Demokratyzacja przejęć: dlaczego fuzje stały się przełomowym narzędziem w walce o rynek

Fuzje i przejęcia mocno się zdemokratyzowały. To przełomowa zmiana, która pozwala nawet mniejszym graczom skalować się w szybkim tempie. Wynika ona bezpośrednio z tempa transformacji cyfrowej, która wymusza na zarządach poszukiwanie dróg na skróty.

– Patrząc na tempo zmian okazuje się, że w takiej szybkiej rzeczywistości realizacja niektórych celów strategicznych, biznesowych nie jest już możliwa za pomocą wzrostu organicznego. Wzrost organiczny mając szereg zalet wymaga czasu, a fuzje i przejęcia pozwalają te cele zrealizować szybciej. Wartość czasu istotnie wzrosła – uważa Paweł Bukowiński, partner zarządzający EY-Parthenon.

Kapitał przeznaczany na akwizycje służy więc kupowaniu czasu. Integracja gotowych, rynkowo zweryfikowanych rozwiązań staje się nowym sposobem na budowanie przewag rynkowych.

Nowa definicja skali: technologia i ludzie

Zmieniają się też motywacje stojące za przejmowaniem innych podmiotów. W minionych dekadach głównym powodem realizacji transakcji fuzji i przejęć było budowanie skali. Niektórzy zwiększali w ten sposób wolumen produkcji albo poszerzali bazę klientów. Priorytety jednak się zmieniły. Teraz w centrum znalazł się szybki transfer kompetencji i to w wielu wymiarach.

Szukający okazji do przejęcia skupiają się już nie tylko na nowatorskich produktach, ale w równej mierze na zaawansowanych technologiach oraz zespołach zdolnych do elastycznego zarządzania innowacjami. Jest to o tyle cenne, że rynek cierpi na niedobór specjalistów. Zamiast ich więc rekrutować, można kupić ich razem z firmą i pomysłem na biznes.

– Jest takie określenie angielskie capability scope, czyli zakres naszych kompetencji, rozumianych szeroko: nie tylko jako technologia, ale też jako ludzie, którzy ją obsługują, model operacyjny i baza klientów, z którymi pewne rozwiązania są już przetestowane. Kupujemy wtedy cały organizm, który będziemy w stanie włożyć i przełożyć na naszą organizację – tłumaczy Paweł Bukowiński.

Koniec strategii wyczekiwania

Zarządzający mierzą się aktualnie z niecodzienną sytuacją – operują w permanentnym kryzysie, napędzanym przez szoki podażowe czy geopolitykę. Historycznie rzecz ujmując, wysoki wskaźnik niepewności sprawiał, że transakcji zawierano mniej. Obecnie ta zależność odwróciła się. Okresy globalnych zawirowań stały się dla zdeterminowanych kupców idealnym oknem na przeprowadzanie głębokich transformacji oraz nabywanie niedowartościowanych przedsiębiorstw. W tak dynamicznie zmieniającym się otoczeniu bycie biernym i oczekiwanie na powrót stabilności może okazać się krótkowzroczne.

Strategia „wait and see”, czyli „poczekamy, zobaczymy”, może dziś oznaczać, że poczekamy i… prześpimy strategiczny moment rozwoju rynku i otoczenia

– Strategia „wait and see”, czyli „poczekamy, zobaczymy”, może dziś oznaczać, że poczekamy i… prześpimy strategiczny moment rozwoju rynku i otoczenia – zauważa Paweł Bukowiński.

Emocje, sukcesja i pułapka wyceny

Systematycznie rosnąca gotowość inwestorów do przejmowania atrakcyjnych spółek napotyka jednak na systemowe bariery po stronie sprzedających.

Procesy fuzji są często spowalniane przez rozbieżności w wycenie i celu transkacji. Kupujący planują akwizycje w dłuższym horyzoncie, traktując je jako immanentny element strategii operacyjnej. Z kolei kupcy decydują o wyjściu z inwestycji jednorazowo i – często – oportunistycznie.

Widać (...) zmianę świadczącą o tym, że polski rynek dojrzewa. Liczba drobnych transakcji rośnie, tworzy się kultura transakcyjna, a to zaczyna przekonywać przedsiębiorców do tego, że można dobrze sprzedać biznes

– Jeżeli sprzedającym jest wieloletni przedsiębiorca, osoba fizyczna, to można oczekiwać, że ładunek emocjonalny w takiej transakcji będzie wyższy. Trudno oddaje się zbudowany przez siebie biznes w inne ręce. Ale widać też pewną zmianę świadczącą o tym, że polski rynek dojrzewa. Liczba drobnych transakcji rośnie, tworzy się kultura transakcyjna, a to zaczyna przekonywać przedsiębiorców do tego, że można dobrze sprzedać biznes – zauważa Paweł Bukowiński.

Kolejnym czynnikiem wydłużającym domykanie fuzji jest tak zwana luka wyceny. Niestabilność makroekonomiczna sprawia, że sprzedający kalkulują wartość firm przez pryzmat wskaźników z okresów prosperity, podczas gdy inwestorzy kupujący mają skłonność do dyskontowania przyszłych zagrożeń. Znalezienie porozumienia wymaga perfekcyjnego przygotowania danych przez sprzedających.

Główne wnioski

1. Fuzje i przejęcia przestały być domeną wyłącznie największych korporacji. Mniejsze firmy wykorzystują te operacje do błyskawicznego skalowania biznesu w dobie cyfrowej transformacji. Nabywanie gotowych podmiotów pozwala zyskać cenny czas niezbędny do budowy rynkowej przewagi. Strategia ta skutecznie zastępuje znacznie wolniejszy wzrost organiczny.
2. Głównym celem akwizycji nie jest już tradycyjne budowanie skali produkcji czy poszerzanie bazy klientów. Obecnie inwestorzy poszukują przede wszystkim zaawansowanych technologii oraz kompletnych zespołów eksperckich. Przejęcie całej organizacji z gotowym modelem operacyjnym pozwala zniwelować braki kadrowe na rynku. Firmy rezygnują z biernego wyczekiwania i traktują okresy kryzysu jako szansę na głęboką transformację.
3. Finalizacja transakcji napotyka jednak na systemowe bariery po stronie sprzedających. Wieloletni przedsiębiorcy często wykazują silne przywiązanie emocjonalne do stworzonych przez siebie biznesów. Dodatkowym utrudnieniem jest luka w wycenie wartości przedsiębiorstw. Sprzedający opierają kalkulacje na okresach prosperity, podczas gdy kupujący uwzględniają w planach przyszłe ryzyka rynkowe.