G2A szykuje się do przejęć i celuje w miliard euro GMV. „Wziąłeś najlepsze z funduszu, bez funduszu” (WYWIAD)

Cezary Szczepański, XYZ: Kilka tygodni temu pozyskaliście Krzysztofa Krawczyka jako inwestora dla G2A. To pierwsza zewnętrzna inwestycja w firmie od wielu lat. Kto wyszedł z inicjatywą rozmów?

Bartosz Skwarczek: To była inicjatywa Krzysztofa. Znamy się od 2017 r. Rozmawialiśmy wtedy o naszej firmie i trochę wpadłem na jego radar – jeszcze jako szefa CVC. Od tamtej pory kontaktowaliśmy się wielokrotnie.

Rozmowy dotyczyły przejęcia?

Nie mówię, że chcieli nas kupić, ale w świecie private equity jest tak, że kiedy pojawia się duża spółka, wiele funduszy zastanawia się, czy pasuje do ich portfela. Z drugiej strony nigdy nie chciałem się mocno rozwadniać ani dopuścić do sytuacji, w której fundusz przejmie w spółce pakiet większościowy. Wierzę w G2A, w to, co robimy i w nasz rozwój. Działamy od 15 lat, ale uważam, że najlepsze jest jeszcze przed nami. Zbudowaliśmy dojrzałą platformę, która pozwala stworzyć duży, globalny biznes.

Bartosz Skwarczek zmienia zdanie

Co wpłynęło na zmianę podejścia?

G2A bardzo dojrzało jako firma i organizacja. Doszliśmy do momentu, w którym sprofesjonalizowaliśmy nasz biznes. Firma jest dochodowa od wielu lat, a poziom GMV wynosi ok. 400 mln dolarów rocznie. Zdywersyfikowaliśmy biznes i znaleźliśmy się w szczególnym miejscu. Jesteśmy odporni na różne zawirowania – wojny czy pandemie – bo działamy w 180 krajach i mamy 35 mln użytkowników. Nasz cel to 3 mld graczy na całym świecie. Krzysztof ze swoim doświadczeniem może nam w tym pomóc. Chcemy iść wyżej, a do tego potrzebna jest instytucjonalizacja firmy.

Skąd decyzja o odejściu od kluczy do gier?

G2A kiedyś było tylko o grach. W 2022 r. zatrudniliśmy Bain, jedną z najlepszych firm konsultingowych na świecie, na 12-tygodniowy warsztat wewnętrzny. Chcieliśmy upewnić się co do strategii, którą zamierzaliśmy realizować. Mieliśmy wtedy części digital i physical. Digital to oczywiście klucze do gier, DLC oraz różne produkty dla graczy. Physical obejmował produkty wokół gracza, czyli klawiatury, myszki, komputery i inne urządzenia. Ludzie z Bain powiedzieli: „W physicalu nie macie tak zwanych rights to win. Musicie to zamknąć, ale w digitalu jesteście jedną z trzech najlepszych firm na świecie”.

I zaczęliśmy działać.

Transformacja G2A

Z jakim skutkiem?

Po czterech czy sześciu tygodniach spotkałem się z Bain. Powiedzieli mi: „Zrobiliśmy 6 tys. projektów i na palcach dwóch rąk można policzyć firmy, które po otrzymaniu od nas 300-slajdowej prezentacji faktycznie zaczęły ją realizować w ciągu pierwszych tygodni”.

Jak wyglądały pierwsze decyzje?

W ciągu dwóch tygodni zamknęliśmy physical. Drugim krokiem, zgodnym z rekomendacją Bain, było rozszerzenie katalogu oferty cyfrowej. Nie chodziło już tylko o gry, ale też o inne produkty sprzedawane w postaci voucherów i kluczy, takie jak subskrypcje, doładowania, karty podarunkowe, e-booki czy narzędzia AI. Zgodnie z naszym hasłem: „G2A, czyli Gate 2 Adventure”.

Czy z perspektywy czasu była to dobra decyzja?

Zdecydowanie tak. Dzisiaj 40 proc. naszego biznesu to nongaming, w tym różnego rodzaju doładowania, edukacja, treści i narzędzia AI oraz gift cardy. Chcemy więcej. Zależy nam na tym, żeby rosły zarówno obszar gamingowy, jak i niegamingowy, zgodnie z hasłem „all digital”.

Plany G2A. Inwestycje i...

Co dalej? Czy inwestycja Krzysztofa Krawczyka ma pomóc G2A wejść na wyższy poziom?

Rzeczywiście dziś mamy trzy silniki wzrostu. Pierwszy to wzrost organiczny. Drugi to bardzo modne słowo: „adjacencies”, czyli nowe kategorie usług. Trzeci to przejęcia. Wiemy, jak rozwijać się organicznie i jak tworzyć nowe usługi. Ale po co mamy wymyślać koło na nowo i budować od zera kompetencje M&A? Zadałem sobie pytanie: kto jest najlepszy na rynku w przejęciach? Fundusze private equity. A który z tych funduszy jest największy w tej części Europy? Oczywiście CVC. Krzysztof był jego wiodącą postacią i moim zdaniem najlepszym ekspertem od przejęć w tej części Europy. Skoro pojawiła się możliwość, żeby coś zrobić razem, a przez lata sprawdziliśmy, jak myślimy o różnych rzeczach, okazało się, że w wielu kwestiach mamy bardzo podobne podejście.

Fundusze zawsze zakładają wyjście z inwestycji. W tym przypadku podejście jest podobne?

Nie szukam wyjścia za rok, dwa czy trzy lata. Wierzę, że chcemy budować biznes na długo. Piętnaście lat to dopiero początek i fundament. Jeśli spojrzymy na duże globalne biznesy, wszystkie mają 20, 25 lat albo więcej. Dlaczego? Bo potrzeba czasu, żeby wydobyć z nich wszystko, co najlepsze. Druga rzecz to kultura i wartości. Dla G2A to sprawa fundamentalna. Krzysztof od pierwszego spotkania pokazywał, że to jest dla niego ważne, i to bardzo z nami rezonuje.

Cięcia w G2A?

Czy podejście private equity nie budzi obaw? Tego typu fundusze słyną raczej z tego, że wchodzą do firmy i tną koszty.

Odpowiem anegdotą. Po ogłoszeniu inwestycji zadzwonił do mnie kolega, właściciel i prezes jednej z większych spółek giełdowych. Powiedział: „Bartosz, zhakowałeś system. Wziąłeś to, co najlepsze z funduszu, bez funduszu”. Właścicielem większości udziałów w G2A nadal jest fundacja rodzinna. A dla mnie najważniejsze są kultura i ludzie.

Czy w umowie są zapisy dotyczące wyjścia z inwestycji albo wykupu udziałów?

Są, ale odpowiadają długofalowemu myśleniu o budowaniu wartości spółki.

To także inwestycja długoterminowa dla Krzysztofa Krawczyka?

Tak. Oczywiście moim obowiązkiem jest zapewnić możliwość wyjścia z inwestycji, jeśli będzie to potrzebne. Tylko traktujemy to naprawdę długofalowo – nie w perspektywie roku czy trzech lat, ale pięciu, siedmiu albo dziesięciu.

Plany wyjścia z G2A

Czym może być takie wyjście za 10 lat? Giełdą? Sprzedażą większemu inwestorowi?

To może być wszystko. Debiut na giełdzie? Sukces IPO zależy głównie od warunków rynkowych. Trudno dziś przewidzieć, co wydarzy się za kilka czy kilkanaście lat. Poza tym możemy powiedzieć: budujmy dalej, po co sprzedawać? Jednym z problemów ludzi z funduszy jest to, że muszą sprzedać świetne aktywo, jeśli kończy się czas inwestycji, na którą pozyskali kapitał. My takich ograniczeń nie mamy. Wraz z rozwojem G2A będziemy jeszcze bardziej dochodowi i sprawniejsi.

Czy G2A będzie szukać kolejnych inwestorów mniejszościowych?

Na razie nie szukam.

Ale czy w przyszłości będzie to możliwe?

Nie wykluczam. Na razie nie szukam. Jestem bardzo zadowolony z tego, jak obecnie wygląda struktura firmy. Rynek jest dynamiczny, więc każdy founder i chairman – bo pełnię obie te funkcje – musi być elastyczny i patrzeć na biznes mądrze.

Jak rozwija się platforma

Które kategorie produktowe mają największy potencjał?

Cały czas powstają nowe produkty cyfrowe. Świat bardzo szybko się cyfryzuje. Wystarczy spojrzeć na tempo powstawania produktów opartych na AI. To wszystko napędza nasz biznes. Dlaczego? Bo nie jesteśmy już tylko firmą od gier. Jesteśmy od każdego cyfrowego contentu, który można sensownie dostarczyć użytkownikowi. Dlatego budujemy platformę do sprzedaży usług rozrywkowych – nie tylko gier, ale także subskrypcji i produktów lojalnościowych.

Jakich obszarów mogą dotyczyć plany akwizycyjne?

Zmapowaliśmy rynek rok temu, a teraz rozmawiamy z wieloma spółkami. Przejrzeliśmy prawie 1 tys. firm z całego świata, ze wszystkich kategorii cyfrowych. Rozmawiamy zarówno z konkurentami, jak i z firmami, które dostarczają zupełnie nowe wertykale.

Kierujemy się kilkoma kryteriami. Pierwsze to rozszerzenie katalogu ofert dla klientów. Jeżeli jesteśmy bardzo mocni w grach, subskrypcjach albo gift cardach, to patrzymy, kto jest bardzo mocny np. w kartach SIM albo w innym cyfrowym kontencie, którego nie mamy. Jeżeli to uzupełnia nasz mechanizm wzrostu, mówimy: „To bardzo ciekawa spółka, warto z nią porozmawiać”.

Drugie kryterium: szukamy tylko dobrych spółek – dochodowych, z dodatnią EBITDA, niebędących w żadnych kłopotach. Dlaczego? Bo chcemy skalować dobry biznes. Nie chcemy wchodzić do firmy, która chyli się ku upadkowi, i rozpoczynać proces jej ratowania. Chcemy znajdować firmy, które po dołączeniu do naszego ekosystemu będą go wzmacniać.

Plany akwizycyjne G2A

Przejmowane firmy będą włączane pod szyldem G2A,czy zachowają własne marki?

To zależy od firmy. W niektórych przypadkach warto zostawić markę. Ale cały silnik pod spodem będzie zunifikowany. Elementów, które będziemy mogli wykorzystać, jest dużo: IT, płatności, cyberbezpieczeństwo, dostęp do kapitału oraz rynki, na których działamy. Wszystko, co da się zunifikować i w którym pojawi się przewaga kosztowa albo efektywnościowa, chcemy wykorzystać.

Nie można też zapomnieć o dopasowaniu do naszej kultury organizacyjnej. Ponad 50 proc. ludzi w G2A jest z nami dłużej niż pięć lat. Dlaczego? Bo ludzie cenią wartości. Cenią DNA, które ma G2A: team spirit, kulturę feedbacku i działanie oparte na lojalności. Chcemy, żeby firmy, które dołączają do nas, działały tak samo.

O jakim poziomie inwestycji mowa?

Patrzymy na firmy warte od 5 do 350 mln euro.

Szeroko!

Tak, przedział jest duży.

Azja na celowniku

Czy G2A ma konkretny budżet na inwestycje?

Nie, wszystko zależy od znalezienia odpowiedniej firmy. Małe inwestycje możemy finansować samodzielnie. Większe będą finansowane z zewnątrz – długiem albo z udziałem inwestorów. Jest wielu chętnych, którzy przychodzą do nas i mówią: „Widzimy, co robicie. Chętnie byśmy się dołożyli, chętnie poszlibyśmy z wami w tę przygodę”. Patrzymy więc na różne firmy.

Czy geografia ma w tym kontekście znaczenie?

To jedno z kryteriów, na które patrzymy: czy dana firma wzmocni nas geograficznie. G2A jest bardzo mocne w Stanach Zjednoczonych i Europie. Nie jesteśmy natomiast tak mocni, jak chcielibyśmy być, chociażby w Azji. Jeżeli trafi się firma silna w Azji, znakomicie uzupełni nasze portfolio. Jej wartość można będzie przenieść do Europy lub do Stanów Zjednoczonych. Działa to też w drugą stronę.

Cele? Miliard euro w 2030 r.

Czy G2A ma jakiś kamień milowy w zakresie finansów, który chce osiągnąć?

Miliard euro GMV.

Kiedy ten cel może zostać osiągnięty?

Chciałbym, żeby to się stało do 2030 r.

Na ile to realne?

Wierzę, że się uda.

To duże zadanie dla zespołu.

Trzeba być realistą. Teoretycznie nigdy nie można powiedzieć, że wierzy się w coś na 100 proc. Tylko że jako founder zawsze trzeba wierzyć. Rynek potem to weryfikuje. Mamy taki cel, idziemy w tę stronę i robimy wszystko, by go zrealizować.

A czy się uda? Proszę zapytać bliżej 2030 r.

Odcienie szarości w G2A

Zapytam na pewno. Wróćmy jeszcze do jednej kwestii. Czy w produktach sprzedawanych na G2A nadal istnieje jakiś odcień szarości?

Uwielbiam te pytania!

Podczas pracy nad tekstem o inwestycji Krzysztofa Krawczyka wiele osób zwracało uwagę właśnie na tę „szarość”.

Lubię rozmawiać z dziennikarzami o kontrowersjach, bo po rozmowie często stają się ambasadorami G2A.

To chyba nie najlepiej świadczy o dziennikarzach?

Powiem tak: odrobiliśmy zadanie domowe z przeszłości. Jedyne kontrowersje, które można dziś znaleźć na nasz temat, dotyczą spraw sprzed 10 lat. Wtedy na G2A mógł sprzedawać każdy. Mieliśmy 400 tys. sprzedawców, w większości indywidualnych. Oczywiście przechodzili podstawową weryfikację, ale nadal były to osoby, które często nie zajmowały się sprzedażą profesjonalnie.

Popełniliśmy błędy. Mówię to otwarcie. Zmieniliśmy podejście na „tylko biznes”. Dzisiaj na G2A sprzedawać może wyłącznie firma. I tylko taka, która przejdzie jeden z najbardziej rygorystycznych procesów weryfikacyjnych ze wszystkich możliwych platform sprzedażowych.

Jak G2A wyczyściło platformę

Co to znaczy?

Na podstawowej liście mamy 50 parametrów, które sprawdzamy. Weryfikujemy, co to za firma, skąd pochodzi, kim jest jej właściciel oraz jakie są źródła pochodzenia sprzedawanych produktów. Jeżeli cokolwiek budzi wątpliwości, nie rozpoczynamy współpracy. W efekcie tylko 25 proc. firm, które do nas aplikują, przechodzi ten proces.

Jeśli ktoś zaczyna z nami pracować, bardzo dokładnie przyglądamy się jakości towaru dostarczanego klientom. Sprawdzamy, czy jesteśmy zadowoleni i czy zadowolony jest klient. Dopiero z czasem taki sprzedawca może zwiększać skalę sprzedaży.

Ilu sprzedających zostało z dawnych 400 tys.?

Kilka tysięcy. Nie podajemy dokładnej liczby. Przez te lata zmieniło się naprawdę dużo. Przykładowo, wielu dziennikarzy wciąż podnosi temat arbitrażu cenowego. Ten problem został już dawno rozwiązany technicznie.

Arbitraż cenowy to przeszłość

Chodzi o różnice w cenach gier na poszczególnych rynkach i możliwość odsprzedawania np. wersji z Brazylii w Niemczech?

Tak, dziś to nie istnieje. Obecnie decyzje dotyczące polityki cenowej podejmuje wydawca lub deweloper gry. To oni decydują, w jakim kraju ich gra może być sprzedawana. Jeśli ktoś wejdzie na stronę G2A i zobaczy jakąś grę, będzie miał bardzo wyraźnie napisane, w jakim kraju będzie ona działać. To wydawca gry decyduje, gdzie może być ona wykorzystywana. Ponadto wszystkie gry sprzedawane u nas są nowe. Nie można kupić używanego klucza.

Można to zweryfikować?

Tak.

Co się dzieje, jeśli na platformie pojawi się jednak oferta z takim „odcieniem szarości”?

Na każdym marketplace na świecie może pojawić się taka oferta. U nas jest natychmiast wychwytywana i eliminowana.

Czyli takie sytuacje się nie zdarzają?

Zdarzają się niezwykle rzadko. Dla porównania, średni poziom fraudu w globalnym e-commerce wynosi ok. 3 proc., podczas gdy w G2A.COM utrzymujemy go na poziomie ok. 1 proc. To efekt wieloletnich inwestycji w bezpieczeństwo, procesy compliance i technologie antyfraudowe. Potwierdzeniem skuteczności tych działań jest także certyfikacja PCI DSS 4.0.1 – najbardziej wymagający globalny standard bezpieczeństwa danych płatniczych, którym legitymują się największe firmy technologiczne na świecie. W ostatnich siedmiu latach wykonaliśmy ogromną pracę, dzięki której staliśmy się liderem branży i punktem odniesienia dla innych marketplace’ów w zakresie bezpieczeństwa oraz przeciwdziałania nadużyciom.

Wcześniej padło jednak stwierdzenie, że taka oferta nie może się pojawić.

Statystycznie może, bo sprzedający mogą popełnić błąd – jak na każdej platformie na świecie. U nas jest to jednak natychmiast wychwytywane i eliminowane. Jesteśmy w ścisłej światowej czołówce, jeśli chodzi o jakość contentu, weryfikację, zabezpieczenia antyfraudowe, cyberbezpieczeństwo i przede wszystkim kontrolę sprzedawców.

A kontrowersje? Znam siedem takich sytuacji od początku istnienia G2A. Przy czym, moim zdaniem, w wielu przypadkach byliśmy ofiarą małych deweloperów, którzy korzystali z ataków na nas. Czasami obrywało nam się za to, że byliśmy największym marketplace’em w branży gamingowej. Od wielu lat nie ma żadnych kontrowersji. Od wielu lat nie ma żadnych dziwnych sytuacji. Liczby mówią same za siebie.

Największe zagrożenia dla G2A

Wspomniano o planie osiągnięcia miliarda euro GMV w najbliższych latach. Jakie jest największe zagrożenie dla realizacji tego celu albo szerzej – dla G2A?

To, że ktoś wyłączy internet albo prąd. A tak poważnie: nasz model biznesowy jest bardzo odporny na ryzyka i zagrożenia. Przez 15 lat uczyliśmy się, jak je ograniczać. Dlatego dziś mamy wiele nóg biznesowych, zdywersyfikowanych geograficznie. Jesteśmy odporni na demografię. Rozwój AI dla wielu jest wyzwaniem, a my widzimy w nim szansę.

Przygodę G2A z AI zaczęliśmy w 2017 r., kiedy jeszcze prawie nikt głośno o niej nie mówił. Postawiliśmy wtedy w Warszawie centrum research & development. Zatrudniliśmy cały zespół, ściągając ludzi nawet z Google’a ze Szwajcarii, żeby zbudować system oparty na uczeniu maszynowym, który pomagał skuteczniej wykrywać i ograniczać oszustwa. Nasz system o nazwie Shodan porównywaliśmy z wiodącymi systemami na świecie.

Dzisiaj G2A jest w zasadzie firmą AI-native. AI nie jest aplikacją, której używamy, lecz kręgosłupem wielu obszarów organizacji – marketingu, działu prawnego czy sprzedaży.

Testujemy też agentyzację. Moim zdaniem przyszłość e-commerce będzie wyglądała tak: agent sprzedaje, agent kupuje. Do końca tej dekady nawet 25 proc. całego rynku e-commerce mogą stanowić właśnie takie transakcje. Ale widzę też drugą liczbę: 75 proc. rynku nadal będzie działać inaczej. Dlatego rozwijamy jedno i drugie.

Główne wnioski

1. G2A wchodzi w nowy etap rozwoju po pozyskaniu Krzysztofa Krawczyka jako inwestora mniejszościowego. Dla Bartosza Skwarczka nie jest to krok w stronę szybkiej sprzedaży firmy, lecz element długofalowej strategii profesjonalizacji biznesu. Krawczyk ma wnieść przede wszystkim doświadczenie w przejęciach i skalowaniu firm, a G2A chce wykorzystać je do rozwoju poza dotychczasowy model organiczny. Spółka deklaruje, że nie szuka wyjścia z inwestycji w perspektywie roku czy trzech lat, a ewentualne wydarzenie płynnościowe może nastąpić dopiero za 5, 7 albo 10 lat.
2. Firma konsekwentnie odchodzi od wizerunku platformy kojarzonej wyłącznie z kluczami do gier. Po współpracy z Bainem zamknęła część physical i postawiła na rozszerzenie katalogu produktów cyfrowych. Dziś 40 proc. biznesu G2A ma pochodzić z kategorii nongaming, takich jak doładowania, edukacja, treści AI, subskrypcje czy gift cardy. Strategia „all digital” ma umożliwić firmie dotarcie do szerszej grupy użytkowników i zwiększenie skali działalności. Ambicją spółki jest osiągnięcie GMV na poziomie 1 mld euro do 2030 r.
3. Skwarczek przyznaje, że firma popełniła błędy w przeszłości, gdy na platformie sprzedawało setki tysięcy indywidualnych sprzedawców. Według niego obecny model jest zasadniczo inny, ponieważ sprzedawać mogą wyłącznie firmy przechodzące rygorystyczną weryfikację. G2A podkreśla inwestycje w compliance, cyberbezpieczeństwo i technologie antyfraudowe, a także deklaruje, że poziom fraudu na platformie jest niższy niż średnia dla globalnego e-commerce.