Jak Europa może konkurować z Azją na rynku baterii? „Kluczowe jest podejście systemowe” (WYWIAD)

Rozwiązania spółki Impact Clean Power Technology wykorzystywane są m.in. w autobusach elektrycznych, pojazdach ciężkich oraz w wybranych aplikacjach przemysłowych. Firma działa również w obszarze robotyki mobilnej, dostarczając systemy zasilania dla autonomicznych rozwiązań stosowanych w logistyce i zautomatyzowanych środowiskach produkcyjnych.

Zaplecze technologiczne przedsiębiorstwa tworzy zespół liczący ponad 150 inżynierów oraz infrastruktura rozwijana w ramach projektu GigafactoryX, w którym zintegrowano produkcję, działalność badawczo-rozwojową oraz testy.

Wyzwania Europy i chińska konkurencja

Jakie wyzwania technologiczne wpływają na rozwój europejskiego rynku systemów bateryjnych? Gdzie jest pole do największych innowacji w tym zakresie?

Ireneusz Kazimierski: Od początku traktowaliśmy wyzwania technologiczne nie jako barierę, lecz jako naturalny element budowania dojrzałej organizacji przemysłowej w Europie. Od ponad 20 lat działamy w branży, w której złożoność systemów bateryjnych, wysokie wymagania dotyczące bezpieczeństwa oraz zależność od globalnych łańcuchów dostaw są standardem. Dlatego kluczowe było dla nas świadome budowanie kompetencji, które zapewniają realną kontrolę nad technologią, zamiast poszukiwania krótkoterminowych rozwiązań.

Zamiast opierać się wyłącznie na gotowych rozwiązaniach, konsekwentnie rozwijamy własne zaplecze badawczo-rozwojowe. Dzięki temu nie tylko integrujemy technologie różnych dostawców, ale przede wszystkim je rozumiemy, testujemy i weryfikujemy pod kątem jakości, bezpieczeństwa i długoterminowej niezawodności. Pozwala nam to tworzyć rozwiązania bardziej przewidywalne w eksploatacji i lepiej dopasowane do wymagań klientów oraz realiów przemysłowych.

Istotnym elementem naszego podejścia jest również partnerska współpraca z dostawcami. Opieramy ją na modelu „win-win” – z jednej strony jasno definiujemy wymagania jakościowe i bezpieczeństwa, z drugiej dzielimy się wiedzą systemową i doświadczeniem produkcyjnym. Dzięki temu wspólnie rozwijamy technologie w sposób bardziej uporządkowany i długofalowy.

Największy potencjał innowacyjny widzimy dziś w obszarach integracji systemowej – w szczególności w zarządzaniu baterią (BMS – Battery Management System), kontroli termicznej oraz zwiększaniu bezpieczeństwa funkcjonalnego. Kluczowe są również innowacje w procesach produkcyjnych, które pozwalają skalować rozwiązania przy zachowaniu wysokiej jakości i konkurencyjnych kosztów.

To podejście przynosi wymierne efekty: stabilny rozwój, zwiększanie skali działalności oraz utrzymanie kontroli nad kluczowymi aspektami technologii.

Baterie najczęściej kojarzą się z rynkiem azjatyckim. Na ile Polska i Europa mogą konkurować na tym rynku?

Dziś Chiny i chińska technologia dominują na globalnym rynku baterii. Europejskie projekty związane z produkcją ogniw dotąd nie stworzyły realnej alternatywy dla azjatyckiej dominacji. Nie zapominajmy jednak, że Polska zbudowała silną pozycję w europejskim sektorze systemów bateryjnych i ma potencjał, by stać się ważną alternatywą dla azjatyckich dostawców.

Kluczowe jest podejście systemowe. Potrzebne są wspólne i przemyślane działania krajów Unii Europejskiej, wsparte odpowiednimi regulacjami. Takie działania, paradoksalnie, będą zachęcać do przenoszenia technologii i chińskich firm na rynek europejski. Pozwoli to jednak, w dłuższej perspektywie, zbudować Europie własne kompetencje technologiczne. Istotny jest również umiejętny balans między długoterminowym wspieraniem rozwoju europejskich technologii a średnioterminową otwartością na komponenty, np. ogniwa z Chin.

Czy presja globalnej konkurencji, zwłaszcza azjatyckiej, wymusza zmiany w strategii biznesowej, produkcji i organizacji firmy?

To oczywiste, że każda organizacja musi stale dostosowywać się do warunków zewnętrznych. W naszej branży dynamika zmian jest wielokrotnie większa niż w wielu innych sektorach, ponieważ to wciąż młody i niedojrzały rynek. Dlatego potrzebna jest jego ciągła obserwacja i nieustanna adaptacja. Nie chodzi nawet o zmianę strategii, ale raczej o jej regularną modyfikację w odpowiedzi na to, co dzieje się w otoczeniu biznesowym.

Czy w takim razie istnieje systemowe wsparcie w tym zakresie?

Cały czas obserwujemy próby działania Unii Europejskiej w zakresie legislacji wspierającej wyrównywanie warunków konkurencyjnych między Europą a Chinami.

To, co firma może robić już dziś, to działać elastycznie. Oznacza to korzystanie zarówno z azjatyckiego, jak i europejskiego łańcucha dostaw, przy jednoczesnym zachowaniu lokalnej wartości dodanej w produkcie końcowym.

W przypadku Impact kluczowym elementem pozostaje własne IP battery pack, czyli autorskie rozwiązania konstrukcyjne i technologiczne całego systemu baterii. Równie istotny jest rozwijany wewnętrznie system zarządzania baterią. To swoisty „mózg” baterii: kontroluje jej pracę, monitoruje parametry, odpowiada za bezpieczeństwo i optymalizuje żywotność całego układu.

Do tego dochodzą serwis i pełne zarządzanie baterią, które pozostają europejskie i także są rozwijane wewnętrznie.

Bezpieczne skalowanie firmy

Co stoi za dynamicznym wzrostem firmy i jakie były lub są największe wyzwania w skalowaniu produkcji?

Myślę, że najtrudniejsze było udowodnienie naszym europejskim i globalnym partnerom, że Impact nie jest startupem i nie podzieli losu wielu firm, które pojawiły się na tym rynku i szybko zniknęły. Musieliśmy pokazać, że mamy długofalową strategię oraz kulturę realizacji i odpowiedzialności za dostarczanie projektów. To oznacza, że dotrzymujemy zobowiązań.

Jeżeli chodzi o samo skalowanie produkcji, największym wyzwaniem było nauczenie się technologii wytwarzania baterii. W obszarze projektowania i budowy linii produkcyjnych Europa i Polska mają bardzo silne kompetencje. Mamy partnerów, którzy doskonale realizują tego typu projekty. Firmy takie jak Siemens czy Nextomation są partnerami, z którymi współpraca przebiega bardzo sprawnie i profesjonalnie. Automatyzacja i cyfryzacja produkcji przełożyły się na wyższą jakość, pełną identyfikowalność procesów oraz większe bezpieczeństwo baterii.

To krok, który wzmacnia konkurencyjność spółki Impact i jej pozycję jako partnera dla globalnego sektora automotive.

Jakie inwestycje planujecie w najbliższym czasie i w jakim kierunku będzie przebiegała dalsza ekspansja firmy?

Do procesu inwestycyjnego podchodzimy bardzo rozsądnie. Najpierw musi pojawić się popyt, czyli realne zapotrzebowanie rynkowe, a dopiero później budujemy podaż i moce produkcyjne.

Nie chcemy przeskalować organizacji zbyt wcześnie i zostać z kosztami inwestycyjnymi, które nie generują oczekiwanej stopy zwrotu dla akcjonariuszy. To problem, który wpędził wiele firm w trudną sytuację.

Jaka jest obecnie strategia firmy i gdzie dostrzegacie największy potencjał rozwoju?

Dziś wykorzystujemy już powtarzalny i sprawdzony model skalowania mocy produkcyjnych. Nasi partnerzy nauczyli się razem z nami tego procesu, dlatego rozwój kolejnych mocy jest łatwiejszy, szybszy i bardziej przewidywalny.

Europa pozostaje naszym głównym rynkiem i to tutaj chcemy być numerem jeden. Jednocześnie chcemy podążać za naszymi klientami i rozwijać się tam, gdzie pojawią się największe możliwości. Rynkiem, który obecnie wydaje się najbardziej naturalnym kierunkiem dalszej ekspansji, są Stany Zjednoczone.

Podbój nowych rynków

USA to bardzo duży rynek, ale też spore wyzwanie logistyczne. Czy w tym kierunku zostały już podjęte pierwsze kroki?

To prawda, rynek amerykański jest ogromny, ale jednocześnie bardzo wymagający – zarówno pod względem regulacyjnym, jak i operacyjnym. Dlatego od początku podchodzimy do niego w sposób dobrze przygotowany. Dowodem jest obecność w naszych strukturach zespołów w pełni dedykowanych ekspansji zagranicznej. Przeprowadziliśmy szczegółową analizę rynku i warunków wejścia, zarówno od strony technologicznej, jak i formalnej.

Dziś mamy już solidne rozeznanie w wymogach dotyczących produkcji systemów bateryjnych i BMS, a także w specyfice aplikacji dla pojazdów, które pozwalają startować w przetargach publicznych w USA. Rozumiemy również zasady funkcjonowania programu Buy America i wiemy, jak dostosować się do nich w praktyce. Równolegle budujemy relacje i mamy już kontakty z biurami handlowymi w różnych stanach, co daje nam lepsze wyczucie lokalnego rynku.

Jednocześnie, jak wspominałem wcześniej, kluczowa jest mądra polityka wspierająca rozwój sektora. W przypadku Stanów Zjednoczonych czekamy na dalsze ruchy regulacyjne, które będą sprzyjały rozwojowi biznesu w obszarze elektromobilności. To właśnie regulacje w dużej mierze napędzają ten ryne. Jego tempo wzrostu zależy od jakości i przewidywalności decyzji, także na poziomie politycznym.

Można więc powiedzieć, że jesteśmy dobrze przygotowani do wejścia na ten rynek. Uważnie obserwujemy moment, w którym warunki będą najbardziej sprzyjać wykonaniu kolejnego kroku.

Główne wnioski

1. Kluczowym kierunkiem rozwoju elektromobilności w Europie jest elektryfikacja, skalowanie i integracja systemów bateryjnych, w których największe znaczenie mają systemy BMS, bezpieczeństwo oraz efektywność produkcji.
2. Europa, mimo przewagi Azji w produkcji ogniw, może budować własną pozycję konkurencyjną, opierając się na systemowym podejściu, lokalnym IP oraz rozwoju kompetencji w całym łańcuchu wartości.
3. Długoterminowy sukces firm z tego sektora zależy od elastycznego modelu działania, łączenia globalnych łańcuchów dostaw z lokalną wartością dodaną oraz inwestowania dopiero w odpowiedzi na realny popyt rynkowy.

Artykuł powstał na zlecenie Siemens Polska.