Piechocki o ShockPrice Miłka: Już H&M miał pogrzebać LPP

„Chcę być królem off-price” – powiedział podczas konferencji wynikowej 20 maja Dariusz Miłek, prezes Modivo Platform (dawniej grupa CCC). Koncept opiera się na sprzedaży pojedynczych sztuk produktów znanych marek w wysokich przecenach. Jest najpopularniejszy w USA – z dwucyfrowym udziałem w rynku – a w Europie największy zasięg osiągnął rozwijany od 2021 r. rodzimy HalfPrice.

Na koniec kwietnia Dariusz Miłek miał już 231 sklepów tej sieci o powierzchni handlowej 477,94 tys. m kw. (+54 proc. rok do roku). W tym roku chce dołożyć ok. 200 tys. m kw. Zauważył jednak, że poza największymi miastami bardziej od okazji na kupno światowych marek premium liczy się sama cena. To na niej oprze więc komunikację i ofertę bliźniaczego konceptu ShockPrice. W pewnym sensie wraca do korzeni – CCC wzięło się z hasła „cena czyni cuda”.

Sklepy pod nowym szyldem – otwierane w parkach handlowych – będą miały 1,2-2, może ok. 2,5 tys. m kw. (otwarte 600-metrowe się nie sprawdziły). Pierwszy pojawi się w sierpniu w Wałbrzychu. HalfPrice dociera w ocenie spółki do 40 proc. potencjalnych klientów. ShockPrice ma podebrać część z pozostałych 60 proc. takim zagranicznym graczom jak Action, Pepco czy Primark oraz rodzimej sieci Sinsay. Jej właściciel przyjął to ze spokojem.

Przeczytaj: Dariusz Miłek: Chcę być królem off-price. Czystki w Modivo, wyhamowanie Worldboxa i nowa marka

„Wstajemy po każdym ciosie”

Do nowych doniesień z rynku, płynących także z Pepco Group, LPP odniosło się podczas dnia inwestora. Wspomniało przy tym początki swojej obecności na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie (GPW), na której jest notowane od 2001 r.

LPP miało wówczas zaledwie 19 sklepów Reserved – działało jeszcze głównie w hurcie – wyłącznie w Polsce. Dziś ma ich 3,8 tys. pięciu marek i działa na 46 rynkach. Przychody wzrosły od tego czasu ze 171 mln zł do 23 mld zł, a giełdowa kapitalizacja z 73 mln zł do ok. 40 mld zł.

– Pamiętam telefony zaniepokojonych analityków po pierwszych kwartałach, w których wyniki były niższe od oczekiwań. Nie lekceważymy tego, co się dzieje, ale wstajemy po każdym ciosie rzucającym nas na kolana. A tego typu zdarzeń było w naszej historii mnóstwo. Gdy w 2004 r. H&M wszedł do Polski, wszyscy wokół wieszczyli, że to nasz koniec, bo o to pojawił się światowy dominant. Tak się nie stało. Dziś słyszymy, że Pepco chce rozwijać się na Ukrainie, a CCC tworzy kolejną markę – mówi Marek Piechocki, prezes i współzałożyciel LPP.

Zdaniem eksperta

Nowa marka może wnieść trochę świeżości, ale…

Z jednej strony ShockPrice może być ciekawym konceptem i wprowadzić trochę świeżości wśród konkurencji. Natomiast z drugiej strony Sinsay, Pepco i także inne sieci działające w podobnym segmencie cenowym mają już w Polsce po kilkaset sklepów i wierną grupę klientów. Trudno zatem będzie nowemu graczowi odebrać ich konkurencji i zaistnieć na rynku. Zwłaszcza od początku z marżą, jaką prezes Miłek zakłada [ok. 40 proc. brutto – red.].

Jestem ciekawa nowej marki, niemniej ważniejsze dla Modivo Platform byłoby uporządkowanie procesów w dotychczasowym portfelu. Myślenie o rozwoju kolejnej sieci może budzić niepokój inwestorów.

Rozwiązania AI wdrażane przez LPP są bardzo ważne w tym biznesie, szczególnie w takiej marce jak Sinsay, która mierzy się z wciąż długimi terminami dostaw. Aktualnie często terminy dostaw wynoszą nawet 5-7 dni, a mówimy o Polsce. Co dopiero przy większych komplikacjach, jak pożar magazynu w Rumunii, który wydłużył dostawy eksportowe w tamtym kierunku. Nacisk na przyspieszenie procesów to właściwy kierunek, by w średnim i długim terminie klient chciał wracać do sklepu, a nie odchodził do konkurencji.

Anna Tobiasz

analityczka DM BDM

Sinsay: więcej droższych produktów w ofercie

W 2025 r. Sinsay zwiększył liczbę sklepów z 1512 do 2388 o łącznej powierzchni niemal 2 mln m kw. W tym ma ich przybyć ok. 900. Kto albo co w takim razie może zatrzymać tę ekspansję?

– Nie wiem, może jakaś wojna albo bomba atomowa. Są zdarzenia, które mogą nas zatrzymać, ale zakładamy, że do nich nie dojdzie. Sinsay miał przejściowo ujemną dynamikę sprzedaży porównywalnej [bez uwzględnienia nowych sklepów – red.] i niższą marżę, ale to wcale nie była gorsza rentowność od innych marek. Skłania nas to do zdjęcia nieco nogi z gazu, ale nie do zatrzymania samochodu. Ważne, by robić to, na czym się zna, i umieć się zmieniać. Wierzę, że długofalowo prowadzi nas to w dobrą stronę – mówi Marek Piechocki.

Za główne przewagi konkurencyjne marki uznaje już ponad 2,4 tys. sklepów i modowe dziedzictwo. Poza tym w ostatnich kwartałach obserwuje, że konsument wcale nie szuka zawsze najniższej ceny.

– Czasem to ślepa uliczka. Liczy się atrakcyjna relacja ceny do jakości. W ostatnich miesiącach Sinsay ma najwięcej hitów w nieco wyższej cenowo ofercie. Zamówiliśmy jej za mało i wyciągnęliśmy lekcję. W kolekcji jesień-zima 2026 będzie zdecydowanie więcej produktów w trochę wyższych cenach. Sinsay nie zacznie konkurować o klienta z Zarą czy Reserved, ale koszulka nie będzie już kosztować 10 zł, tylko 25-30 zł – wyjaśnia Marcin Bójko, wiceprezes LPP.

Nuda w LPP, czyli kolejny rekord

W tym roku spółka mierzy w ok. 28-29 mld zł przychodów. Sprzedaż w sklepach ma wzrosnąć r/r o 20-25 proc., a w e-commerce o ok. 20 proc. W zbliżonym tempie ma wzrosnąć powierzchnia handlowa (3,1 mln m kw. na koniec stycznia 2026 r.). Marża brutto ma się zmieścić w przedziale 55-55,5 proc., EBITDA 23-24 proc., a netto 9-10 proc., czyli podobnie jak przed rokiem.

– Niska na tle historycznych odczytów temperatura na początku roku nie sprzyjała, ale dowozimy obietnice. Nic nie wskazuje, byśmy musieli korygować cele. Trudniejsze do realizacji będzie osiągnięcie założonych przychodów, ale za to marża brutto może być nieco wyższa, co pozytywnie wpłynęłoby na finalny wynik – mówi Marcin Bójko.

Dwa podjęte w ubiegłym roku działania spółka odwraca w pewnym stopniu. Wydatki na performance marketing („kupowanie klików” w e-commerce) zmniejszyła z 9,5 do 7,5 proc. w relacji do przychodów. Planuje je podnieść o ok. 0,5-0,7 pkt proc., co przy skali sprzedaży grupy oznacza dodatkowe nakłady rzędu 200 mln zł. Natomiast druga kwestia to obłożenie pracownikami sklepów Sinsay.

– W pierwszej połowie 2025 r. było niższe rok do roku o 4-5 proc., a w drugim już o 10-12 proc. Zmniejszenie obsady źle wpłynęło na jakość prezentacji oferty marki. Odbiegała od standardów rynkowych i naszych wewnętrznych. Naprawiliśmy to, wracając do poprzedniego poziomu – tłumaczy wiceprezes LPP.

Podkreśla, że spółka rozwija się dokładnie tam, gdzie zamierzała. W pierwszym kwartale otworzyła 121 sklepów (głównie Sinsay), a łącznie w pierwszym półroczu ma ich być 320-350. Powierzchnia rośnie przede wszystkim za granicą – najbardziej w Azji Centralnej i Europie Południowej – ale też w Polsce (+9 proc.).

– Nuda, stabilizacja, żadnych nowych marek, żadnych „szok-ów” nie wprowadzamy [nawiązanie do ShockPrice – red.] – podsumowuje Marcin Bójko.

Zdaniem eksperta

ShockPrice to niewiadoma, technologia napędza efektywność LPP

Trudno jeszcze cokolwiek powiedzieć o tym, w jaki sposób powstanie sieci ShockPrice może wpłynąć na rozwój marki Sinsay. Na razie to tylko koncept, o ocenę będziemy mogli się pokusić po otwarciu większej liczby sklepów. Wydaje się, że bardziej ma przypominać tańszą wersję HalfPrice – czyli sieć działającą w wielu różnych kategoriach – niż typowo odzieżowy w większości format jak Sinsay. Czy zatem ShockPrice będzie realną, bezpośrednią konkurencją? Nie wiem, szczególnie że Sinsay to już bardzo duży gracz.

Już widać po wynikach w ostatnich kwartałach, że inwestycje LPP w technologię zwracają się w formie optymalizacji wydatków. Koszty rosną wolniej niż powierzchnia handlowa i niż można by się spodziewać. To zatem zapewne efekt inwestycji właśnie w różne rozwiązania technologiczne, także w logistyce.

Janusz Pięta

analityk BM mBanku

Siła w technologii

Jako grupa LPP opiera przewagę konkurencyjną na technologii i wyjątkowo efektywnej logistyce. Tylko w latach 2024-2025 zainwestowała w tym ostatnim obszarze 1,7 mld zł, w dużym stopniu w automatyzację. Liczba autonomicznych robotów w jej magazynach wzrosła sześciokrotnie do 3,5 tys. (to nieco więcej niż liczba pracujących w nich osób). Efekt? M.in. pięciokrotny wzrost wydajności kompletacji zamówień do 500 sztuk na godzinę.

Kluczowy nacisk spółka kładzie na wykorzystanie sztucznej inteligencji tam, gdzie to tylko możliwe. Dzięki temu analiza trendów i projektowania skróciła się z 6-12 miesięcy do 6-12 tygodni. To niezbędne w sytuacji, gdy w mediach społecznościowych nowe trendy mogą pojawiać się i znikać w ekspresowym tempie.

Istotne jest zastosowanie AI również w produkcji treści produktowo-reklamowych. Udział treści wytworzonych w ten sposób przez LPP wzrósł w 2025 r. z 20 do 80 proc., co zredukowało koszty o 60 proc. Nieco niższy wskaźnik – 45 proc. – dotyczy spraw klientów rozwiązanych automatycznie z wykorzystaniem botów (czat i głosowy).

Szczególnie wymierne przełożenie na biznes ma wykorzystanie autorskich narzędzi o 30 proc. opartych na AI do poprawy trafności prognoz dla sieci stacjonarnej Sinsay. Aż 98 proc. sklepów tej marki jest rentownych.

Główne wnioski

1. Pewni swego od lat. – Gdy w 2004 r. H&M wszedł do Polski, wszyscy wokół wieszczyli, że to nasz koniec, bo oto pojawił się światowy dominant. Tak się nie stało – mówi Marek Piechocki, prezes i współzałożyciel LPP. Zapewnia, że działania konkurencji, w tym stworzenie przez Dariusza Miłka sieci ShockPrice, może co najwyżej skłonić do spowolnienia, ale na pewno nie zatrzymania ekspansji marki Sinsay.
2. Sinsay nie chce być najtańszy. Za główne przewagi konkurencyjne swojej najmłodszej marki LPP uznaje sieć już ponad 2,4 tys. sklepów i modowe dziedzictwo. Poza tym w ostatnich kwartałach obserwuje, że konsument wcale nie szuka zawsze najniższej ceny. Najwięcej hitów Sinsay ma w nieco droższym segmencie cenowym. W związku z tym w kolekcji jesień-zima pojawi się więcej tego typu oferty. – Sinsay nie zacznie konkurować o klienta z Zarą czy Reserved, ale koszulka nie będzie już kosztować 10 zł, tylko 25-30 zł – wyjaśnia Marcin Bójko, wiceprezes LPP.
3. Kurs na rekordowe wyniki. W tym roku LPP mierzy w ok. 28-29 mld zł przychodów. Sprzedaż w sklepach ma wzrosnąć r/r o 20-25 proc., a w e-commerce o ok. 20 proc. W zbliżonym tempie ma wzrosnąć powierzchnia handlowa (3,1 mln m kw. na koniec stycznia 2026 r.). Marża brutto ma się zmieścić w przedziale 55-55,5 proc., EBITDA 23-24 proc., a netto 9-10 proc., czyli podobnie jak przed rokiem. – Nic nie wskazuje, byśmy musieli korygować cele. Nuda, stabilizacja, żadnych nowych marek, żadnych „szok-ów” nie wprowadzamy – podsumowuje Marcin Bójko.