Dariusz Miłek: Moi menedżerowie są jak żołnierze – w czasie wojny muszą być na posterunku (WYWIAD)

Mariusz Bartodziej i Grzegorz Nawacki, XYZ: Co czuje przedsiębiorca, gdy po przedstawieniu strategii giełdowa wartość jego firmy rośnie o ponad miliard złotych, a w kolejnych dniach nawet mocniej – do ponad 14 mld zł obecnie?

Dariusz Miłek, CCC: Zacząłem się zastanawiać, ile czasu… „zaprzepaściłem” (śmiech). I doszedłem do wniosku, że mało go zostało. Jeśli chcemy osiągnąć coś dużego, musimy działać teraz ze zdwojoną siłą.

Z czego to wynikało?

Przede wszystkim z pandemii COVID-19. Nie każdego dotknęła ona tak mocno jak nas. Zarządzamy nie tylko sprzedażą, ale także produkcją. Firmy czysto handlowe po prostu odmawiały odbioru części towarów i nie płaciły za nie. My natomiast, nie mając pewności, ile razy jeszcze lockdown się powtórzy, nie mogliśmy z dnia na dzień zatrzymać fabryk produkujących wyłącznie dla nas. Proces tworzenia nowej kolekcji obuwia jest skomplikowany i trwa kilka miesięcy. W tamtym czasie wiedzieliśmy, że produkujemy więcej, niż będziemy w stanie sprzedać.

Czyli ile?

Największa polska hurtownia w latach 90. zamknęła się z powodu nadmiaru zapasów, mając w magazynie 220 tys. par butów. My w szczycie pandemii mieliśmy 32 mln par, podczas gdy obecnie, wchodząc w sezon, nie przekraczamy 20 mln, mimo że nasza sieć sprzedaży jest teraz znacznie większa. Wiedzieliśmy jednak, że potrzebujemy cierpliwości, aby wyjść z tego dołka – byliśmy przygotowani. Sami zarządzamy produkcją i wprowadzamy produkty do własnych kanałów sprzedaży, minimalizując liczbę pośredników. Kluczowe dla nas jest rozwijanie portfolio licencji, bo ten sam towar, wyprodukowany w identycznej cenie, możemy sprzedać znacznie drożej, dodając odpowiednie logo. A to stosunkowo prosty proces.

Dlaczego więc dopiero w 2023 r. zaczęli państwo intensywnie działać w zakresie licencji, podpisując umowy z Authentic Brands Group (ABG)?

Wcześniej byliśmy za mali – brakowało nam pełnej segmentacji cenowej i HalfPrice’a, który teraz służy do generowania zysków z niesprzedanego w pierwszej cenie towaru. Poza tym w ostatnich latach pojawiły się wyjątkowe okazje. ABG przejęło Reeboka od Adidasa w 2021 r., a w kolejnych latach Huntera, Championa i inne marki. Dzięki temu mogliśmy zbudować portfolio licencji na Europę Środkową i Wschodnią. Mam też sygnały, że rynek licencji w najbliższym czasie będzie się rozwijał, a my w dużej mierze skorzystamy na tych zmianach.

Jeśli chcemy osiągnąć coś dużego, musimy działać teraz ze zdwojoną siłą

ABG to globalna firma wyceniana na wiele miliardów dolarów. Jak wyglądało przekonywanie do współpracy jej założyciela, Jamiego Saltera, który został w tym roku przewodniczącym komitetu strategii i rozwoju CCC?

Zaczęliśmy od licencji na plecaki Reebok. Mogliśmy wreszcie sami produkować i sprzedawać produkty globalnej marki na znacznie wyższej marży. Gdy Jamie Salter zaczął nas bliżej poznawać, żałował, że nie działaliśmy wcześniej na większą skalę. Stojąc w sklepie HalfPrice, powiedział, że nie ma takiego konceptu w USA, a sklepy CCC podsumował słowem „amazing”. Takich formatów, jakie tworzymy, nie ma nigdzie na świecie. Sklepy eObuwie i Modivo, mimo planowanych zmian, są wizualnie unikatowe, a CCC – choć jest sklepem z dostępnym cenowo obuwiem – cechuje wysoka estetyka i coraz większy udział marek licencyjnych.

Warto wiedzieć

Kryzysowe lata

CCC doświadczyło w ostatnich latach jazdy na rollercoasterze. W okres pandemii COVID-19 weszło, nie będąc w szczycie formy. W 2019 r. co prawda zwiększyło przychody o 14 proc., do 5,4 mld zł, ale marża EBITDA spadła z 19,1 do 15,1 proc., a zysk netto z 224 do 96 mln zł. Wraz z wybuchem pandemii CCC straciło dwie trzecie wartości. Było pewne, że w obliczu zamykania bądź znacznego ograniczania handlu stacjonarnego, który wówczas dominował w strukturze obrotów grupy, trudno będzie poprawić sytuację. Mimo niepewnej przyszłości inwestorzy uwierzyli, że spółka się podniesie, i objęli w kwietniu 2020 r. akcje w emisji wartej 506,9 mln zł (nieco ponad jedną trzecią, ok. 180 mln zł, wyłożył Dariusz Miłek, wówczas przewodniczący rady nadzorczej).

Rok 2021 przyniósł ożywienie. Grupa dobrze odnalazła się w nowej, bardziej cyfrowej wartości, a zbudowany od zera HalfPrice ciekawie się zapowiadał. Cena akcji wzrosła mniej więcej czterokrotnie względem pandemicznego dołka, do ok. 120 zł. Przychody wzrosły w całym roku o niemal 44 proc., EBITDA przekroczyła 0,5 mld zł, a strata netto skurczyła się z 0,9 do 0,2 mld zł. Wehikuły Rafała Brzoski i Zygmunta Solorza oraz SoftBank zainwestowały w kontrolowaną przez CCC grupę Modivo po 500 mln zł (polscy miliarderzy objęli po 10 proc. akcji, a japoński fundusz obligacje zamienne na akcje).

Gdy wydawało się, że wszystko zmierza w dobrą stronę, rok 2022 przyniósł poważne problemy makrogospodarcze wywołane m.in. atakiem Rosji na Ukrainę. Przez dwucyfrową inflację i wysokie stopy procentowe (czyli wyższe raty kredytu) konsumenci zaczęli ostrożniej podchodzić do wydatków. Wysokie zadłużenie i konieczność wyprzedawania zbyt dużych zapasów zdołowały wyniki CCC.

Najnowszy etap w historii grupy zaczął się wiosną 2023 r. Wówczas zebrała ona z emisji akcji 505,5 mln zł. Był to element większego planu refinansowania CCC. Jego wykonaniem zajął się Dariusz Miłek, który po objęciu akcji za 212 mln zł wrócił na fotel prezesa. Efekty zmian w grupie – obejmujące czystki w zarządzie CCC i spółkach zależnych – zaczęły przynosić efekty po kilku kwartałach i znalazły odzwierciedlenie w giełdowej kapitalizacji. Zaczęła ona rosnąć gwałtownie od lutego 2024 r., mniej więcej potrajając się od tego czasu.

Ile w tym, jak wyglądają sklepy i produkt, jest Dariusza Miłka, a ile zespołu?

To, że nasze sklepy wyglądają dziś inaczej, w dużej mierze jest moją zasługą – chciałem, by były lepsze. Natomiast przy produktach pracują zespoły odpowiedzialne za konkretne marki, dbając o segmentację cenową i wybór kanału sprzedaży. Cały model biznesowy to jednak mój pomysł. Do tej pory żaden menedżer nie zaproponował strategii, która przyniosłaby nam pieniądze. Ich pomysły często były dobre w teorii, ale 80 proc. z nich nadawało się do kosza.

Z czego to mogło wynikać? Przecież trudno przyjąć, że wszyscy menedżerowie, których już nie ma w grupie, byli nieudolni i niekompetentni.

Nieskromnie powiem, że trzeba umieć łączyć kropki. Z samej góry widać więcej. Gdy któryś z menedżerów wpadał na jakiś pomysł, to myślał o nim tylko z perspektywy swojego „ogródka”. A ja od razu patrzę, co można z tym zrobić w ramach całej grupy. Gdy właściciel sieci Kaes zgłosił się do mnie po towar z powodu przejściowych problemów z płynnością, od razu pomyślałem, że to może być świetny biznes odzieżowy pod moje licencje. Tylko nie miałem ich na produkcję odzieży, więc przez pół roku intensywnie załatwialiśmy je na cały region. A nie było to łatwe, bo ktoś w regionie już posiadał prawa do tych marek.

Czym państwo wygrali?

Na końcu zawsze wygrywa pieniądz. Nasza skala i perspektywa wzrostu w najbliższych latach była argumentem nie do podważenia, że to my możemy właścicielom marek przynieść z opłat licencyjnych najwięcej korzyści w naszym regionie.

Kupili państwo 10 proc. udziałów w sieci Kaes, która zmieni się w Worldbox. Do 2030 r. liczba sklepów w regionie może zwiększyć się z ok. 150 do 1200. Czy to nie zbyt ambitny cel? Do takiej skali może urosnąć też sieć CCC, z obecnych 800 placówek, tylko że ona powstaje od dekad.

Nigdy nie byłem tak pewny rozwoju sieci sklepów jak teraz, bo jeszcze nigdy nie były one tak rentowne. Marża brutto przekracza 60 proc., więc po odliczeniu po 10 proc. kosztów personelu i czynszu oraz 2 proc. dodatkowych kosztów uzyskujemy w sklepach rentowność EBITDA na poziomie 30-40 proc. Nie pozostaje więc nic innego, jak powiększać sieć, zwłaszcza że osiągamy sukces nawet w mniejszych miejscowościach. Sprzyja nam to, że intensywnie rozwijają się w nich parki handlowe. Dobór ich najemców jest dość standardowy: tanie monobrandy lub sklepy dyskontowe. Nikt z nich nie oferuje takiego multibrandowego konceptu jak my, z rozpoznawalnymi markami w przystępnej cenie, np. Reebok czy Kappa.

Nieskromnie powiem, że trzeba umieć łączyć kropki. Z samej góry widać więcej

Skąd pomysł na mocną ekspansję w odzieży? Pierwsze kroki stawiali w niej państwo w Modivo, poważniej zrobiło się wraz z uruchomieniem HalfPrice’a, a teraz jeszcze Worldbox.

Pomysł na HalfPrice pojawił się nagle, a koncepcję rozpisałem w 15 minut. Wiedziałem, że mam za duże sklepy CCC, dużo zapasów w magazynie, wypracowane relacje z popularnymi markami, sprawną logistykę oraz zdolność do szybkiego otwierania nowych sklepów. Poszedłem z tym pomysłem do banków, bo musiałem, a tam wszyscy mówili, że się na tym nie znam. I mieli rację. Ale ja nie muszę się znać – wystarczy, że chcę i że pasuje to do mojego modelu biznesowego. Od wdrożenia są fachowcy, których zatrudniłem.

Dziś HalfPrice to nie tylko odzież i obuwie, ale także mnóstwo innych kategorii. Możemy sprzedawać niemal wszystko, o ile marka jest dobra – mieliśmy w ofercie nawet lodówki. „Pół ceny” w nazwie działa na ludzi jak magnes. Im większy sklep HalfPrice, tym lepiej sobie radzi, bo klienci idą tam, gdzie mają wybór. Szukanie okazji traktują jak hobby – coś na wzór grzybobrania czy wędkowania – więc odwiedzają sklepy częściej, co zwiększa rotację towaru i spontaniczne zakupy.

A dlaczego Worldbox?

Bo mam dostęp do powierzchni handlowej i zebrałem 25 licencji obuwniczych, które rozszerzyłem na odzież i akcesoria. Nie trzeba być ekspertem, żeby wiedzieć, ile kosztuje produkcja t-shirta czy bluzy danej marki, a ich ceny sprzedaży są wielokrotnie wyższe. Rynek odzieży jest 3-4 razy większy niż rynek obuwia, a Worldbox będzie sprzedawał 60 proc. ubrań, 20 proc. butów i 20 proc. dodatków i akcesoriów. Chcemy ubierać mieszkańców mniejszych miejscowości od stóp do głów w rozpoznawalne, markowe produkty w przystępnych cenach – od bielizny po bluzy, akcesoria i produkty specjalistyczne.

Dzięki bogatej ofercie marek Worldbox będzie stabilnym biznesem. Firmy monobrandowe ryzykują, że jedna zła kolekcja obniży wyniki na cały rok. W naszym przypadku udział żadnej marki w obrotach nie przekroczy maksymalnie 10 proc. Jeśli kolekcja nie będzie się sprzedawać, właściciele marek albo zrekompensują nam marżę, albo się pożegnamy.

Chcemy ubierać mieszkańców mniejszych miejscowości od stóp do głów w rozpoznawalne, markowe produkty w przystępnych cenach

Polacy i mieszkańcy innych państw regionu nie zaczną nagle kupować więcej ubrań. Komu chce pan odebrać udziały w rynku?

Każdemu po trochę. Poza tym rynek rośnie o kilka procent rocznie. Wierzę w siłę handlu stacjonarnego bardziej niż ktokolwiek inny, mimo że jestem jednym z liderów e-commerce. Udział e-commerce w sprzedaży odzieży i obuwia to od kilku lat około 21 proc. rynku detalicznego, a w kategorii premium nawet 90 proc. To nie powinno tak wyglądać – również w premium sprzedaż internetowa powinna być znacznie mniejsza, ale brakuje stacjonarnej sieci multibrandowej. Są tylko salony monobrandowe, głównie w dużych miastach i jest ich mało.

W mniejszych miejscowościach ludzie muszą jechać do większego miasta albo szukać ubrań w internecie. To nie jest tylko problem Polski – w Hiszpanii wygląda to podobnie. Wystarczy stworzyć ogólnodostępną sieć oferującą 20-30 topowych marek w przystępnych cenach. Dzięki temu ubierzemy mieszkańców małych, średnich i większych miast. Myślę, że zajmie nam to do pięciu lat. Do centrów handlowych idziemy z 5-6 tys. m kw. powierzchni, gdzie łączymy kilka konceptów naraz. Nikt inny nie ma takiej siły negocjacyjnej w całym regionie Europy Środkowej.

Na przykładzie LPP, które stawia przede wszystkim na ekspansję Sinsaya, dobrze widać, gdzie w odzieży jest dziś największy potencjał. Pana nie interesuje konkurowanie z tą siecią, Pepco czy sklepami KiK?

Wiem, że ludzie chcą nosić markowe ubrania. Można kupić tanie rzeczy w popularnych sieciach, ale ich marki kojarzą się wyłącznie z niską ceną. Jeśli założy pan koszulkę Reebok, nikt nie rozpozna, czy kupił ją pan w Worldboxie za 59 zł, czy w innym sklepie za 99 zł.

Warto wiedzieć

Nowa droga

Na koniec III kw. bieżącego roku obrotowego CCC po raz pierwszy przekroczyło 10 mld zł sprzedaży za ostatnie 12 miesięcy. Ambicje sięgają jednak znacznie wyżej, także pod względem rentowności. Pomóc ma strategia przedstawiona w szczegółach 14 listopada.

Grupa widzi możliwość niemal potrojenia powierzchni sprzedażowej do 2030 r. (z 790 tys. m kw. do 2,2 mln m kw.). Ma ona rosnąć rocznie średnio o 200-250 tys. m kw., co będzie wymagało inwestycji rzędu 300-400 mln zł. Liczba sklepów CCC może w tym okresie zwiększyć się o połowę, HalfPrice trzyipółkrotnie, a eObuwie/Modivo (w zmienionym koncepcie) czterokrotnie. Grupa zamierza dynamicznie rozwinąć także dwie nowe sieci, skupione przede wszystkim na odzieży: Boardriders i Worldbox. Jej model biznesowy jest teraz w dużej mierze oparty na licencjach światowych marek umożliwiających produkcję i sprzedaż produktów w całej Europie Środkowej i Wschodniej ze znacznie wyższą marżą niż wcześniej.

Wróćmy do 14 listopada, dnia przedstawienia strategii. Rafał Brzoska, założyciel InPostu i inwestor w Modivo, skomentował optymistyczną reakcję rynku następująco: „Sposób, w jaki Dariusz Miłek z CCC Group podnosi się z desek – właściwie na sam koniec liczenia otrząsa się i wchodzi z powrotem na ring biznesowy oraz zaczyna na nim ponownie królować – godny podziwu i szacunku. Doceniam, gdyż byłem w tym samym miejscu i pewnie nie raz jeszcze będę w życiu liczony”. Czuł się pan liczony?

(Śmiech) Z tym liczeniem Rafał trochę przesadził, niemniej dziękuję mu za ten budujący post. Było słabo, byłem w opałach, ale do rzucania ręcznika z narożnika jeszcze trochę brakowało. Rozumiem dobrze jego wpis – on również przechodził trudne momenty w karierze. Niewiele osób w Polsce przeszło podobną drogę: stworzyło dużą firmę, przechodziło problemy, ale je przetrwało, zbudowało coś jeszcze większego i stało się liderami całego regionu. Jak widać, mamy ten sam gen przedsiębiorcy.

Który moment był dla pana najtrudniejszy i jak podejmowało się wówczas decyzje?

Nie odczuwałem wielkiej niepewności. Denerwowałem się negatywnymi wynikami, ale nie obawiałem się upadku. Problemem było to, kiedy wziąć stery w swoje ręce – miałem wielu menedżerów, którzy byli przekonani, że ich pomysły muszą się sprawdzić. Nie sprawdzały się, bo zapominali o produkcie, a to produkt jest najważniejszy. W zarządzie miałem siedem osób, ale żadna nie potrafiła zamówić i wyprodukować obuwia. Znały się na strategii i projektach, ale tylko na papierze. Powstawały piękne plany, projekty, które jednak nigdy nie przyniosły oczekiwanego rezultatu.

Potrzebowaliśmy resetu i wiedziałem, że wyjdziemy na prostą, gdy HalfPrice zaczął notować odpowiednią dynamikę. Ale brakowało nam jeszcze rentowności, bo moi menedżerowie sprzedawali produkty z zerową marżą, żeby pozbyć się towaru. I to był błąd.

A nie o to panu chodziło.

HalfPrice to nie „ĆwierćPrice”. W typowych sieciach modowych okresowa wyprzedaż towarów za połowę pierwszej ceny jest naturalna, ale my działamy w innym modelu. Gdyby w dyskontach widział pan wszystkie produkty regularnie głęboko przecenione, to zastanowiłby się pan, czy pierwsza cena na pewno jest atrakcyjna, a przecież powinna być.

My też musimy ostrożnie podchodzić do przeceniania, żeby utrzymywać marżę brutto powyżej 50 proc. Gdy to się unormowało i czekałem na pierwsze produkty licencyjne – a to proces trwający w sumie ponad rok – byłem już spokojny. Niepokojące pozostawały dla nas tylko doniesienia medialne o bardzo złej sytuacji w CCC, które nie miały nic wspólnego z rzeczywistością. To zawsze niepokoi banki i partnerów biznesowych, a konkurencja tylko podsyca takie nastroje.

W zarządzie miałem siedem osób, ale żadna nie potrafiła zamówić i wyprodukować obuwia

Nie owija pan w bawełnę, krytykując swoich menedżerów. Co w takim razie muszą oni mieć, by Dariusz Miłek ich cenił?

Niektórzy sugerowali mi kierowanie się zasadą „zatrudniaj najlepszych, płać najwięcej”. Tylko że motywacje pracowników muszą być zgodne z motywacjami firmy. „Przeszczepy menedżerskie” z korporacji często się nie sprawdzają. Przyjęliśmy osoby, które obudowały się zespołami, a na pytanie o projekt odpowiadały: „Muszę sprawdzić”. Dla takich ludzi nie ma u mnie miejsca – to oznaka, że sami niewiele robią, tylko wysługują się innymi. Miałem prezesów z kilkunastoma dyrektorami pod sobą. Nie mieli pojęcia, co dzieje się na dole.

„Wiecie, jak jest w dużej organizacji: każdy broni swoich pomysłów, nawet jak są głupie i niedochodowe” – to pańskie słowa.

Im większa organizacja, tym więcej dziwnych pomysłów, które się ze sobą nie spinają. U mnie menedżer musi wiedzieć wszystko o projektach, które nadzoruje. Ma być prosto i wydajnie.

Jakim inwestorem jest Dariusz Miłek?

Bardzo wygodnym. Lubię wiedzieć, co dzieje się w firmie szybciej niż inni. Ale ważniejsze, jakim chcę być prezesem.

Jakim?

Ciężko pracuję i tego samego oczekuję od innych. Może to kogoś oburzać, ale nie zaakceptuję sytuacji, w której menedżer kończy tydzień pracy w piątek o 16 i odkłada telefon, podczas gdy zarządza setkami pracowników i ma struktury pod sobą. A co gdyby wydarzyło się coś szczególnego? Przecież logistyka i sklepy działają cały tydzień. Oj nie, tak to u mnie nie działa. W mojej firmie panuje zasada, że menedżerowie są jak żołnierze – w czasie wojny muszą być na posterunku. Lubię sprawdzać czy są dostępni pod telefonem w weekendy. Taki mam styl. Odpoczywać będą, gdy zakończą kariery. Teraz jest czas, by działać na pełnych obrotach, sam daję z siebie wszystko. To jakby sportowiec, który przez całe życie ciężko trenował, nagle odpuścił walkę o mistrzostwo będąc w świetnej formie. My właśnie teraz jedziemy w Tour de France.

Nie ma pan problemów ze znalezieniem takich pracowników?

Jeśli kogoś moje podejście oburza, to bardzo dobrze – przynajmniej nie będą przychodzić z propozycjami, które mogłyby zepsuć to, co dopiero naprawiliśmy. Mam pracowników, których ta praca naprawdę kręci. Mówi się, że gdy człowiek kocha swoją pracę, to całe życie jest na urlopie – tak właśnie jest u nas. Ci zaangażowani nie patrzą na zegarek, bo praca jest ich pasją. Każdy kolejny sukces, jak tłumy ludzi czekających na otwarcie pierwszego sklepu HalfPrice w Hiszpanii w listopadzie, napędza ich jeszcze bardziej.

Gorzej, jeśli ktoś „trenuje” tylko po to, by siedzieć na ławce rezerwowych i nigdy nie dostać szansy. To rzeczywiście demotywujące. Ale gdy wchodzi się na boisko i strzela bramkę, czuje się, że robota została dobrze wykonana.

A propos motywacji. Przedstawił pan akcjonariuszom program motywacyjny dla siebie i Jamiego Saltera uwzględniający wzrost ceny akcji CCC do 1000, zł, co oznaczałoby 68,9 mld zł kapitalizacji – to więcej niż aktualnie Orlen czy PKO BP, czyli najcenniejsze polskie spółki na GPW. Podczas konferencji brzmiał pan, jakby uznawał ten cel za całkiem realny.

Po to tu jestem, żeby cena akcji rosła. Mam prawie 57 lat i albo haruję, wkładając w to całe swoje doświadczenie, albo idę na emeryturę. Innej opcji nie mam.

A na emeryturę się pan nie wybiera.

Nie kręci mnie to. W końcu złapałem wiatr w żagle i chcę to wykorzystać. To jak w kolarstwie: jeśli noga podaje, trzeba brać wszystko, bo nie wiadomo, kiedy taka szansa się powtórzy. Gdy sportowiec złapie formę, zawsze żałuje, że może wygrał za mało. Planujemy otwierać 250 tys. m kw. powierzchni handlowej rocznie, jednocześnie utrzymując marżę EBITDA na poziomie co najmniej 20 proc. Osiągnięcie 30 mld zł przychodów w 2030 r. może wydawać się dziś nierealne, ale jeśli utrzymamy tempo ekspansji i średnią sprzedaż na metr kwadratowy, kalkulacja staje się oczywista.

Oczywista?

Realizacja jest znacznie trudniejsza. Ale ja mam ekipę, która chce uczestniczyć w tym sukcesie. Tylko takich osób dziś potrzebuję w zespole i tylko takie trzymam. Sam pracuję od rana do wieczora. Gdyby to ode mnie zależało, handel w niedziele wróciłby już jutro.

Mam prawie 57 lat i albo haruję, wkładając w to całe swoje doświadczenie, albo idę na emeryturę

Stwierdził pan: „Nie chcę być w gronie najlepiej opłacanych prezesów w Polsce, tylko najskuteczniejszych”. Czy za dobrą pracę nie należy się płaca?

Interesuje mnie sowity bonus od wzrostu ceny akcji, a nie wynagrodzenie. Zaproponowana w programie motywacyjnym premia to tylko dodatek – przy cenie akcji 1000 zł uzyskałbym prawa do nabycia ok. 3 proc. akcji spółki za 200 zł., a obecnie posiadam 33 proc. i nie zamierzam zmniejszać zaangażowania. Bardziej chodzi mi o udowodnienie, że jestem w stanie zbudować naprawdę duży biznes o międzynarodowej skali. Takich firm w Polsce jest bardzo niewiele.

A co z innymi pana biznesami?

Budowałem galerie handlowe, ale większość musiałem sprzedać, żeby dofinansować CCC. Zostały mi dwa duże centra, ale ten biznes kompletnie mnie już nie kręci. To domena rentierów: stabilna stopa zwrotu i tyle. A ja chcę stworzyć coś dużego. Obecnie koncentruję się w 100 proc. na CCC. Zaczynam coraz lepiej rozumieć własny biznes i to mnie naprawdę napędza. Pracuję więcej niż wcześniej, a jednocześnie odczuwam większy komfort.

Za to dyskomfort pewnie odczuli niektórzy pracownicy eObuwia i Modivo. Chce pan sklepy stacjonarne z ekspozycją produktów i Modivo w postaci integratora sprzedaży e-commerce całej grupy. Kiedy dojdzie do tych zmian?

Stopniowo, od wiosny przyszłego roku. Dla mnie dobry e-commerce powinien osiągać ponad 30 proc. marży EBITDA. W CCC mamy taki poziom, przy marży brutto 58 proc. Jeśli jednak e-commerce działa na obcych markach, osiągając 35 proc. marży brutto i dodatkowo kilkanaście procent przychodów przeznacza na kupowanie ruchu na stronę, to taki model nie zarabia i nie ma sensu. Nie chcę takiego biznesu – dla mnie to bzdura, a tak było wcześniej w Modivo. Menedżerowie przekonywali mnie, że zdobywamy rynek, mamy klientów na stronie. Ale ile tego rynku zdobyli przez trzy lata? Nie chcę tylko klienta – chcę rentownego biznesu.

Chińskie platformy w Polsce też „zdobywają rynek”, ale nie zarabiają. Ilu już takich było? Przyjechali, wydali pieniądze, obwąchali teren i się wycofali. Przedsiębiorca jest od zarabiania pieniędzy – taki cel nam przyświeca. Jeśli ktoś przez rok, dwa nie potrafił tego osiągnąć, musiał odejść.

Co jeszcze się zmieniło?

W 2023 r. Modivo wydało na performance marketing 600 mln zł. Co tydzień menedżerowie lekką ręką kupowali ruch na stronę za 12 mln zł, bo to przecież nie ich pieniądze. Trzeba było to ukrócić. Modivo ma już 10 proc. marży EBITDA i dąży do 20 proc. Wprowadzamy wspólną logistykę, wspólny e-commerce i wspólny klub klientów w całej grupie, by zoptymalizować koszty. Modivo stanie się organizacją lekką, sprytną, prostą i generującą zyski.

Zatrudniało 360 informatyków – i podobno to nie było dużo według standardów branży – ale okazuje się, że wystarczy 100. Z ponad stu projektów IT zostało kilka kluczowych, bo reszta to były zabawki. W całej grupie mieliśmy około 700 informatyków, a dziś zostało 300. Skupiamy się na tym, co naprawdę generuje wartość, czyli na produkcie.

Modivo w wersji spółki zintegrowanej ściśle z CCC nie wydaje się oczywistym typem do IPO (pierwszej oferty publicznej). Na wykupienie pozostałych akcjonariuszy – przede wszystkim wehikułów Rafała Brzoski i Zygmunta Solorza, którzy zainwestowali w 2021 r. po 500 mln zł przy wycenie grupy Modivo na 5 mld zł – a także obligacji Softbanku potrzebowaliby państwo co najmniej ok. 2 mld zł. Skąd tyle wziąć, skoro dopiero co udało się istotnie obniżyć zadłużenie CCC?

Wszystkie zmiany omawialiśmy z obligatariuszem i znaczącymi akcjonariuszami. Wszyscy jesteśmy zgodni, że Modivo powinno być rentowne, a nie tylko ścigać się z rynkiem. Firma wreszcie zaczęła zarabiać, a w przyszłym roku zarobi jeszcze więcej. Dobra rentowność Modivo to podstawa do myślenia o tym, co dalej.  

Zbudowanie największej i najcenniejszej grupy modowej w Polsce to cel, który chciałby pan zrealizować przed przejściem na emeryturę?

Nie wiem, gdzie wówczas będą inni. Ja tylko mówię, że chcę otwierać 250 tys. m kw. powierzchni handlowej rocznie. To jak najbardziej realne – kiedyś otwieraliśmy 100 tys. m kw. samego CCC. Obecnie największy potencjał wzrostu ma HalfPrice, bo ten koncept chcą u siebie wszyscy zarządcy i właściciele centrów handlowych – nie tylko w Polsce. W Hiszpanii mamy możliwość otwierania po kilkadziesiąt sklepów rocznie, jeśli kolejne lokalizacje przyjmą się tak dobrze jak pierwszy sklep.

Chcę po prostu robić coraz większy biznes, niezależnie od tego, czy na butach, czy na ubraniach

Do miana króla obuwia pewnie już pan przywyknął. Ile czasu pan sobie daje, by królować także w odzieży?

Liderem w odzieży jest firma z Gdańska [LPP – red.], która działa w zupełnie innym modelu. Ja stawiam na sport i casual w koncepcji multibrandowej, z topowymi markami na licencjach. Jeden drugiemu nie przeszkadza – nie zamierzamy konkurować z innymi formatami na rynku. Chcę po prostu robić coraz większy biznes, niezależnie od tego, czy na butach, czy na ubraniach.

Poprawiliśmy rentowność w e-commerce, a wszystkie sklepy stacjonarne zaczęły bardzo dobrze zarabiać – żadnego z nich bym nie zamknął. Mam zdrowy sad i zbieram z niego owoce, a teraz pozostaje dosadzać kolejne drzewa, bo kręci mnie duży sad. Musimy rozwijać się za granicą, koncentrując się na największych krajach naszego regionu, ale też testując nowe, bardzo perspektywiczne dla nas rynki Europy Południowej.

Czy czegoś panu jeszcze brakuje?

Mówi się, że jeśli ktoś zajmuje się sprzedażą, to nie powinien produkcją; że mając mocną sprzedaż stacjonarną, lepiej ostrożnie podchodzić do e-commerce. A ja mam wszystko: produkcję topowych marek na licencji, sprzedaż rozdzieloną po połowie między kanały online i offline, pełen przekrój segmentów cenowych oraz HalfPrice’a działającego w modelu off-price, który pozwala już dobrze zarabiać. Ja już nic nie muszę. Ja chcę i mogę.

Napisaliśmy o tym, bo informację uznaliśmy za ważną i ciekawą. Dla pełnej transparentności informujemy, że fundusz RiO, należący do Rafała Brzoski, prezesa i akcjonariusza InPostu, jest inwestorem w XYZ.

Główne wnioski

1. „Daję z siebie wszystko i tego samego oczekuję od innych” – tą dewizą kieruje się w zarządzaniu Dariusz Miłek.
2. Zbyt mała skala, niepełna segmentacja cenowa i niewystarczająca liczba dostępnych licencji – to powody dla których CCC nie postawiło wcześniej na model licencyjny. Obecnie widzi w nim swoją przyszłość, w obuwiu i odzieży.
3. 30 mld zł przychodów w 2030 r. to zdaniem prezesa CCC realny cel przy założeniu utrzymania tempa ekspansji i średniej sprzedaży na metr kwadratowy.