Kredytowa ofensywa VeloBanku. Prezes: W tym roku 12,5 mld zł sprzedaży

VeloBank, kontrolowany przez amerykański fundusz Cerberus, znajduje się w przededniu przejęcia detalicznej części biznesu Citi Handlowego. 11 maja ten ostatni poinformował o spełnieniu ostatniego z warunków w sprawie sprzedaży biznesu, co otwiera drogę do przeprowadzenia transakcji. O nadchodzących zmianach i działalności VeloBanku rozmawialiśmy z Adamem Marciniakiem, prezesem banku podczas konferencji Impact'26 w Poznaniu.

VeloBank w przededniu integracji z detalem Citi

– Rzeczywiście, w tym momencie musimy połączyć normalne funkcjonowanie banku, czyli osiągania celów sprzedażowych, budowanie oferty z drugim wyzwaniem, równie wymagającym, dotyczącym integracji z drugim podmiotem. Zespół jest tym wyzwaniem bardzo podekscytowany. Mamy już techniczne potwierdzenie, że możemy w najbliższym czasie przeprowadzić migracje klientów Citi Handlowego do systemów VeloBanku – wskazuje Adam Marciniak.

Integracja planowana jest na jeden z czerwcowych weekendów. Tuż po niej bank zyska dostęp do ponad 500 tys. nowych klientów, którzy mają swoje produkty i różne oczekiwania od banku. Kredytodawca zwiększy skalę działania. Wejdzie też mocniej w segmenty rynku, na których dotychczas nie był obecny lub robił to w ograniczonym stopniu. Chodzi przede wszystkim o obsługę zamożnych klientów i biznes kart kredytowych.

Zapytany o synergie z przejmowanym podmiotem, Adam Marciniak odpowiada, że wraz z Citi do banku nie przechodzi zespół, który zajmował się IT. Co więcej, do VeloBanku nie przejdą systemy, licencje i koszty z tym związane, a bank przenosi na swoje rozwiązania jedynie dane klientów. To ogranicza wydatki nowego podmiotu i zwiększa jego potencjalne wyniki.

Czy zwolnienia są możliwe? Nasz rozmówca wskazuje, że bank patrzy długoterminowo, bo wraz z przejęciem wchodzi w segmenty, w których nie był obecny. Dlatego potrzebuje m.in. sił sprzedażowych z przejętej instytucji. Dodaje, że mogą znaleźć się pracownicy, którzy nie znajdą miejsca w organizacji, ale bank chce ich „odpowiednio potraktować”, by proces był „mało bolesny”.

Bank po integracji zamierza mocno przyspieszyć

Nasz rozmówca wskazuje, że fuzja nie oznacza wcale spowolnienia rozwoju. Jego zdaniem nowy, większy bank będzie szybko rósł. Pomoże rozbudowa struktur sprzedażowych, ale też optymalizacja procesów w nowej, większej organizacji.

– Od czasu ogłoszenia przejęcia zwiększyliśmy nasze wolumeny sprzedażowe i biznesowe. To pokazuje, że jesteśmy w stanie jako organizacja robić dwie rzeczy równolegle. To sprawia, że gdy zintegrujemy się już w pełni, to będziemy w stanie jeszcze przyspieszyć – zaznacza Adam Marciniak.

Zaznacza, że w pierwszych miesiącach 2026 r. bank realizuje budżet tak, jak zaplanował. Pomogły mu transakcje jednorazowe, jak sprzedaż niespłacanych kredytów (NPL), natomiast nawet bez nich koszty są zgodne z planem, pomimo wydatków związanych z integracją biznesów, dotyczących np. obsługi ze strony konsultantów i prawników.

Prezes VeloBanku: Celujemy w 12,5 mld zł

Nasz rozmówca wskazuje, że przez ostatni rok bank rozpoczął działalność leasingową, przejął towarzystwo funduszy inwestycyjnych (TFI) i otwiera biuro maklerskie. Wszystko to będzie pozytywnie wpływało na wyniki finansowe banku, dzięki dodatkowym dochodom z opłat i prowizji.

Równocześnie bank skupia się na poprawie bilansu, aby zamieniać obligacje skarbowe na kredyty dla klientów. Głównym celem do końca 2028 r. jest osiągnięcie co najmniej 55 proc. relacji kredytów do depozytów w banku oraz zwiększenie portfela kredytowego z 19 do 43 mld zł.

– Widzimy kilkudziesięcioprocentowe wzrosty sprzedaży kredytów rok do roku. W styczniu 2023 r. sprzedawaliśmy kredyty gotówkowe o wartości 50 mln zł miesięcznie, a teraz to już 500 mln zł miesięcznie. Nie odbywa się to kosztem ryzyka, ale po prostu rozszerzeniem skali sprzedaży i poprawą procesów – zaznacza prezes VeloBanku.

Dodaje, że bank łącznie udziela 1,1-1,2 mld zł kredytów różnego rodzaju, głównie detalicznych. Nie wyklucza też uczestnictwa w konsorcjach finansujących duże projekty i inwestycje, jednak chce to robić oportunistycznie, ponieważ w odróżnieniu od innych banków nie ma rozwiniętej bankowości transakcyjnej i usługi cash management, które uzasadniałyby niższą marżę takiego finansowania. W całym 2025 r. bank udzielił 10 mld zł kredytów.

– Same kredyty dla klientów detalicznych wyniosą 10 mld zł, ale po dodaniu finansowania dla firm wynik będzie dużo wyższy. Celujemy w 12,5 mld zł – zapowiada prezes VeloBanku.

Przeczytaj: Strategia VeloBanku. Integracja Citi i technologia mają napędzić wzrost

Główne wnioski

1. Efektywność modelu integracji: VeloBank jest już technicznie gotowy do integracji z detaliczną częścią Citi Handlowego. Nastąpi to w połowie czerwca. Podmiot stosuje model „lekkiej” fuzji – nie przejmuje systemów ani zespołów IT z Citi, a jedynie dane klientów. Pozwala to uniknąć kosztów licencyjnych i technologicznego długu.
2. Strategiczna zmiana profilu klienta: Przejęcie 500 tys. klientów Citi Handlowego pozwala VeloBankowi na natychmiastowe wejście do segmentów premium i kart kredytowych. Dlatego potrzebuje m.in. sił sprzedażowych z przejętej instytucji. Niektórzy pracownicy nie znajdą miejsca w organizacji, ale bank chce, by zwolnienie było „mało bolesne”.
3. Agresywne skalowanie biznesu: Bank wykazuje zdolność do równoległego prowadzenia fuzji i dynamicznego wzrostu organicznego (wzrost sprzedaży kredytów gotówkowych z 50 mln do 500 mln zł miesięcznie). Budowa grupy finansowej (leasing, TFI, biuro maklerskie) ma na celu trwałą dywersyfikację przychodów. Jednocześnie bank skupia się na poprawie relacji kredytów do depozytów. Celuje w 12,5 mld zł sprzedaży kredytów w 2026 roku.