„Wyszedłem z pracy o 3, wróciłem o 7”. Szef VeloBanku o kulisach fuzji z Citi i krytyce w sieci (WYWIAD)

Piotr Sobolewski: Co nie zagrało?

Adam Marciniak, prezes VeloBanku: Zacznijmy od tego, że integracja miała swoją specyfikę. To połączenie fuzji prawnej z operacyjną, przy której trzeba było wydzielić część banku z istniejącego podmiotu, który nadal działa w Polsce. Nie przejmowaliśmy infrastruktury i systemów Citi, ale i tak wszystko musieliśmy odzwierciedlić po swojej stronie. Mieliśmy do zmigrowania 600 strumieni danych. To pół miliona klientów i wiele terabajtów.

Co najważniejsze, przeniesienie produktów i klientów musiało się wydarzyć w ciągu jednego weekendu. A mówimy przecież o banku z 35-letnią historią, więc pod uwagę trzeba było wziąć mnóstwo scenariuszy, przypadków, powiązań i relacji. To sprawia, że przetestowanie wszystkich możliwych konfiguracji i wariantów nie było możliwe. I to po jednej, jak i po drugiej stronie transakcji. Co do zasady, operacja jednak się udała.

85 proc. klientów przeszło proces bez problemów

Gorsze było to, co pojawiło się potem: szereg wpisów w mediach społecznościowych, w których klienci narzekali na brak dostępu do konta, do swoich produktów, błędy w programach lojalnościowych, czy nieprawidłowo naliczone prowizje...

To skutek uboczny decyzji, że nie odcinamy klientów ani na chwilę od pieniędzy z kart kredytowych. To setki tysięcy transakcji w weekend, które nie zostałyby wykonane. Dowieźliśmy to założenie. W efekcie jednak w poniedziałek rano nie wszystkie dane dotyczące kart były od razu dostępne dla klientów. Oczywiście transakcje były realizowane, księgowały się na karcie, ale w locie dociągaliśmy jeszcze resztę danych, w tym wyciągi, czy historię konta.

Druga rzecz to jakość danych. Staraliśmy się wspólnie z Citi Handlowym zaktualizować ten zbiór przed fuzją. Nie wszyscy klienci na to zareagowali. Tymczasem, aby być obsługiwanym zgodnie z regulacjami, klienci potrzebują, chociażby aktualnego dokumentu tożsamości, poprawnych adresów e-mail i telefonów. Dlatego przy pierwszym logowaniu do VeloBanku część klientów musiała te dane uzupełnić bądź zaktualizować. Część nie mogła tego zrobić przez internet, musiała przez contact center lub wizytę w oddziale.

To konkretnie: jak powszechne były te problemy?

85 proc. klientów nie miało żadnych problemów. Przelogowali się i wszystko im działało. Ok. 10 proc. musiało zaktualizować dokumenty i dane, kilka procent osób robiło to przez contact center, czy w oddziale. Analogicznie było w przypadku mikrofirm i jednoosobowych działalności gospodarczych. Były jeszcze indywidualne przypadki, że ktoś nie mógł albo nie umiał się zalogować, czy naliczyliśmy niesłusznie jakąś opłatę, którą potem zwróciliśmy.

Pamiętajmy, że ludzie po prostu nie lubią zmian i przez lata bycia klientem Citi Handlowego zdążyli się już do niego przyzwyczaić. Przyzwyczaili się, że mieli konta w różnych kontekstach, np. oddzielne dla produktów detalicznych i firmowych, co wymagało osobnego logowania. Przy migracji połączyliśmy to, pozwalając klientom na łatwe przełączanie profili, więc niekiedy dochodziło do niezrozumienia, nieścisłości.

Przed dniem zero przeprowadził pięć prób migracji

Nie dało się przygotować na takie sytuacje? Nie robiliście próbnych migracji?

Przed integracją robiliśmy próby praktycznie co drugi weekend i zajmowały one całe dwa dni. Łącznie w ten sposób zrobiliśmy pięć migracji, natomiast przed fuzją prawną nie mieliśmy pełnego i nieograniczonego dostępu do danych Citi Handlowego. Co nie zmienia faktu, że w sumie przećwiczyliśmy ponad 10 tys. różnych scenariuszy rozwoju wypadków i w odpowiedzi na nie wprowadzaliśmy poprawki. Gdy w połowie czerwca dochodziło już do integracji, to wyszedłem z pracy o 3 w nocy, by już po 7 rano znowu tam być. Działaliśmy na pełnych obrotach.

Zrobiliśmy pięć próbnych migracji zajmujących za każdym razem całe dwa dni. Przećwiczyliśmy ponad 10 tys. różnych scenariuszy rozwoju wypadków i w odpowiedzi wprowadzaliśmy poprawki.

Czyli po integracji nie było otwierania szampana?

Wręcz przeciwnie. Wiedzieliśmy, że pierwszy tydzień, dwa będą obfitować w przypadki, które będą wymagały indywidualnej obsługi. Myślę, że należy się duży szacunek dla wszystkich ludzi, którzy to zrobili, bo zajmowaliśmy się każdą indywidualną sprawą, która do nas trafiała. Słuchaliśmy, byliśmy zaangażowani, tłumaczyliśmy zmianę i mówiliśmy, co trzeba zrobić. Nie zawsze udawało się rozwiązać problem w jeden dzień. W niektórych przypadkach zajmowało to nawet trzy dni ze względu na złożoność danych, produktów i powiązań między nimi.

Więcej czasu na operację? Niewiele by to zmieniło

A gdybyście mieli więcej czasu? Może wtedy udałoby się zapobiec części problemów?

Niewiele by się zmieniło, bo nie mieliśmy do czasu migracji bezpośredniego kontaktu z klientami, nie przekonalibyśmy ich siłą do zmiany danych. Nie bylibyśmy też w stanie przewidzieć wszystkich możliwych scenariuszy. Czasem będąc pewnym na 99 proc., trzeba podjąć decyzję, że ruszamy. Bo taka decyzja jest mniej kosztowna niż czekanie, poprawianie i testowanie przez kolejne tygodnie.

Czasem będąc pewnym na 99 proc., trzeba podjąć decyzję, że ruszamy. Taka decyzja jest mniej kosztowna niż czekanie, poprawianie i testowanie przez kolejne tygodnie

I jaką ocenę wystawiłby pan sobie i zespołowi za tę integrację?

5 z minusem ze względu na techniczne przeprowadzenie procesu. Zrobiliśmy to w rok. To jedna z najszybszych fuzji i 95 proc. rzeczy się udało. Gdybym miał robić to drugi raz, to zrobiłbym to bez wahania. Jedyne co bym zmienił, to inaczej zarządziłbym całą komunikacją.

Bank zmierzył się z falą krytyki w social mediach

Bo posypało się sporo krytyki w social mediach?

To pierwsze duże przejęcie w bankowości od czasów pandemii. Wtedy komunikacja z klientami odbywała się bardziej w środkach masowego przekazu, a teraz w mediach społecznościowych nagłaśniano pojedyncze przypadki. Była to już moja czwarta fuzja w karierze, a paradoksalnie skala problemów była mniejsza niż wtedy. Mówimy o reklamacjach, które sięgały 0,7 proc. całej populacji klientów, która przeszła do nas z Citi Handlowego. W dobie social mediów pojedyncze, emocjonalne historie szybko jednak zyskują duży rozgłos i są podchwytywane. Osobiście odpisywałem części klientów, którzy zgłaszali swoje problemy np. na Linkedinie i w większości sytuacji ich problemy udawało się szybko rozwiązać.

W dobie social mediów pojedyncze, emocjonalne historie szybko jednak zyskują duży rozgłos i są podchwytywane. Osobiście odpisywałem części klientów, którzy zgłaszali swoje problemy.

Dużo było takich sytuacji?

Około stu, gdzie interweniowałem osobiście. Wydaje mi się, że mamy tu do czynienia z problemem systemowym, którym warto byłoby się zająć. Robiliśmy fuzję silnym, doświadczonym zespołem banku. Osoby te dostały swojego rodzaju lincz w social mediach, który był niewspółmierny do sytuacji. Bywało, że ktoś rzucał obraźliwe komentarze. Reagowałem osobiście, pytałem, jak mogę pomóc, a w odpowiedzi dowiadywałem się, że ta osoba nie ma problemów i w sumie to nawet nie jest naszym klientem. Słyszał o problemach i się przyłączył. Dużo tu było emocji, często zrozumiałych, ale też dużo zwykłego hejtu.

„Co za denny bank, pracownicy powinni paść kozy”

Wywołanie na social mediach prezesa banku robi różnicę? Każdy liczy, że jak napisze na Linkedin o swoich złych doświadczeniach, oznaczy prezesa, to bank się przestraszy i zastosuje jakąś błyskawiczną politykę rozwiązywania problemów?

Nie przeszkadza mi to. Każdemu staram się osobiście na to wywołanie odpowiedzieć. Ale jeśli mamy komentarze w stylu „co za denny bank, pracownicy powinni paść kozy”, a okazuje się, że po kontakcie klient ma po prostu nieaktualne dane, które razem aktualizujemy, to później nie zobaczymy o tym pozytywnej opinii, a wcześniejszy negatywny komentarz pozostanie bez zmian. Zadowoleni klienci rzadko piszą w socialach. Nie ma problemu – nie ma tematu.

Łatwiej „obsmarować” niż pochwalić.

Zdecydowanie. Taka jest natura social mediów, że negatywne historie, które wywołują silniejsze emocje, rozchodzą się szybciej i szerzej. Nie mam o to pretensji. Dla nas najważniejsze jest, żeby za każdym takim sygnałem zobaczyć konkretnego człowieka, rozwiązać jego problem i sprawdzić, czy nie dotyczy on również innych klientów. Nie zawsze uda się odwrócić emocje w internecie, ale zawsze możemy wyciągnąć z takiej sytuacji wnioski.

Infolinia banku nie wyrabiała ze skalą zapytań

Trafiliście ponadto na dość specyficzną grupę klientów. Wielokrotnie podkreślaliście, że przejmujecie zamożnych klientów, z większych miast, a oni naturalnie są bardziej świadomi oferty, swoich praw, często też obecni w internecie. Może dlatego był taki odzew?

To pewnie jeden z powodów. Drugim jest właśnie kwestia dyskomfortu związanego ze zmianą, a trzecim być może frustracja spowodowana czekaniem na infolinii. Ta nie wyrabiała czasami ze skalą zapytań. Nawet nie chodziło tylko o skalę, bo mieliśmy dużo więcej konsultantów, ale ich niestandardowy charakter, jak np. aktualizacja danych, co powodowało, że wytłumaczenie zmiany zajmowało nie 3, ale raczej 8-15 minut.

Ile osób obsługiwało contact center?

Mieliśmy blisko 800 konsultantów, którzy obsługiwali zwiększony ruch. Przez ten miesiąc było 50 tys. połączeń. Natomiast klientów z dawnego Citi Handlowego było mniej, ok. 40 tys., bo czasem było kilka połączeń pojedynczych użytkowników. Jednocześnie dzwonili do nas też klienci VeloBanku ze swoimi pytaniami.

Zadzwoniło 40 tys. klientów, a depozyty bez zmian

Czyli zadzwoniło 40 tys. klientów, reklamacje zgłosiło 3,5 tys. A ile osób odeszło?

To proces, który trwa, ale nie przybiera dużej skali. Poziom depozytów miesiąc po fuzji mamy na tym samym poziomie. Zaproponowaliśmy nowym klientom pakiet powitalny z różnymi udogodnieniami, włącznie z ubezpieczeniem, czy wyższym oprocentowaniem na lokacie.

Policzyliście, że klientom wystarczy tyle dać, by zaufali VeloBankowi?

To nie tak. Wiemy, co dla różnych grup klientów może być interesujące. Jedni wolą lokatę, inni ubezpieczenie, a jeszcze inni wyższy zwrot za transakcje, albo opiekę zdrowotną. Dbamy o klientów, by z nami zostali. Chcemy, żeby poznali benefity wynikające ze zmiany, bo mamy przekonanie, że jest ich całkiem sporo. Przedstawiamy je właśnie w naszym pakiecie powitalnym.

Czyli mówi pan: „dajcie nam czas, zaraz wam pokażemy”.

Półtora miliona dotychczasowych klientów VeloBanku się nie myli. Mamy dobrze funkcjonującą instytucję, która dynamicznie się rozwija i jest dobrze oceniana przez klientów i środowisko.

Co pan chce pokazać tym nowym klientom?

Jakość, wygodę, szeroką ofertę, z której wcześniej nie mogli korzystać. Uważamy, że nasze systemy są jednymi z najlepszych w Polsce. Chcemy szczególnie mocno zająć się klientami zamożnymi, bo wreszcie możemy przygotować ten segment tak, jak klienci naprawdę tego potrzebują. Nie mamy ograniczeń wynikających z polityki globalnej grupy finansowej. Mamy profesjonalnego inwestora, który nam pomaga i wie, jak wyglądają poszczególne segmenty klientów.

Czego zabrakło? Spójności i uspokajającej narracji

No dobrze, ale wróćmy do komunikacji. Mówi pan, że zawiodła. To, co poszło nie tak?

Citi Handlowy komunikował klientom zmianę przed integracją, a później to my przejęliśmy proces. Myślę, że zabrakło spójności. Dla klientów nie było jasne na przykład, że nie będą już korzystać z globalnego programu zbierania mil, który jest autorskim rozwiązaniem Citi, ale w zamian staną się uczestnikami naszego programu lojalnościowego. Są oczywiście różnice, zmienił się regulamin programu. Klienci nie powinni jednak być zaskoczeni samą zmianą.

Zabrakło też być może uspokajającej narracji, że na początku mogą być problemy, ale stopniowo będziemy je rozwiązywać. Narracja była taka: „Od początku będziesz logował się w Citi, zostaniesz automatycznie przekierowany do nas i wszystko będzie po staremu”. Na to wszystko nakłada się jeszcze fakt, że klienci często nie zagłębiają się w szczegóły komunikacji z bankiem. I zwyczajnie spora część przeoczyła sam fakt przyłączenia części detalicznej Citi Handlowego do VeloBanku. 

Skoro nie czytają komunikatów, to jak komunikować?

W tym przypadku sytuacja była złożona. Do weekendu migracyjnego komunikację w konsultacji z nami prowadził Handlowy. Później przejęliśmy ją my. Z dzisiejszej perspektywy mocniej komunikowałbym najważniejsze zmiany, używając prostego języka i różnych kanałów. Przygotowałbym też klientów na możliwe trudności, zamiast zapewniać, że dla każdego wszystko pozostanie bez zmian.

Z dzisiejszej perspektywy mocniej komunikowałbym najważniejsze zmiany, używając prostego języka i różnych kanałów. Przygotowałbym klientów na możliwe trudności, zamiast zapewniać, że wszystko pozostanie bez zmian.

VeloBank gwarantował stałość wynagrodzeń. „To nie to samo co gwarancja zatrudnienia”

Było o klientach, to teraz pora na pracowników. Tu też zdaje się, komunikacja nieco zawiodła. Przejęliście 1650 pracowników dawnego Citi i ogłosiliście plan zwolnienia 950 osób. Z jednej strony to dość oczywisty ruch, z drugiej w mediach czytamy, że pracownicy dostali gwarancję utrzymania dotychczasowych warunków zatrudnienia. To jak to było?

Od początku mówiliśmy, że pracownicy mają zapewnioną gwarancję utrzymania swoich wynagrodzeń i poziomów stanowisk przez 12 miesięcy. To nie to samo co gwarancja zatrudnienia. Trzeba pamiętać, że jesteśmy przedsiębiorstwem prywatnym, które funkcjonuje w konkurencyjnym środowisku. Tworząc nową strukturę organizacyjną, musimy dostosować ją tak, by pokryć wszystkie potrzeby funkcjonowania banku, ale też nie możemy odbiegać pod względem efektywności od rynku i konkurencji. Nasi prywatni inwestorzy nas z tego rozliczają.

950 osób z 1650 przejętych to całkiem sporo.

To nie tak. Liczmy je od niemal 5 tys. pracowników VeloBanku, bo proces obejmuje całą organizację, a nie tylko pracowników byłej części detalicznej Handlowego. Ruch ten wynika z konieczności stworzenia nowej struktury. Z tego powodu wszyscy pracownicy, czyli dotychczasowi z VeloBanku i ci, którzy dołączyli, zostali poddani transparentnej i kompleksowej ocenie.

Wiemy natomiast, że proces zwolnień grupowych to setki indywidualnych historii, dlatego oferujemy atrakcyjne pakiety retencyjne oraz wsparcie outplacementowe [w poszukiwaniu nowej pracy – red.]. Pracownicy otrzymają dwukrotność tego, co mieliby zapewnione według obowiązujących regulacji. W niektórych przypadkach wypłacamy nawet do dziesięciu pensji. Zapewniamy też dodatkowe benefity, jak wydłużona opieka zdrowotna.

Jaki odsetek dostaje takie dziesięć pensji?

Skupiłbym się na tym, że wszyscy dostaną pakiet, który dwukrotnie przewyższa obowiązujące regulacje. Tak chcieliśmy pokazać, że podchodzimy do ludzi z szacunkiem.

Bank zaoferuje klientom więcej sposobów inwestycji

Jednocześnie człowiek z Citi wchodzi do zarządu, tak?

Tak, powołaliśmy Andrzeja Wilka, który odpowiada za private banking i kanały elektroniczne. To pokazuje, że ten segment rynku jest dla nas bardzo ważny i ma swojego reprezentanta w zarządzie.

Wcześniej taki ruch zrobił ING. Będziecie ze sobą konkurować o zamożnych klientów?

Konkurujemy o wymagających klientów, ale nie chcemy kopiować rozwiązań innych banków. Naszą przewagą ma być połączenie modelu obsługi, który klienci znają z Citi Handlowego, z technologią i szybkością działania VeloBanku. Wcześniej świadomie nie rozbudowaliśmy oferty private banking i wealth management, ale teraz chcemy ją rozwinąć, m.in. o szerszy wybór produktów inwestycyjnych, rozwiązania na rynkach walutowych, produkty strukturyzowane oraz usługi związane z zarządzaniem i ochroną majątku.

Chcemy również rozwijać ofertę pozabankową i dodatkowe korzyści odpowiadające stylowi życia klientów. Pierwsze zmiany będziemy wprowadzać w kolejnych miesiącach, a cały model rozwijać etapami w ramach strategii „Mierz wyżej” na lata 2026-2028.

AI wesprze pracowników banku i poprawi sprzedaż

Na czym poza private bankingiem będzie się pan teraz koncentrować?

Będziemy szli pełną parą w kierunku AI. Chodzi o demokratyzację obsługi, czyli o to, żeby każdy klient miał dostęp do rozwiązań, które dziś kojarzą się z indywidualnym doradcą. W asystencie AI będzie mógł wyszukiwać i analizować swoje transakcje, sprawdzać wydatki, płatności cykliczne czy szczegóły produktów, a także załatwiać codzienne sprawy związane z kontem. Będziemy przyspieszać nie tylko w obsłudze klientów. AI wesprze również sprzedaż i pracowników banku, ułatwiając im dostęp do wiedzy oraz pracę z systemami z pomocą odpowiednich promptów.

Kiedy to zobaczymy?

Pierwsze rozwiązania już działają, jak nasza wirtualna asystentka Vela, a kolejne funkcje będziemy wdrażać etapami. W bankowości tempo musi iść w parze z bezpieczeństwem, dlatego każdą z nich będziemy dokładnie testować. Nie chodzi o jednorazową premierę, ale o stopniowe wprowadzanie AI do kolejnych procesów – tych widocznych dla klientów, jak i działających wewnątrz banku.

Kolejne przejęcie? „Nawet bym się nie zastanawiał”

Co z kolejnymi przejęciami? VeloBank ma 85 mld zł aktywów, do ósmego Aliora brakuje 20 mld zł. Po migracji Citi rada nadzorcza da panu szansę na kolejną akwizycję, a pan się tego podejmie?

Patrząc na wyniki finansowe oraz fakt, że przejęliśmy bank tak sprawnie i szybko, myślę, że będzie jeszcze większa chęć, by to powtórzyć. Mamy sprawdzony w boju zespół, przygotowane systemy i procesy. Mamy nawet doświadczenia w przejęciu wyodrębnionej części banku. Na rynku nie ma oficjalnie wystawionych na sprzedaż banków, ale gdyby pojawiła się szansa na przejęcie, chociażby części instytucji, to możemy to robić. Nawet bym się nie zastanawiał nad tym, czy warto się tego podjąć.

I co teraz, skoro nie ma co przejmować?

Cecha „zdobywcy” musi przejść na systematyczną budowę wartości dla akcjonariuszy. Będziemy chcieli pokazać powtarzalne wyniki, zwłaszcza w 2027 r., pierwszym pełnym roku po fuzji.

By sprzedać inwestorom przekonującą historię pod debiut na giełdzie?

Umiemy rosnąć organicznie szybciej niż rynek. Pokazaliśmy to w poprzednich latach i dalej to pokazujemy. Jesteśmy zwinni, mamy krótsze procesy decyzyjne, umiemy szybciej reagować na zmieniające się otoczenie. Chcemy, by 2027 r. pokazał, jaki jest nasz potencjał. Bo myśląc o wejściu na giełdę, trzeba zaoferować obietnicę biznesową, która jest poparta faktami, a nie tylko naszym „widzimisię”.

Główne wnioski

1. Social media wyolbrzymiły skalę problemów, ale zawiodła komunikacja. Mimo że migracja dotknęła ponad pół miliona klientów, rzeczywiste problemy z logowaniem czy naliczaniem opłat dotyczyły zaledwie kilku procent z nich, a reklamacje złożyło 0,7 proc. Jednak w dobie mediów społecznościowych emocjonalne skargi szybko zyskały wielki rozgłos. W stu przypadkach prezes osobiście reagował na hejt i rozwiązywał problemy internautów. Przyznaje, że błędem banku był brak spójnej, uspokajającej komunikacji przed i w trakcie migracji.
2. Dobre przygotowanie techniczne, ale brak dostępu do danych ograniczył testy. Przed „dniem zero” przeprowadzono 5 dwudniowych, próbnych migracji i przećwiczono ponad 10 tys. scenariuszy, jednak pełne przetestowanie systemu było niemożliwe z powodu ograniczonego przed fuzją prawną dostępu do bazy danych Citi. Bank musiał zaryzykować i podjąć decyzję o starcie przy 99-procentowej pewności, uznając za priorytet zachowanie ciągłości dostępu klientów do pieniędzy.
3. Zmiany kadrowe, myśli o IPO i apetyt na przejęcia. Budowa efektywnej struktury prywatnego banku oznacza ścięcie 950 etatów z niemal pięciotysięcznego zespołu. Zwolnieni dostaną pakiety sięgające nawet 10 pensji. VeloBank nie zwalnia jednak tempa — pompuje kapitał w AI, rozwija private banking i szlifuje wyniki, nie wykluczając debiutu giełdowego. Adam Marciniak deklaruje wprost, że jego ostrzelany w boju zespół chce kolejnych fuzji: „Gdyby pojawiła się szansa na przejęcie, chociażby części instytucji, nawet bym się nie zastanawiał”.