Prezes Generali: Trzeba dalej podnosić ceny ubezpieczeń OC – 700 zł to za niska stawka (WYWIAD)

XYZ: Po ponad pięciu latach w Generali ma pan jeszcze sentyment do PZU?

Roger Hodgkiss, prezes Generali Polska: Bardzo dużo się nauczyłem w czasie pracy w PZU. Zrozumiałem, że decyzje PZU mają ogromny wpływ na cały rynek i jego rozwój.

Obserwuje pan działania prezesa Artura Olecha?

Wydaje mi się, że ma dobry start. Jako prezes największego ubezpieczyciela w Polsce jest odpowiedzialny nie tylko za grupę ubezpieczeniową, ale w zasadzie za cały ten rynek. I patrząc na dotychczasowe działania, mam wrażenie, że traktuje tę rolę poważnie. Polski rynek ubezpieczeniowy potrzebuje silnego przywództwa PZU.

Zanim na 3,5 roku trafił pan do zarządu PZU, w latach 2009-2015 r. kierował Link4. Jest pan ciekaw, co lider polskiego sektora zrobi z tym przejętym w 2014 r. towarzystwem?

Oczywiście, że jestem ciekawy, przez wiele lat to było „moje dziecko”. Uważam, że na polskim rynku strategia wielu marek ma sens. Gdy kierowałem Link4 i PZU nas przejęło, myślałem, że firmy będą dużo bardziej zintegrowane, ale to się nie stało. Powodem była dużo większa zwinność Link4, szybsze podejmowanie decyzji niż miało to miejsce w PZU.

Generali też stawia na istnienie wielu marek ubezpieczeniowych.

Mamy skonsolidowane biznesy, ale różne marki. Generali jest bardziej prestiżową i uznawaną marką, z większym zakresem, którą prezentujemy w szerokiej ofercie. Proama jest głównie nastawiona na porównywarki ubezpieczeniowe i koncentruje się na klientach wrażliwych cenowo [kupujących przede wszystkim na podstawie ceny – red.]. Generali Agro skierowane jest do klientów z branży rolnej. Mamy też markę Bezpieczny.pl, czyli spółkę dystrybucyjną, która proponuje agentom narzędzia do sprzedaży on-line wybranych ubezpieczeń, np. polis podróżnych, ale też np. ubezpieczenia psa, czy ubezpieczenia na życie.

Nie wspomina pan, że w październiku w Polsce pojawił się Genertel, choć działa pod marką RedClick.

To nie to samo.

Ale nie wszyscy o tym wiedzą.

Może to powodować pewne zamieszanie wśród klientów, ale warto jasno podkreślić, że to oferta on-line ubezpieczeń komunikacyjnych, przygotowana we Włoszech [tam mieści się siedziba grupy Generali – red.], przez spółkę specjalizującą się w sprzedaży ubezpieczeń on-line – Genertel. Zespół Generali Polska będzie realizował dla Redclicka likwidację szkód.

Warto wiedzieć

Genertel zachęca Polaków do zakupów on-line

Powstały w 1994 r. włoski Genertel wystartował z ofertą na polskim rynku
1 października. W kanale on-line umożliwia zakup ubezpieczeń OC i AC dla samochodu osobowego, dostawczego i motocykla. W odróżnieniu od tradycyjnych ubezpieczycieli nie ma sieci agentów wyłącznych, nie współpracuje też z brokerami i multiagencjami. Rozważa za to pojawienie się w porównywarkach ubezpieczeniowych. Polska to kolejny kierunek ekspansji Genertela – firma w 2007 r. weszła do Węgier, a w 2010 r. do Słowacji. Firmę do wejścia na polski rynek przekonał duży udział klientów kupujących on-line. Na koniec września (przed oficjalnym startem) składka Genertela w Polsce sięgała 28,31 tys. zł.

Ceny ubezpieczeń OC muszą iść w górę

Skoro już o ubezpieczeniach komunikacyjnych mowa, to średnia składka w OC sięga prawie 700 zł i jest najwyższa od lat. Co dalej?

To dość proste, trzeba podnosić dalej ceny. Jestem na tym rynku od 16 lat i wciąż się dziwię, że są ubezpieczyciele, którzy dla zdobycia udziałów w rynku tak bardzo poświęcają rentowność biznesu. Tak powstają wojny cenowe, a sektor ma stratę techniczną.

W Generali mamy małe zyski techniczne w tym segmencie. W 2022 r. zaczęliśmy podnosić ceny, co mocno odbiło się na naszych udziałach rynkowych. Liczba polis OC w Generali znacznie spadła, ale zaczęła już rosnąć. Podjęliśmy decyzję, że chcemy być rentowni, oczekiwali tego od nas nasi akcjonariusze. Jesteśmy bardziej selektywni przy wyborze nowych klientów. Nie chcemy brać na siebie złego, ryzykownego biznesu.

W OC musimy być jednak obecni, bo tylko tak da się w Polsce zbudować dużą skalę. Jeśli nie będziemy mieć tego ubezpieczenia w ofercie, trudniej sprzedawać inne produkty, bo największa liczba klientów kupuje w pierwszej kolejności obowiązkowe ubezpieczenie OC, a dopiero potem chce rozszerzać współpracę o kolejne produkty.

Ceny muszą nadal iść w górę, bo rośnie wartość wypłacanych odszkodowań. Zarówno koszty części zamiennych, np. do japońskich aut, jak i pracy w warsztatach samochodowych, rosną szybciej niż inflacja w gospodarce, a wysokość składki za tym nie nadąża. Dlatego nadal musimy podnosić ceny OC. Przywołam to, co szef Grupy Generali Philippe Donnet mówi – „budowanie skali jest dla zaspokojenia próżności, ale stawianie na rentowność to objaw zdrowego rozsądku”.

Liczba polis OC w Generali zaczęła już rosnąć. Podjęliśmy decyzję, że chcemy być rentowni i jesteśmy bardziej selektywni przy wyborze nowych klientów. Nie chcemy brać na siebie ryzykownego biznesu.

Czyli czeka nas powtórka z podwyżek w 2016 r., a ceny docelowo wzrosną nawet do 900 zł?

Wiele podmiotów spodziewało się, że tempo inflacji zwolni, ale ono nadal jest wysokie, dlatego dalszy wzrost jest nieunikniony. Potrzebna jest korekta jak ponad osiem lat temu.

W Polsce ceny ubezpieczeń OC są nadal na dużo niższym poziomie niż na innych rynkach. Obecne 700 zł to zdecydowanie za niska stawka, biorąc pod uwagę inflację. Gdyby wziąć pod uwagę inflację detaliczną od 2021 r. to ceny powinny urosnąć o 45 proc., a to jeszcze nie nastąpiło.

I co później, stabilizacja i za jakiś czas wracamy do kolejnej wojny cenowej i strat w sektorze?

Po podwyżkach spodziewam się stabilizacji przez co najmniej 12-18 miesięcy. Rynek musi udowodnić, że znów jest rentowny w tym segmencie. Zawsze może się pojawić kolejny nowy gracz, który będzie chciał walczyć wyłącznie ceną i w ten sposób szybko zwiększać udziały rynkowe. Kiedyś takim graczem była Proama, którą przejęliśmy i obecnie jest w grupie Generali.

Tacy gracze myślą, że na początku zdobędą szybko udziały rynkowe, a dopiero potem pomyślą o rentowności. To tak nie działa. Mam nadzieję, że nie będzie już powtórki z tych wydarzeń. To nie jest dobre dla rynku, klientów, ani nawet dla pracowników i akcjonariuszy takiego podmiotu.

Autocasco pozostanie rentowne?

To ubezpieczenia dobrowolne, w Polsce dużo mniej popularne niż np. w Wielkiej Brytanii. Duża część sprzedaży dla nowych samochodów odbywa się u dealerów, sporo jest flot samochodowych. Duże floty będą prawdopodobnie mniej dochodowe niż byśmy chcieli. Widzimy zwiększającą się konkurencję. Do tego wypłaty odszkodowań będą rosnąć, m.in. za sprawą nowszych aut, których koszty napraw są dużo wyższe. Ponadto częstotliwość zdarzeń w autocasco jest wyższa niż w OC.

Z drugiej strony kupujący autocasco są mniej wrażliwi na cenę – ubezpieczamy przecież własny samochód, więc zależy nam na większym zakresie ubezpieczenia, czy bardziej szanowanym ubezpieczycielu, który zajmie się likwidacją szkody. Dla porównania w obowiązkowym OC, gdzie odszkodowanie trafia do właściciela innego auta, które ucierpiało wskutek kolizji lub wypadku, klient kieruje się głównie ceną i często traktuje to ubezpieczenie jako dodatkowy podatek.

Jaki udział w portfelu ubezpieczeń majątkowych Generali mają polisy komunikacyjne?

OC odpowiada za ok. 20 proc. biznesu, autocasco za kolejne ok. 20 proc., 15 proc. to ubezpieczenia upraw, 25 proc. biznes korporacyjny, a ostatnie 20 proc. – pozostałe ubezpieczenia, głównie nieruchomości i następstwa nieszczęśliwych wypadków (NNW).

Czyli wszystkiego po kawałku.

Gdy patrzę na te proporcje, to widzę dużo bardziej zrównoważony biznes. Wcześniej ubezpieczenia OC stanowiły aż połowę portfela ubezpieczeń majątkowych. W 2024 r. dobrze rosły ubezpieczenia komunikacyjne i korporacyjne, również jesienna sprzedaż ubezpieczeń upraw była bardzo dobra. Z kolei wrześniowa powódź wpłynęła na zainteresowanie ubezpieczeniami mieszkań i domów. Dzięki takiej dywersyfikacji portfela jesteśmy nadal w dobrej kondycji.

Jednym z kluczowych wskaźników określających rentowność towarzystw jest combined ratio (wypłaty odszkodowań powiększone o koszty akwizycji i administracji podzielone przez składkę zarobioną brutto). Jaki jest cel Generali mierzony w tym zakresie?

Polski rynek jest dla nas dość rentowny. Celujemy w to, by mieć tę relację mniej więcej na poziomie 90 proc. Istotnie wyższy wskaźnik oznacza, że się nie jest rentownym, z kolei niższy – że rentowność co prawda jest, ale traci się udziały rynkowe. W 2023 r. byliśmy na poziomie poniżej 90 proc., ale to był rok bez dużych katastrof, np. powodzi i strat w ubezpieczeniach upraw.

Czyli w 2024 r. było gorzej?

W 2024 r. nagłe zjawiska pogodowe dotknęły naszych klientów. Już wiosna przyniosła przymrozki, a od początku maja występowały silne gradobicia, które niszczyły uprawy. W kolejnych tygodniach pojawiły się deszcze nawalne, a we wrześniu ulewy i powódź. Wśród zgłoszeń były: zalane mieszkania, piwnice, garaże, domy, lokale usługowe, w tym apteki, piekarnie, dom weselny, ale także budynki gospodarcze, jak stodoły, czy magazyny.

Ubezpieczyciel chce rosnąć w sposób rentowny

Obecnie Generali jest siódmym ubezpieczycielem w Polsce (szóstym w ubezpieczeniach majątkowych), z 4,3 proc. udziału w składce przypisanej brutto. Skoro liczy się rentowność, to pewnie nie zakładacie dużego wzrostu udziałów rynkowych?

Liczy się rentowność, nasza strategia koncentruje się na wzroście, ale osiąganym w sposób rentowny. Mam nadzieję, że będziemy rosnąć szybciej niż konkurenci. Chcemy zwiększać udziały.

Kiedy przyszedłem do Generali, mój szef powiedział, że nasze udziały powinny być „istotne”, co jego zdaniem oznaczało 10 proc. udziałów. Niestety, mimo prób nie udało nam się przejąć dużych firm jak AXA [trafiła do Uniqi – red.], ani Aviva [kupił ją Allianz – red.], co pozwoliłoby nam szybko i istotnie zwiększyć skalę biznesu. Przejęliśmy za to mniejszą Concordię, która doskonale nam bilansuje portfel przez znaczny udział ubezpieczeń upraw. Kupiliśmy też spółkę dystrybucyjną 4Life Direct. Wcześniej, w lipcu 2023 r., Generali OFE przejęło NNLife OFE (d. MetLife OFE), dzięki czemu Generali OFE zostało czwartym co do wielkości otwartym funduszem emerytalnym w Polsce.

W ostatnich trzech latach bardzo poprawiliśmy rentowność, ale rozmawiam z szefami i dochodzimy do wniosku, że na innych rynkach udziały Generali są dużo większe niż w Polsce. Dlatego grupa wielokrotnie potwierdzała gotowość do dalszych inwestycji nad Wisłą. To niemal 38-milionowy kraj, z szybko rosnącą gospodarką i stopniowo wzbogacającym się społeczeństwem. To stwarza duży potencjał do sprzedaży ubezpieczeń dobrowolnych, jak autocasco, ubezpieczenia nieruchomości i życiowe.

Jest w ogóle coś ciekawego do przejęcia w Polsce?

Nie sądzę. Gdyby było coś na sprzedaż, na pewno pytalibyśmy naszą grupę o rozważenie zakupu. Mamy sprawny i dobry zespół. Możemy rosnąć organicznie, ale jesteśmy otwarci nie tylko na taki scenariusz.

Mimo prób nie udało nam się przejąć Axy i Avivy, co pozwoliłoby nam szybko i istotnie zwiększyć skalę biznesu. Gdyby teraz było coś na sprzedaż na pewno pytalibyśmy naszą grupę o rozważenie zakupu.

W bankowości wszyscy zmierzają, by być w TOP5 - TOP6, gdzie w dużym stopniu działają efekty skali. W ubezpieczeniach skala też ma tak duże znaczenie?

Myślę, że mniejsze. Nie jesteśmy tak bardzo transakcyjnym biznesem, jak bankowość. Skala jednak ma znaczenie, choćby dlatego, że będąc dużym, ma się spory wpływ na cały rynek. Można też mocniej wpływać na sieć dystrybucji i łatwiej zarządzać kosztami.

Ale trzeba też jasno powiedzieć – mamy niecałe 5-proc. udziały w rynku, ale gdybyśmy mieli je dwa razy większe, nadal byśmy pracowali w tym budynku [centrala mieści się przy ul. Senatorskiej w Warszawie – red.] i zatrudniali podobną liczbę pracowników.

Generali zbuduje nową platformę dla klientów

To skoro na razie nie widać okazji do przejęć, a konkurencja cenowa jest wykluczona, to pozostaje pytanie, jak chcecie konkurować na rynku ubezpieczeń majątkowych?

Naszą ofertą. W segmencie ubezpieczeń upraw jesteśmy jednym z liderów, obok PZU. Jesteśmy też w czołówce w sprzedaży ubezpieczeń turystycznych. W ubezpieczeniach nieruchomości będziemy nadal dynamicznie rosnąć, wydaje mi się, że mamy najlepszą ofertę na rynku.

Rozszerzamy też sieć dystrybucji – mamy już 445 placówek partnerskich i bardzo dobrą współpracę z ok. 380 bankami spółdzielczymi. No i mamy dużo większe zdolności dystrybucji ubezpieczeń życiowych w kanale direct, po tym, gdy przejęliśmy 4Life Direct.

Teraz pracujemy nad projektem, który pozwoli nam dać dostęp klientom do wszystkich naszych produktów w jednym miejscu. Chodzi o platformę, gdzie klienci będą widzieli wszystkie swoje produkty, zarówno ubezpieczeniowe, jak i inwestycyjne oraz emerytalne. Zakładamy, że to rozwiązanie będzie już w 2025 r. dostępne dla klientów.

Widzimy w tym duży potencjał, bo jesteśmy trzecim graczem na rynku funduszy emerytalnych pod względem liczby członków, jesteśmy też aktywni w TFI. Tacy klienci prawdopodobnie mają też samochód, dom, które mogliby ubezpieczyć właśnie w Generali. Wydaje mi się, że możemy dużo lepiej trafiać z ofertą do naszych obecnych klientów. W samym OFE mamy ich ponad 2 mln, a w spółkach ubezpieczeniowych prawie 3 mln.

Czy to znaczy, że teraz priorytetem jest "uproduktowienie" obecnych klientów, a nie zdobywanie nowych?

Musimy utrzymać balans. Chcemy mieć klientów z wieloma produktami, bo to najlepsza, długoterminowa relacja. Obecnie ponad połowa klientów ma więcej niż jeden produkt w Generali, a celem jest dalsze zwiększanie tego poziomu. Nadal jednak chcemy przyciągać nowych klientów.

Dlaczego dopiero teraz powstaje ta platforma? Projekty, jak Moje PZU, czy Moja Aviva (obecnie Mój Allianz) istnieją od lat. Generali zostało w tyle.

Mieliśmy dotychczas inne priorytety, a jednocześnie chcieliśmy stworzyć portal, który będzie dostępny dla klientów różnych spółek Generali. Stworzenie takiego portalu klienta to jest bardzo duży projekt, bo każda z instytucji ma inne systemy. To był jeden z moich celów, kiedy przychodziłem do Generali, ale jak widać, zajęło to trochę czasu.

A co z innowacjami? W grudniu wprowadziliście samolikwidację szkód w autocasco, wcześniej mieliście taką usługę dla ubezpieczeń nieruchomości. Czy ludzie z tego korzystają?

To rozwiązanie, które pozwala klientom zgłosić, oszacować szkodę i zlecić przelew samodzielnie, w dowolnym momencie i miejscu, a cały proces zajmuje kilkanaście, kilkadziesiąt minut. Doświadczyliśmy, jak ważne są takie rozwiązania podczas likwidacji masowych szkód – aż 20 proc. odszkodowań z wrześniowej powodzi zostało wypłaconych właśnie z użyciem tego narzędzia.

To niejedyna nowość, bo wprowadziliśmy też możliwość tworzenia sklepów internetowych przez agentów, gdzie mogą oni sprzedawać nasze polisy – eShop. Dzięki temu nawet sprzedając produkt on-line, otrzymają prowizję. Konkurenci nie mają takiej usługi.

Naszą przewagą jest jakość produktów i usług. Dzięki zwinności we wprowadzaniu nowoczesnych rozwiązań możemy konkurować nawet z dużymi graczami. Dzięki technologii przyspieszamy i upraszczamy procesy. W likwidacji szkód pracują dla nas 72 roboty, które zajmują się powtarzalnymi zadaniami, np. sprawdzają pojazd w bazie Ubezpieczeniowego Funduszu Gwarancyjnego (UFG). Jednocześnie klienci otrzymują jeszcze lepszy serwis.

Co jeszcze Generali planuje na 2025 r.?

Jesteśmy u progu nowej strategii grupy Generali na lata 2025-2027.

W Generali Polska chcemy nadal być partnerem na całe życie dla naszych klientów, by każdy kanał dystrybucji przynosił klientom prawdziwą wartość. Będziemy wzmacniać m.in. sieć własnych agentów, sieć placówek partnerskich i kanał direct. Planujemy mieć 500 placówek partnerskich na koniec tego roku. Wprowadziliśmy nowy model współpracy dla naszych partnerów w tym projekcie – LEO Start, który zawiera specjalny program rozwojowy dla agenta, np. szkolenia produktowe i z działań w mediach społecznościowych.

Chcemy szerzej wykorzystywać 4Life Direct, nie tylko do sprzedaży ubezpieczeń życiowych, ale także majątkowych. W Generali nie mieliśmy tak dużego doświadczenia w sprzedaży bezpośredniej ubezpieczeń życiowych, ale 4Life Direct robi to z dużym sukcesem i ma znaczny udział w składce w tym obszarze. Chcemy teraz to wykorzystać i rozszerzyć, np. na ubezpieczenia komunikacyjne, czy mieszkaniowe. Są już zatrudnione osoby w Lublinie, które się tym zajmą.

Zamierzamy też wprowadzać nowe produkty, skupiając się na tym, by miały szerokie zakresy. Pracujemy obecnie nad projektem zdrowotnym, który jest w fazie friends & family i planujemy uruchomić go w 2025 r. Tworzymy go samodzielnie, ale z wykorzystaniem platformy Saneo. Właśnie wspólnie z naszymi koleżankami i kolegami z Saneo, zbudowaliśmy sieć placówek medycznych w całym kraju. Ten projekt jest dla nas niezwykle ważny, ponieważ pozwala nam wejść na rynek i zaoferować nowy produkt, który realnie wpłynie na życie naszych klientów.

Mamy dużo do zrobienia, celów na kolejny rok jest całkiem sporo.

Główne wnioski

1. Prezes Generali Polska uważa, że ceny polis OC będą nadal mocno rosnąć, bo rynek musi udowodnić, że jest w stanie zarabiać na sprzedaży tego produktu. Liczy, że po podwyżkach przyjdzie czas na stabilizację przez 12-18 miesięcy, a na rynku nie pojawią się kolejni nowi gracze, którzy dla zwiększania udziałów w rynku będą sprzedawać OC dużo taniej niż konkurenci.
2. Zgadza się, że udziały Generali w Polsce są dużo niższe niż na innych rynkach. Przyznaje, że grupa poniosła fiasko, próbując przejąć Avivę i Allianzę. Jest gotowy na kolejne przejęcia, ale na razie brakuje podmiotów wystawionych na sprzedaż. Ubezpieczyciel chce nadal zwiększać udziały w rynku, ale będzie czynił to w sposób rentowny.
3. Ubezpieczyciel nadrabia dystans do konkurencji i tworzy platformę dla klientów, gdzie zintegruje ich wszystkie produkty w grupie Generali. Pracuje też nad projektem zdrowotnym i zapowiada, że udostępni go jeszcze w 2025 r. Sieć 4Life Direct wykorzysta do sprzedaży ubezpieczeń majątkowych.