurować samodzielnie, dlatego naturalnym kierunkiem jest połączenie sił – np. z Orlenem Paczką lub innym operatorem. Bez wejścia w segment KEP na serio poczta nie ma szans na trwałe samofinansowanie, a rynek jest tak trudny, że albo pojawi się partner, albo Poczta Polska pozostanie w tyle.