Nie trzeba rozbudowywać fabryki, żeby zwiększyć produkcję (WYWIAD)

Paweł Sołtys, Aleksandra Trendak: Każdy zakład przemysłowy to inna historia, często budowana przez dekady. Czy wchodząc do nowej fabryki, czujecie się jak „magicy od automatyzacji”?

Tomasz Prusinowski: To zależy. Zasadniczo wyróżniamy dwa typy zakładów: jedne mają charakter procesowy, przepływowy (ciągły) i wtedy dla nas jest to po prostu zbiór silników, zaworów i rur. Drugi to typ maszynowy (dyskretny). Produkcja samochodów wygląda zupełnie inaczej niż np. działalność rafinerii czy oczyszczalni, gdzie proces trwa 24 godziny na dobę.

Łukasz Tomporowski: Wszystkie zakłady są podobne, ale w każdym jest coś nowego. Mamy swoją bazę wiedzy, która cały czas się powiększa, ale wchodząc do nowego zakładu, uczymy się niuansów danego procesu i danej fabryki. Jest to wyzwanie i pewnego rodzaju „zajawka” porównywalna do robienia głębokiego rozeznania, czy jak my to nazywamy „doktoratu” w internecie przed zakupem nowego telefonu czy głośnika. Daje to satysfakcję, nie pozwala się nudzić i pozwala podejmować coraz bardziej ambitne wyzwania oraz zdobywać nowych klientów i rozbudowywać portfolio.

Co motywuje waszych klientów do tego, aby na poważnie wziąć się za automatyzację i integrację systemów? Co napędza wasz biznes?

Tomasz Prusinowski: Z mojego punktu widzenia są trzy główne silniki napędowe zmian. Pierwszy, najprostszy, to kwestie kadrowe. „Bank wiedzy” o procesie odchodzi bowiem na emeryturę. Trudno zastąpić tych ekspertów młodymi ludźmi, bo nowe pokolenia funkcjonują w zupełnie innym otoczeniu. Kompetencje trzeba więc powierzyć sterownikom i systemom sterowania, najlepiej, zanim „baza wiedzy” odejdzie. Drugim silnikiem jest doskonalenie produkcji przez poprawę jakości i powtarzalność. System sterowania przejmuje kompetencje człowieka. Trzecim motorem jest chęć zwiększenia wydajności bez rozbudowy instalacji i wielomilionowych nakładów, co można zoptymalizować dzięki dzisiejszej automatyce.

„Bank wiedzy” o procesie odchodzi (...) na emeryturę. Trudno zastąpić tych ekspertów młodymi ludźmi, bo nowe pokolenia funkcjonują w zupełnie innym otoczeniu. Kompetencje trzeba więc powierzyć sterownikom i systemom sterowania, najlepiej, zanim „baza wiedzy” odejdzie.

Łukasz Tomporowski: Dodałbym do tego poprawę sprawności – robienie tyle samo na tym samym sprzęcie, ale zużywając mniej energii lub surowca. To są zawsze istotne czynniki ekonomiczne.

Tomasz Prusinowski: Świadome przedsiębiorstwa robią wszystko, żeby zdążyć przed odejściem ekspertów. Ci nieświadomi prawdopodobnie zaniedbują też inne obszary działalności i po prostu wypadną z rynku w starciu z konkurencją.

Modernizacja jako sposób na odblokowanie kompetencji

Czy w horyzoncie 5- czy 10-letnim, tego typu braki kadrowe nie utrudnią wprowadzania nowych rozwiązań?

Tomasz Prusinowski: Wiedza ekspercka jest jeszcze na uczelniach. Przykładem jest oczyszczalnia ścieków w Suwałkach. Przed jej modernizacją, w której uczestniczyliśmy, nie posiadaliśmy pełnej wiedzy o procesach, które w niej zachodzą, nasi pracownicy również. Uzyskaliśmy ją na miejscu, ponieważ kadry w Suwałkach były bardzo dobrze wykształcone. Wysłużony sprzęt nie pozwalał im pracować tak efektywnie, jak by sobie tego życzyli. Musieli ręcznie „poganiać” podstawowe funkcje, zamiast zajmować się ciekawszymi wyzwaniami. Modernizacja uwolniła ten potencjał. W tym przypadku konsultowaliśmy procesy z Uniwersytetem Warmińsko-Mazurskim w Olsztynie, którego wydziały bardzo dobrze znają tematykę oczyszczania.

Łukasz Tomporowski: Te procesy nie występują tylko w jednym zakładzie. W branżach, w których pracujemy, np. w energetyce jest społeczność ekspercka. Odbywają się sympozja, zjazdy i wykłady, w których uczestniczymy i dzielimy wiedzą oraz doświadczeniem.

Przeczytaj: W Chinach da się wygrać jakością. Prezes Seco/Warwick o nowych warunkach globalnej konkurencji (WYWIAD)

Jak w takich przypadkach wygląda rola przedsiębiorstw samorządowych – czy są dziś świadomym inicjatorem transformacji, czy raczej reagują na impulsy z rynku i od partnerów?

Tomasz Prusinowski: W Suwałkach świadomość była bardzo duża. Wiedzieli, że nie ma sensu usprawniać starych systemów – trzeba było opracować nowe podejście, bo dotychczasowe rozwiązania były przestarzałe. Borykali się z problemami technologicznymi i mieli dylemat: czy problemem jest złe sterowanie, czy oczyszczalnia jest za mała i trzeba ją rozbudować o jedną trzecią. Dzięki modernizacji okazało się, że obecna infrastruktura jest wystarczająca. Przez kolejne lata nie będą musieli więc inwestować w rozbudowę.

W Suwałkach świadomość była bardzo duża. (...) Borykali się z problemami technologicznymi i mieli dylemat: czy problemem jest złe sterowanie, czy oczyszczalnia jest za mała i trzeba ją rozbudować o jedną trzecią. Dzięki modernizacji okazało się, że obecna infrastruktura jest wystarczająca. Przez kolejne lata nie będą musieli więc inwestować w rozbudowę.

Co z waszej perspektywy w tym projekcie było największym wyzwaniem?

Tomasz Prusinowski: Najpierw integracja urządzeń różnych producentów zakupionych na przestrzeni wielu lat. Trzeba było dobrać rozwiązanie, które zintegruje starsze i nowsze urządzenia w jeden organizm.

Łukasz Tomporowski: Trzeba przy tym wziąć pod uwagę specyfikę branży przemysłowej. Zakłady pracują zazwyczaj po kilkadziesiąt lat i przez ten czas są sukcesywnie rozbudowywane. To nie mieszkanie, gdzie co 10 lat robi się remont generalny i wymienia całą infrastrukturę na nowszą. Są więc części sprzed pięciu lat, ale i takie, które zakupiono 30 lat temu. Wielką sztuką jest, by działały pod jedną komendą, mimo że pochodzą z różnych okresów i systemów. Trzeba zadbać, by te systemy „komunikowały się” w jednym języku.

Tomasz Prusinowski: Kolejnym wyzwaniem było to, że klient miał dużo pomysłów na usprawnienia. Potrzebował otwartego systemu, by móc wdrażać te pomysły. Obiekt pracuje już rok od modernizacji, a on wciąż zwraca się do nas z pomysłami na usprawnienia – ma otwarty system, więc może w nim testować nowe rozwiązania. Trzecim wyzwaniem było podniesienie bezpieczeństwa i dostosowanie do wymogów NIS2. Chodziło o otwartość, możliwość wsparcia przez najbliższe 20 lat i poprawę bezpieczeństwa ogólnego funkcjonowania.

Jaka była wasza rola? Czy w oczach partnerów jesteście doradcami, liderami zmiany czy raczej wspomnianymi „magikami”?

Tomasz Prusinowski: W różnym stopniu każdym z nich. W przypadku oczyszczalni w Suwałkach obsługa miała swoją wizję działania, która stanowiła jakieś 70 proc. całości efektu końcowego. My w ok. 30 proc. dopracowaliśmy tę koncepcję, by była naprawdę użyteczna. Naszą przewagą jest to, że nie wykonujemy biernie poleceń, ale doradzamy, patrząc na proces m.in. pod kątem efektywności energetycznej. Zmieniliśmy nieznacznie ich koncepcję, by na końcu osiągnąć efekt „wow”. Ważna jest też kwestia partnera technologicznego, którym w tym przypadku był Siemens. Znamy się od ponad 20 lat i trzymamy się ich rozwiązań.  To nam pozwala zagwarantować naszym klientom niezawodność, kompatybilność oraz wysoką jakość. Instalacje, które budujemy, nie powstają na dwa lata, lecz co najmniej kilkanaście. Bardzo długi cykl życia tych produktów gwarantuje ciągłość działania.

Łukasz Tomporowski: W przypadku tematów bardziej wymagających pod kątem technicznym lub technologicznym zawsze otrzymujemy wsparcie merytoryczne lub jesteśmy kierowani do konkretnych działów specjalistycznych.

Tomasz Prusinowski: Przy jednym z pionierskich wdrożeń musieliśmy poprosić o bezpośrednią pomoc programisty z Siemensa, który napisał jeden z podsystemów, który wdrażaliśmy. Wyjaśnił nam dokładnie, jak to zaprojektował i co musimy zrobić, żeby instalacja działała sprawnie. To pokazuje, że niezależnie od wielkości korporacji, na końcu zawsze liczy się człowiek.

Rola świadomości klienta w procesie transformacji

Jak wygląda początek współpracy z partnerami? Czy przychodzą do was klienci z konkretnymi potrzebami, czy musicie ich szukać?

Łukasz Tomporowski: Powiedziałbym, że pół na pół, ale świadomość klienta stale rośnie. Mamy klientów, których do zmian zmusza krytyczna sytuacja ich instalacji. Czasem interakcję wymusza przypadek, gdy przy okazji cyklicznych przeglądów wychodzą zagadnienia związane z optymalizacją procesu. W przemyśle panuje pewnego rodzaju moda na optymalizację, podobnie jak na AI w sieci.

Tomasz Prusinowski: Mamy wielu klientów, którzy na początku chcą jednego, pozornie prostego efektu czy poprawy, np. lepszego utrzymania poziomu cieczy w zbiorniku. Postrzegają automatykę zadaniowo – pompa ma się włączyć i wyłączyć. My jednak staramy się zrozumieć proces. Odkrywamy, że problemem nie jest sam zbiornik lub pompa, lecz np. studnia lub kocioł włączający się w złym momencie. Diagnozujemy właściwy, pierwotny problem. Świadomy klient, dla którego automatyka przynosi wymierne korzyści, to nasz ulubiony partner. Najlepszą dla nas nagrodą było stwierdzenie klienta, że inwestycja zwróciła się tego samego dnia, bo dostali prawdziwy obraz funkcjonowania zakładu. Tak duża była dla niego wartość tej informacji.

AI może bardzo pomóc, ale zależy to od jej rodzaju. Od wielu lat z powodzeniem stosujemy ją w przemyśle, ale nie jest to AI w modnym obecnie rozumieniu modeli językowych (LLM), z którymi można pogadać czy namalować obrazek. Stosujemy algorytmy, które dają świetne efekty. Obecne modele AI mogą wspomagać i tworzyć bazy wiedzy, ale zawsze jest cienka granica między wspomaganiem a decydowaniem.

Jest coś, co was frustruje w podejściu niektórych firm?

Tomasz Prusinowski: Kłopotliwy schemat to klient, który przychodzi z trzema ofertami i chce najniższej ceny, mając źle zdiagnozowany problem. Nawet po wizji lokalnej i rozmowie o celach upiera się przy najtańszym rozwiązaniu, co często kończy się frustracją, bo pierwotny problem zostaje.

Łukasz Tomporowski: Staramy się wejść w buty klienta. Czasem to niewygodne, bo dopytujemy i „rozdrapujemy” stare schematy działania czy obsługi. Często redefiniujemy problem, przez co nasza oferta dotyczy finalnie już czegoś innego niż oferty konkurencji. Klient porównuje wtedy „gruszkę do jabłka”, ale naszą rolą jest uświadomić mu, za co płaci i co dostaje w zamian. Jeśli to zrozumie, idzie już z górki.

AI wspiera, ale nie zastępuje człowieka

Jak AI zmienia rynek, w którym działacie?

Łukasz Tomporowski: AI może bardzo pomóc, ale zależy to od jej rodzaju. Od wielu lat z powodzeniem stosujemy ją w przemyśle, ale nie jest to AI w modnym obecnie rozumieniu modeli językowych (LLM), z którymi można pogadać czy namalować obrazek. Stosujemy algorytmy, które dają świetne efekty. Obecne modele AI mogą wspomagać i tworzyć bazy wiedzy, ale zawsze jest cienka granica między wspomaganiem a decydowaniem. Czym innym jest zasugerowanie rozwiązania, a czym innym przejęcie kontroli i wciśnięcie guzika.

Czy nadejdzie moment, w którym człowiek nie będzie już musiał zatwierdzać tych operacji?

Tomasz Prusinowski: Moim zdaniem człowiek wciąż musi to zatwierdzać, ponieważ wiele z tych operacji ma charakter biznesowy. Algorytmy nie sterują wyłącznie procesem technicznym, ale podejmują decyzje o skutkach finansowych, na przykład, czy w danej chwili bardziej opłaca się wytwarzać ciepło z gazu, węgla czy z energii elektrycznej. To jest obszar decyzyjności biznesowej, który powinien pozostać pod kontrolą człowieka.

Ale badania pokazują, że algorytmy w zarządzaniu sprawdzają się czasem lepiej niż ludzie, bo szybciej liczą i nie mają dylematów moralnych.

Łukasz Tomporowski: Wydaje mi się, że jest to nieuchronne. Będzie się to działo stopniowo, od prostych i mało ryzykownych decyzji. Pytaniem pozostaje horyzont czasowy – czy to będzie proces galopujący, czy stopniowy.

Tomasz Prusinowski: W inteligencji maszynowej już to stosujemy. Nasze algorytmy są bardzo zaawansowane, a o procesie decyduje jednocześnie wiele czynników. Wiąże się to z pewnymi ograniczeniami, żeby proces się nie rozchwiał. Algorytm potrafi tak wysterować proces, że sami czasem przecieramy oczy ze zdumienia – system robi coś odwrotnego, niż podpowiada intuicja, a ostatecznie okazuje się, że to algorytm miał rację. Nie robimy tego dla całej instalacji, tylko w niektórych obszarach, których nie możemy wyregulować w tradycyjny sposób, a chcemy wyśrubować efekt.

Cyberbezpieczeństwo i bariery

Czy dyrektywa NIS2 to ważny temat pojawiający się wśród klientów? Czy zaczynają stawiać większy nacisk na cyberbezpieczeństwo?

Tomasz Prusinowski: O tym mówiło się już od jakiegoś czasu. Teraz to już wymóg. Porównuję to do dyrektyw maszynowych sprzed lat. Na początku był strach przed rewolucją, a potem kurz opadł. NIS2 można spełnić w prosty, racjonalny sposób, bez budowania wielkich data center dla sterowania jedną pompą. Za rok lub dwa każdy uszyje odpowiednie rozwiązanie na miarę swoich potrzeb.

Porównuję [NIS2] do dyrektyw maszynowych sprzed lat. Na początku był strach przed rewolucją, a potem kurz opadł. NIS2 można spełnić w prosty, racjonalny sposób, bez budowania wielkich data center dla sterowania jedną pompą. Za rok lub dwa każdy uszyje odpowiednie rozwiązanie na miarę swoich potrzeb.

Łukasz Tomporowski: W nowych projektach cyberbezpieczeństwo jest już istotnym zapisem, podobnie jak dawniej zabezpieczenia maszyn. Będzie to ważnym czynnikiem cenotwórczym i stworzy nowy rynek.

Tomasz Prusinowski: To tak, jak z chmurą – kilka lat temu w przemyśle wszyscy się jej bali, a dziś w wielu obszarach jest standardem, bo korzyści przeważają ryzyka. Z NIS2 będzie podobnie.

Jakie są największe bariery związane z automatyzacją w przemyśle?

Tomasz Prusinowski: Jednym z dużych problemów jest polityka, która przeszkadza inwestycjom. Niepewne czasy sprawiają, że firmy wolą tworzyć bufory finansowe i przeczekać sztorm. Widzimy, że sytuacja polityczna jest skorelowana z automatyzacją.

Łukasz Tomporowski: Takim czasem niepewności był okres przed uruchomieniem KPO. Wiele przedsiębiorstw wstrzymywało się z inwestycjami, zbierając oferty „do szuflady”, bo czekali na fundusze. To był najbardziej wyrazisty i odczuwalny dla nas przykład.

Jednym z dużych problemów jest polityka, która przeszkadza inwestycjom. Niepewne czasy sprawiają, że firmy wolą tworzyć bufory finansowe i przeczekać sztorm. Widzimy, że sytuacja polityczna jest mocno skorelowana z automatyzacją.

A poza polityką?

Tomasz Prusinowski: Poza kwestiami politycznymi, poważnym niebezpieczeństwem, z którym musieliśmy się już realnie zmierzyć, były niepewne łańcuchy dostaw. Mieliśmy już konkretne przykłady sytuacji, w których klienci byli w pełni zdecydowani i chcieli realizować nowe inwestycje, ale niestety nie było to możliwe, ponieważ fizycznie brakowało komponentów.

Łukasz Tomporowski: W szczytowym okresie tego kryzysu zdarzało się, że na niektóre podzespoły musieliśmy czekać kilka miesięcy. To było czas, gdy kwestia przerwania ciągłości dostaw była tematem numer jeden w naszej branży. Jednak patrząc na to z dzisiejszej perspektywy, problemy okazały się przejściowe. Mamy bardzo dużo pracy i cieszy nas fakt, że rynek mimo tych barier się rozwija.

Główne wnioski

1. Automatyzacja to odpowiedź na braki kadrowe, rosnące koszty i potrzebę większej efektywności produkcji.
2. Dzięki optymalizacji procesów możliwe jest zwiększenie produkcji bez inwestowania w rozbudowę zakładu.
3. Kluczową wartością automatyki jest przejmowanie i skalowanie wiedzy eksperckiej, która znika wraz z odejściem pracowników.

Artykuł powstał na zlecenie Siemens Polska.