Zbudował dewelopera wartego 1 mld zł. Tomasz Lubowiecki: Wiele razy byłem z kryzysem na żyletki (WYWIAD)

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Mariusz Bartodziej: Zbudował pan dewelopera, którego nieruchomościowy potentat Nrep przejął w 2023 r. – dokapitalizowując firmę kwotą 200 mln euro – przy wycenie przekraczającej 1 mld zł. I co to w pana życiu zmieniło?

Tomasz Lubowiecki, założyciel i przewodniczący rady nadzorczej 7R: Zmieniło wiele w życiu moim i firmy. Z perspektywy 7R staliśmy się częścią dużej międzynarodowej grupy zarządzanej przez fundusz private equity. Weszliśmy więc do wyższej ligi pod względem zasobności portfela. A to zapewnia nam ogromną stabilizację, elastyczność i zwiększa potencjał rozwoju. Także pozyskiwanie jeszcze większego finansowania.

Przed tą transakcją moim zadaniem było znalezienie kapitału na kolejne projekty, więc płynnie przechodzimy do zmiany w moim życiu. To trudne, wymagające wielkiego zachodu zadanie nie spoczywa już na moich barkach. Kierowanie firmą powierzyliśmy z funduszem profesjonalnemu zarządowi, który konsekwentnie realizuje strategię rozwoju, a ja przeniosłem się do rady nadzorczej.

Jestem z tego szalenie zadowolony, bo wreszcie zyskałem mnóstwo czasu. I mogę go poświęcać na różne inne aktywności.

Czy po piętnastu latach trudno było rozstać się z firmą?

Niekoniecznie. Nigdy nie budowałem 7R jako dziedzictwa, które chciałbym przekazać kolejnemu pokoleniu. Podchodziłem do niego jak do każdego innego biznesu. Nie da się uniknąć emocji, ale u mnie były na drugim planie. Nie determinowały mojego działania.

Było mi o tyle łatwiej, że w naturze dewelopera jest ciągłe rozstawanie się z kolejnymi projektami. Nie trzymamy aktywów w nieskończoność, tylko budujemy, wynajmujemy i najczęściej sprzedajemy. Tak samo rozwijam firmę, zwiększam jej wartość i po pewnym czasie się z nią rozstaję. Choć w 7R pozostaję znaczącym, mniejszościowym udziałowcem.

„Handel nigdy mnie nie pociągał”

Osiągnął pan duży sukces, zważywszy, że biznes wziął się w pewnym sensie z przypadku. A konkretnie z potrzeb magazynowych państwa innego rodzinnego biznesu, dystrybutora spożywczego Limpol.

Powody były dwa. Pierwszy to rzeczywiście zapotrzebowanie Limpolu na własny magazyn. Ale zbiegło się to też z moją potrzebą przejścia do innego biznesu i dostrzeżenia szansy na rozwój w zupełnie dotychczas nieznanym obszarze. I to drugi powód.

Skąd ta potrzeba?

Handel nigdy mnie nie pociągał. Kupić taniej i sprzedać drożej – to niczego nie tworzy. A ja chciałem budować. I dlatego tak mnie ciągnęło do nieruchomości.

Obrałem nieoczywistą drogę. Gdy w 2008 r. kupiliśmy działkę pod magazyn i w 2010 r., gdy ruszyliśmy z budową, ten segment rynku nieruchomości był w Polsce traktowany po macoszemu. Nikt specjalnie nie przywiązywał do niego dużej wagi, nie cieszył się estymą jak inne sektory rynku nieruchomości. To diametralnie zmieniło się w okresie pandemii COVID-19, która przedefiniowała wiele procesów.

W biznesie trzeba mieć trochę szczęścia

Dlaczego?

Okazało się, że w dużym stopniu możemy żyć bez biur, a nawet bez fizycznych sklepów i wielu innych nieruchomości. Ale gospodarka nie jest w stanie funkcjonować bez logistyki. To było odkrycie.

A nasz rynek magazynów był już w tym czasie kluczowym i najdynamiczniejszym rynkiem w Europie. Sprzyjała temu m.in. infrastruktura drogowa rozbudowana przed Euro 2012. Wykorzystaliśmy to w 7R i śmiało możemy stwierdzić, że jesteśmy współtwórcami sukcesu polskiego rynku magazynowego. Jego zasoby przekroczyły już 38 mln m kw., dzięki czemu Polska plasuje się na trzecim miejscu w kontynentalnej Europie – po Niemczech i Francji.

Miałem więc wielkie szczęście. Niemniej w biznesie poza rozumem i ambitnymi planami trzeba mieć też właśnie trochę szczęścia. Bez niego na nic zdadzą się wszystkie inne atrybuty skutecznego przedsiębiorcy. Poza tym dostrzegłem pewne zalety słabo znanego jeszcze wówczas rynku.

Jakie?

Między innymi bardzo niski próg wejścia. Nasze ograniczenie stało się naszą siłą. Mieliśmy na start dosłownie kilka milionów złotych. Nie było nas wówczas stać na budowanie tak popularnych wtedy biurowców, które były bardzo intratnym biznesem.

Za to w magazynach konkurencja była nieporównywalnie mniejsza. Ograniczała się do dwóch-trzech, a później pięciu sporych deweloperów. Stał za nimi bardzo duży zagraniczny kapitał, ale mieli słabe rozeznanie w lokalnym rynku. I to była nasza przewaga.

My mamy lokalność we krwi. Umieliśmy odnaleźć się w dynamicznie zmieniających się warunkach dużo szybciej niż inni. A w logistyce jak w żadnym innym segmencie nieruchomości liczy się umiejętność szybkiego reagowania i odpowiadania na oczekiwania otoczenia biznesowego.

Gdy pojawiała się potrzeba, potrafiliśmy dostarczyć powierzchnię nawet w 6-12 miesięcy, czyli bardzo szybko. Wiele osób narzeka w Polsce na procesy administracyjne, jednak na tle Niemiec, Francji, Niderlandów, Wielkiej Brytanii, a nawet sąsiednich Czech – gdzie 7R również jest obecne – u nas działa się bardzo szybko. A rynek wciąż jest atrakcyjny.

Przeczytaj: Na fakturach za miliardy zarabia miliony. Dla biznesu zrezygnował z własnej kancelarii (WYWIAD)

Najtrudniejszy okres w rozwoju firmy

Limpolem kierował pan ponad dwanaście lat, od 1997 r. Co ten okres, obejmujący m.in. wejście Polski do Unii Europejskiej, nauczył pana o biznesie?

Pokazał, że konkurencyjność Polacy mają zakodowaną w DNA. Mamy problem ze współpracą, ale umiemy fantastycznie rywalizować. Z 20 sieci handlowych, z którymi współpracowaliśmy w pierwszych latach, zostało ledwie kilka, a pojawiły się inne. Trzeba było umieć się odnaleźć jako dostawca na dynamicznie zmieniającym się rynku.

To był trochę szalony okres, różnice kursowe potrafiły wykańczać firmy. Dla mnie była to też piękna szkoła biznesowego życia. Do dziś pamiętam choćby, jak w latach 90. kontraktowaliśmy produkcję w Rumunii i wysyłaliśmy tam z Polski maszyny warte więcej niż cała fabryka.

Zatem w jakiej kondycji pozostawił pan Limpol i z jakimi ambicjami wystartował z 7R w 2008 r.?

Zostawiłem stabilny biznes, a w lepsze ręce przekazać go nie mogłem. Zarządzanie przejęła moja żona. Od tego czasu firma urosła czterokrotnie i dobrze funkcjonuje.

A ja nie miałem szczególnych wyobrażeń, jak daleko zajdziemy w nieruchomościach. Na początku chciałem po prostu zbudować, wynająć i sprzedać pierwszy magazyn z takim zyskiem, by móc zbudować kolejny. Sukces jednego projektu był niezbędny dla realizacji następnych

Dlaczego?

Nie mogliśmy liczyć na wystarczająco duży zewnętrzny kapitał. A w kolejnych latach nasze możliwości finansowe nadal były niewystarczające, by wykorzystać rynkową szansę.

To był najtrudniejszy okres w rozwoju firmy, bo mieliśmy co robić, mieliśmy plany i pomysły, ale nie mieliśmy na to pieniędzy. I to sytuacja, w której na przysłowiowym białym koniu może wjechać taka instytucja finansowa, jak np. CVI.

Przeczytaj: CVI chce wpompować miliardy w gospodarkę. Sprzyja mu wyjątkowy wzrost zamożności Polaków

Emisja obligacji kluczowa dla przyszłego sukcesu

Jak doszło do państwa współpracy?

W 2014 r. rozważaliśmy różne źródła pozyskania kapitału. Mogliśmy już wówczas liczyć na kredyt, ale to nie wystarczało, biorąc pod uwagę skalę planowanych projektów. Nawiasem mówiąc, finansowanie na dwa pierwsze zapewnił nam krakowski bank spółdzielczy. Zaufał nam, gdy byliśmy jeszcze w fazie startupu.

Rozmawiałem ze znakomitym chirurgiem gotowym w nas zainwestować. To byłaby na pewno barwna współpraca. Z perspektywy czasu uznaję, że słusznie z niej zrezygnowaliśmy. Przez pewien okres rozwoju firmy przywództwo musi być silne, skupione w jednych rękach.

Wtedy zdaliśmy sobie sprawę, że mamy możliwość emisji obligacji. Doradca zapoznał nas z CVI, z którym szybko się porozumieliśmy. Prywatny dług otworzył nam drzwi do wyskalowania biznesu. Pojawił się dokładnie w momencie, gdy go potrzebowaliśmy.

To znaczy?

Rynek szybko rósł, a my już zaczęliśmy z sukcesem sprzedawać nieruchomości. Kamieniem milowym była dla nas sprzedaż pakietu magazynów w 2015 r. do CBRE Global Investors. Wtedy staliśmy się deweloperem działającym na pełną skalę. Udowodniliśmy, że umiemy nie tylko znaleźć grunt, wybudować i wynająć, ale też sprzedać z zyskiem. Po raz pierwszy domknęliśmy cykl inwestycyjny.

W latach 2015-2023, do czasu transakcji z Nrep, wyemitowaliśmy obligacje korporacyjne za prawie 200 mln zł. Cały dług spłacaliśmy na czas. Gdyby nie współpraca z CVI, z dużym prawdopodobieństwem nie zdobylibyśmy obecnej pozycji, bo nie byłoby nas na to stać.

„Tu nie ma miejsca na błąd”

Czy jako przedsiębiorca z kilkunastoletnim doświadczeniem dokładnie pan rozumiał, z czym wiąże się prywatny dług i w jakich okolicznościach warto po niego sięgać?

Miałem pełną świadomość tego, co to znaczy zaciągnąć dług. I przestrzegam każdego przed tym dla samego brania pieniędzy, bez konkretnego celu. Zdawałem sobie sprawę, z jak dużym ryzykiem to się wiąże. Sięgając po kapitał z obligacji wchodzi się all-in. Daje on szansę na rozwój, ale ma swój ciężar.

Gdy coś pójdzie nie tak, bank zajmie nieruchomości. Właściciel obligacji przyjdzie po całą resztę. Na taki dług może pozwolić sobie wyłącznie ktoś w stu procentach pewien, że projekt wyjdzie. Że jest uzasadniony biznesowo. I jest to podparte nie tylko danymi, ale też silnym, wewnętrznym przekonaniem. Nie jest to kapitał dla osób, którym wydaje się, że mają fajny biznes. Tu nie ma miejsca na błąd.

A jak było z panem?

Miałem silne przekonanie podparte konkretnym sukcesem. Skorzystaliśmy z emisji obligacji po przełomowym projekcie w gminie Wieliczka. Na pierwszy rzut oka bardzo ryzykownym, ale nie dla nas.

Wybudowaliśmy tam 230 tys. m kw. powierzchni, w pełni wynajęliśmy, a na koniec sprzedaliśmy z bardzo dobrym zyskiem. Wiedzieliśmy, że nigdzie pod Krakowem nie ma miejsca na inwestycję tej skali. Dla sukcesu tego projektu była potrzebna jednak nowa droga. A my dzięki lokalnemu osadzeniu jako jedyni wśród konkurencji wiedzieliśmy, że ona na pewno powstanie.

Nie miałem więc problemu z wejściem z pełnym przekonaniem w ten projekt. Wiedziałem, że mam przed sobą tylko sukces. Rzecz jasna pomijając wydarzenia, których nie da się przewidzieć.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Sukces poprzedzony nieprzespanymi nocami

Czy spłacanie długu zawsze przychodziło gładko?

Na szczęście wszystko spłacaliśmy zawsze zgodnie z planem. Ale było ryzyko. Były nieprzespane noce. Był stres i świadomość, że dana transakcja musi się udać, bo będzie problem. W wielu momentach życia byłem z kryzysem na żyletki. I właśnie dlatego pełna świadomość ryzyka jest konieczna. Mimo że nie obroni nas przed tym, że nie raz znajdziemy się na granicy.

Nigdy nie musiałem prosić inwestora o cierpliwość, bo nie mam pieniędzy. Niemniej zawsze czułem rozumienie po drugiej stronie. Miałem świadomość, że pomijając ekstremalne przypadki, nikt nie pożycza przedsiębiorcy pieniędzy po to, by przejąć jego biznes. Bo finansista zarządzający funduszem nie stanie się nagle deweloperem. Ma pieniądze, chce na nich zarobić i to jego święte prawo. Ale nie zacznie nagle budować magazynu. W konsekwencji zawsze obu stronom zależy na tym, by projekt się udał.

Jak duże znaczenie dla współpracy miało to, kto był pana finansowym partnerem?

Z Piotrem Gocłowskim, który zarządza w CVI portfelem projektów nieruchomościowych, znamy się już ponad dekadę. Nauczyliśmy się ze sobą rozmawiać i poznaliśmy wzajemnie swoje biznesy. I dla mnie kluczowe jest to, że Piotr nie ogranicza się do Excela, tylko naprawdę rozumie moją działalność. Dostrzega szanse i ryzyka, które nie wynikają wprost z liczb.

Otwartość na dług i powstrzymywanie chciwości

Dziś pańska firma realizuje miliardową inwestycję w hub przemysłowo-logistyczny w krakowskiej Nowej Hucie oraz – ze wsparciem m.in. Polskiego Funduszu Rozwoju – wart ok. 70 mln euro projekt w Berlinie. Jak ważne w dojściu do tej pozycji było dopasowanie źródła finansowania do fazy rozwoju firmy?

W sektorze takim jak nieruchomości jest to kluczowe. Wielu ma wiedzę i kompetencje, jak taki biznes rozwijać. Ale ci mający jeszcze wiedzę, skąd wziąć na to pieniądze, są nieliczni. A muszą jeszcze mieć wystarczające przekonanie i odwagę, by podjąć ryzyko i po nie sięgnąć.

Nie skupiałbym się na klasyfikowaniu źródeł kapitału na lepsze i gorsze. Ważniejsze jest coś innego.

Co takiego?

Wiele osób patrzy na zewnętrzny kapitał przez pryzmat kosztu. Nie chcą dzielić się potencjalnym zyskiem. To złe myślenie.

Ja patrzę na otrzymane pieniądze przez pryzmat możliwości. Pieniądz jest środkiem do określonego celu, którego inaczej nie osiągnę. Znam osoby uznające prywatny dług za zbyt drogi i wolą odpuścić projekt. A ja jestem gotów zrealizować z pożyczonymi pieniędzmi trzy inwestycje zamiast jednej, bo finalnie mój nominalny zysk będzie wyższy.

Czy przed transakcją z Nrepem odrzucał pan oferty objęcia udziałów, bo dzięki długowi mógł jeszcze zwiększyć wartość firmy?

Oczywiście. Mimo że dotyczyły niższej wyceny, to i tak były atrakcyjne. Ale ja kalkulowałem w inny sposób. Wolałem sięgnąć po prywatny dług, choć jest droższy niż kredyt bankowy, bo nie wymaga dzielenia się tortem.

Trzeba tylko uważać, by nie przesadzić. Wciąż powstrzymywać wrodzoną chciwość, by mieć jeszcze więcej. Czasem lepiej mieć mniej, a stabilnie, bo w konsekwencji będziemy mieć więcej. Tak samo mam z 7R. Z ponad 90 proc. udziałów zostało mi 25 proc., tylko że ich wartość jest już dużo większa.

Walka z pychą i budowa firmy na miarę Europy

To co pana nadal motywuje jako wciąż mniejszościowego udziałowca i szefa rady nadzorczej 7R? Zbudowanie biznesu na miarę Europy?

W dużym stopniu tak. Pojawienie się szansy zagranicznej ekspansji jest dla mnie bardzo ważne. Z dużą nadzieją i ambicją patrzę na Niemcy. To ogromny, bogaty, stabilny rynek. Naszą przewagą wobec lokalnych konkurentów jest dynamika działania i elastyczność. Działamy w sposób, do jakiego nie są przyzwyczajeni. Dostrzegamy szanse tam, gdzie oni ich nie widzą.

Ponadto w nowej roli uczę się tego biznesu trochę na nowo. Patrzenia bardziej przez pryzmat bezpieczeństwa niż agresywnej ekspansji, do której byłem przyzwyczajony.

Podobno najlepsza rada, jaką pan w życiu otrzymał, to „pycha kroczy przed upadkiem”. Czy kiedyś było blisko, żeby to pycha kierowała pana działaniami?

Absolutnie tak. Choćby mniej więcej na początku bieżącej dekady, gdy byliśmy w swoim najlepszym okresie. Po osiągnięciu pozycji wicelidera polskiego rynku nieruchomości magazynowych pycha zaczynała dominować. Na szczęście odwrócenie rynkowej tendencji w wyniku wojny w Ukrainie na nowo ustawiło nas w szeregu.

Zdecydowanie wciąż podpisuję się pod powyższym stwierdzeniem. Gdy osiągamy sukces, w głowie zaczyna szumieć. Szczególnie dotyczy to przedsiębiorców, którzy z natury są raczej dominujący. I dlatego niezbędne jest otrzeźwienie. A zachowywanie we wszystkim pokory tak ważne.

Komentarz partnera cyklu

Zrozumienie biznesu ważniejsze od liczb

W private debt liczą się solidne modele finansowe, dopracowane i szczelne struktury oraz dopasowane zabezpieczenia. Ale najważniejsze jest zrozumienie biznesu. Kiedy patrzymy na projekt z perspektywy właściciela, możemy odważniej się w niego zaangażować i pomóc go wyskalować, a nie tylko sfinansować.

Dokładnie tak było z 7R. Do pierwszego finansowania przymierzaliśmy się dość długo. Chcieliśmy dobrze zrozumieć biznes. Czekaliśmy, aż spółka przejdzie pełny cykl inwestycyjny i sprawdzi w praktyce założenia swojego modelu. Po tym pierwszym ruchu nasza współpraca nabrała tempa. W ciągu niecałych dziesięciu lat zrealizowaliśmy razem kilkanaście transakcji, a 7R wyrosło na jednego z liderów rynku magazynowego w Polsce.

Takie zaangażowanie ma też drugą stronę. Pożyczający może się obawiać, że gdy pojawią się kłopoty, finansujący będzie chciał przejąć jego firmę. Czyli że w grę wchodzi taktyka „loan to own”. My nie jesteśmy deweloperem i nie chcemy nim być. Zarabiamy wtedy, gdy projekt się udaje. Staramy się być partnerem godnym zaufania, który zachowuje się przewidywalnie, a każdy może to sprawdzić w naszym dorobku kilkuset zrealizowanych i rozliczonych transakcji.

Piotr Gocłowski

partner w CVI

Główne wnioski

1. Od handlu do magazynów. Tomasz Lubowiecki jest związany z biznesem od lat 90. W 2008 r. przekazał żonie zarządzanie dystrybutorem spożywczym Limpol, a sam założył 7R. Limpol potrzebował własnego magazynu, a przedsiębiorca chciał wejść w sektor nieruchomości, bo handel nigdy go nie pociągał. Dostrzegł w segmencie magazynowym niszę, która w ciągu kilkunastu lat przerodziła się w jeden z największych rynków w Europie. Rodzimy 7R współtworzy ten sukces.
2. Dług kluczowy dla zbudowania skali. Jednym z największych ograniczeń w ekspansji 7R był po kilku latach niewystarczający dostęp do kapitału. Tomasz Lubowiecki postanowił sięgnąć po prywatny dług, emitując obligacje korporacyjne. Umożliwiło mu to zbudowanie skali i osiągnięcie wyceny firmy, do której nie doszedłby inną drogą. – Wiele osób patrzy na zewnętrzny kapitał przez pryzmat kosztu. Nie chcą dzielić się potencjalnym zyskiem. To złe myślenie. Ja patrzę na otrzymane pieniądze przez pryzmat możliwości – mówi Tomasz Lubowiecki.
3. Strategiczny partner do europejskiej ekspansji. W 2023 r. Nrep przejął 7R przy wycenie ponad 1 mld zł, dokapitalizowując firmę kwotą 200 mln euro. Tomasz Lubowiecki pozostał znaczącym udziałowcem i szefem rady nadzorczej. Transakcja zdjęła z jego barków konieczność zabiegania o kapitał na kolejny projekty, a firma zyskała ogromną stabilizację i elastyczność. Przedsiębiorca przyznaje, że nie budował 7R jako swojego dziedzictwa, więc nie miał problemu z przekazaniem zarządzania. W nowej roli chce z pomocą partnera zbudować firmę na skalę Europy. Duże nadzieje wiąże z Niemcami, gdzie realizuje już pierwszą inwestycję.