Koszty rabatów „za uśmiech”. Konsekwentna strategia może załatać dziury w przychodach

Naturalnym instynktem każdego handlowca jest budowanie relacji i wychodzenie naprzeciw potrzeb swojego kontrahenta. W fazie wczesnego wzrostu organizacje często chwytają wszystkie sroki za ogon, oferując wysoki poziom serwisu każdemu partnerowi, po cichu licząc na korzystne referencje i budowanie wartości klienta w czasie.

Jednak wraz ze skalowaniem działalności takie podejście staje się jednak obciążeniem dla rentowności. Usługi dodatkowe, darmowe dostawy czy duża elastyczność – równie dużo kosztują, a nie każdy odbiorca w ogóle na nie zasługuje.

Zrozumienie wskaźnika kosztu obsługi i konsekwentne różnicowanie oferty w zależności od generowanej marży to dziś fundament zdrowego biznesu B2B. Klienci transakcyjni, powracający nieregularnie i wrażliwi wyłącznie na cenę, powinni być kierowani do samoobsługowych kanałów cyfrowych. Najcenniejszy czas firmowych ekspertów należy natomiast rezerwować dla kluczowych partnerów.

Często handlowiec z czystej sympatii chce dla klienta jak najlepiej. I tutaj pojawia się kluczowe pytanie: czy nas jako firmę w ogóle na to stać?

– Często handlowiec z czystej sympatii chce dla klienta jak najlepiej. I tutaj pojawia się kluczowe pytanie: czy nas jako firmę w ogóle na to stać? Spojrzenie holistyczne i praca na twardych danych sprawiają, że zespół zaczyna rozumieć, iż nie każdego klienta trzeba traktować po królewsku, zwłaszcza gdy ten nie przynosi nam odpowiedniej marży – przekonuje Michał Zimiński, Senior Director w warszawskim biurze międzynarodowej firmy doradczej Simon-Kucher.

Przeczytaj: Kto i dlaczego jest dziś kontrolowany? „Wiedza o działaniach skarbówki stała się elementem strategii biznesowej”

Mit sztucznej inteligencji

Technologicznym słowem-kluczem, odmienianym dziś przez wszystkie przypadki w biznesie, jest bez wątpienia sztuczna inteligencja. W obszarze zarządzania przychodami algorytmy bywają bardzo przydatne. Michał Zimiński argumentuje, że sprawdzają się, chociażby w analizie elastyczności cenowej i poszukiwaniu wzorców zachowań klientów. Problem polega jednak na tym, że zaawansowane narzędzia stają się bezużyteczne, jeśli organizacja nie jest odpowiednio przygotowana od strony zbierania i porządkowania danych. A jeśli zabiorą się za to osoby bez znajomości backgroundu branży – można łatwo „przedobrzyć”.

– Często systemy przeteoretyzowane i „przekomplikowane” po prostu szybko upadają. To, co w biznesie działa najlepiej, to zrobienie czegoś w wersji 1.0, szybkie przetestowanie i osadzenie w organizacji. Trzeba pamiętać, że wszystkie systemy AI bazują na danych, a jeśli firma nie ma ich najpierw uporządkowanych, to żaden algorytm magicznie jej nie pomoże – zauważa Michał Zimiński.

Jeźdźcy bez głowy

Jednak jednym z głównych problemów rynkowych wciąż w wielu przypadkach potrafi być brak sformalizowanej strategii komercyjnej. Wiele przedsiębiorstw po prostu dryfuje w rytm falowania koniunktury na rynku.

Bardzo łatwo jest powiedzieć, że naszym celem jest poprawa pricingu, albo szerokie wejście w e-commerce. Jako hasła brzmią atrakcyjnie, ale pracownik na pierwszej linii frontu, który je dostaje, wciąż może nie mieć pojęcia, jakie codzienne decyzje z tego dla niego wynikają.

– Dużym błędem jest to, że rynkowa strategia często nie ma przełożenia na konkretne projekty wewnętrzne. Bardzo łatwo jest powiedzieć, że naszym celem jest poprawa pricingu, albo szerokie wejście w e-commerce. Jako hasła brzmią atrakcyjnie, ale pracownik na pierwszej linii frontu, który je dostaje, wciąż może nie mieć pojęcia, jakie codzienne decyzje z tego dla niego wynikają – punktuje Michał Zimiński

Objawia się to chociażby w niespójnej polityce rabatowej. Aby sprzedaż była skuteczna, warto wzmocnić ją wskaźnikami, a także procedurami blokującymi utrzymywanie nieopłacalnych współprac.

– Procedury w organizacji muszą zniechęcać handlowców do robienia rzeczy sprzecznych ze strategią. Jeżeli nie chcemy sprzedawać z „ujemną” marżą, warto wprowadzić pewne minima. Kiedy handlowiec pyta: „zawsze tak sprzedawałem, to czemu teraz nie mogę dać takiego rabatu?”, wkracza system i handlowiec musi się wytłumaczyć. Dobra strategia to taka, która daje mu w takich sytuacjach pewien kompas, nie odbierając możliwości elastycznego traktowania perspektywicznych kontaktów – podpowiada dyrektor w Simon-Kucher.

Kontakt z bazą

Michał Zimiński uważa też, że świadomie zarządzane firmy to takie, które swoją strategię konfrontują z rzeczywistością. Wyrycie celów w kamieniu ma wartość tylko wtedy, gdy odpowiada otoczeniu rynkowemu. Jeśli się ono zmienia, modyfikacji podlegać powinna cała strategia.

– Przypominanie i ciągła rewizja strategii to bardzo ważny aspekt. To, że raz ją stworzyliśmy, nie znaczy, że za kwartał nie może się zmienić. Przyzwolenie na piwotowanie i dostosowywanie jej do nowych czynników oraz wiedzy, którą na bieżąco zbieramy z rynku to naturalne bezpieczniki w zarządzaniu – uważa Michał Zimiński.

Główne wnioski

1. W początkowej fazie rozwoju organizacje chętnie wychodzą naprzeciw każdemu klientowi, jednak darmowe dostawy i nadmierna elastyczność szybko stają się obciążeniem dla rentowności firmy w fazie skalowania. Kluczem do zdrowego wzrostu jest zróżnicowanie oferty na podstawie wskaźnika kosztów obsługi i generowanej marży – klienci transakcyjni i wrażliwi głównie na cenę powinni być kierowani do kanałów samoobsługowych, natomiast czas firmowych ekspertów należy rezerwować dla najważniejszych partnerów.
2. Sztuczna inteligencja znajduje zastosowanie w optymalizacji przychodów, lecz jej wdrożenie bywa bezużyteczne bez wcześniejszego uporządkowania danych. Choć algorytmy pomagają w analizie elastyczności cenowej oraz poszukiwaniu wzorców zachowań, wdrażanie zbyt skomplikowanych systemów bez znajomości specyfiki branży często kończy się szybką porażką.
3. Brak sformalizowanej strategii komercyjnej często prowadzi do podejmowania nietrafionych decyzji przez handlowców, którzy z sympatii do klienta przyznają nieopłacalne rabaty. Aby uniknąć takich sytuacji, ogólne rynkowe cele firmy muszą być przekładane na konkretne procedury oraz minima marżowe, które zmuszą pracownika do tłumaczenia się z prób niekorzystnej sprzedaży.

Artykuł powstał na zlecenie Simon-Kucher.