Zaloguj się 
Dzieje się!
EFNI 2026
Pięć pokoleń w jednym zespole. „Nie wiesz, co robić, postaw na szczerość”
W firmach pracują dziś obok siebie przedstawiciele pięciu pokoleń, których doświadczenia i oczekiwania wobec pracodawcy wyraźnie się różnią. Zdaniem dr. Kuby Giedrojcia z Konfederacji Lewiatan oprócz benefitów potrzebna jest kultura, w której pracownik może przyznać, że czegoś nie rozumie.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Z jakimi wyzwaniami mierzą się firmy zarządzające zespołami złożonymi z pięciu pokoleń i dlaczego kompetencje komunikacyjne stają się coraz ważniejsze.
- Jak szczerość, transparentność i jasne określenie oczekiwań pomagają ograniczać chaos w organizacji.
- Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne i jaką rolę odgrywa menedżer w budowaniu zespołu, w którym pracownicy mogą swobodnie wyrażać wątpliwości.
Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.
W polskich firmach pracują dziś obok siebie przedstawiciele pokolenia Z, millenialsów, generacji X, boomerów oraz sporadycznie pokolenia Alfa.
Dane z raportu ADP Research „People at Work 2026” pokazują pogłębiającą się lukę międzypokoleniową: w Polsce o konkretnym wsparciu pracodawcy w rozwoju kompetencji mówi 19 proc. osób w wieku 18–26 lat, podczas gdy w grupie powyżej 55. roku życia jest to zaledwie 10 proc. Jeszcze większa przepaść dotyczy poczucia stabilności – swoje potrzeby finansowe jest w stanie zaspokoić 20 proc. najmłodszych badanych i tylko 5 proc. osób w wieku 55–64 lata, a zaledwie 21 proc. pracowników w Polsce ma pewność, że ich stanowisku nie grozi likwidacja.
Dla zarządów to sygnał ostrzegawczy – brak wsparcia w rozwoju i niepewność spychają dojrzałe kadry w poczucie niewidzialności, odcinając firmy od ich unikalnego doświadczenia, lojalności i spokoju. O tym, jak opanować chaos i budować zintegrowany zespół, w rozmowie z XYZ podczas Europejskiego Forum Nowych Idei w Sopocie opowiada dr Kuba Giedrojć, zastępca dyrektora generalnego Konfederacji Lewiatan.
Pięć pokoleń i brak gotowego przepisu
Zarządzanie zespołem złożonym z pięciu generacji wymaga odejścia od utartych schematów. Różnice pokoleniowe zmieniają zasady współpracy na wszystkich szczeblach organizacji.
Każda firma robi to w jakiś sposób eksperymentalnie, każda ma swoje obserwacje. Na pewno wiemy, że jest bardzo duży deficyt kompetencji komunikacyjnych na różnych szczeblach, od najmłodszego do najstarszego pokolenia
– Każda firma robi to w jakiś sposób eksperymentalnie, każda ma swoje obserwacje. Na pewno wiemy, że jest bardzo duży deficyt kompetencji komunikacyjnych na różnych szczeblach, od najmłodszego do najstarszego pokolenia – mówi Kuba Giedrojć.
Jego zdaniem nakładanie się odmiennych wrażliwości sprawia, że dotychczasowe nawyki komunikacyjne przestają spełniać swoją funkcję.
– To naprawdę dwa różne światy i to wymusza budowanie kompetencji, które kiedyś nie były tak zauważalne, bo jakoś potrafiliśmy się komunikować, a teraz różnice międzypokoleniowe są fundamentalne. Z drugiej strony widzimy ogromną szansę, bo organizacje, które potrafią tym umiejętnie zarządzić, zyskują przewagi konkurencyjne – podkreśla Kuba Giedrojć.
Szczerość zamiast organizacyjnego chaosu
Na wyzwania wewnątrz firm nakłada się dynamiczne otoczenie zewnętrzne.
– Rynek zmienia się tak szybko, że już same modele biznesowe nie nadążają. Jeżeli do organizacji, która nie nadąża za tym, co dzieje się dookoła, dodamy jeszcze pięć pokoleń pracowników, to powoduje to ogromny chaos – mówi Kuba Giedrojć.
W ocenie eksperta jedynym sposobem na opanowanie niepewności w zespole jest wyznaczenie jasnych kierunków i postawienie na pełną transparentność.
Zawsze bliskie jest mi proste, ale skuteczne powiedzenie: jeśli nie wiesz, co robić, postaw na szczerość
– Zawsze bliskie jest mi proste, ale skuteczne powiedzenie: jeśli nie wiesz, co robić, postaw na szczerość. Chodzi o otwartą komunikację, wyjaśnianie menedżerom i pracownikom na wszystkich szczeblach, czego organizacja od nich oczekuje, oraz budowanie kultury organizacyjnej, w której każdy może powiedzieć: „nie rozumiem” albo „nie wiem” – mówi Kuba Giedrojć.
Bezpieczeństwo psychologiczne i rola menedżera
Kluczowym pojęciem opisującym otwarte środowisko pracy jest bezpieczeństwo psychologiczne, które często jest mylone z przekonaniem, że w zakładzie pracy powinien być psycholog czy psychoterapeuta.
– Organizacja, która jest bezpieczna psychologicznie, to taka organizacja, w której każdy może powiedzieć: nie wiem, nie rozumiem, uważam, że coś robimy w niedobrym kierunku, i nie obawia się kary – wyjaśnia Kuba Giedrojć.
Taka kultura ma kluczowe znaczenie dla kadry kierowniczej, która w skomplikowanym otoczeniu nie jest w stanie kontrolować każdego detalu.
– Jeżeli ktoś pójdzie w mikrozarządzanie, to zginie – jako osoba, a w organizacji też nic to nie da. Menedżer musi tak budować zespół, żeby być osobą osiową, żeby członkowie zespołu wiedzieli, za kim idą, ale żeby każdy miał poczucie partycypacji, że jest zauważony i wysłuchany, że jest jasna struktura, czego od kogo oczekujemy, a jeżeli czegoś nie rozumiem, to mogę o to zapytać i to wyjaśnić – dodaje Kuba Giedrojć.
Kryzys dobrostanu a nowe podejście do BHP
Rosnące napięcie i niepewność przekładają się bezpośrednio na kondycję psychiczną zatrudnionych oraz rosnącą rotację w zespołach.
Każde z pokoleń mierzy się z odmiennymi wyzwaniami, co wyraźnie pokazują badania Instytutu Nowych Idei
– Każde z pokoleń mierzy się z odmiennymi wyzwaniami, co wyraźnie pokazują badania Instytutu Nowych Idei – zauważa dr Kuba Giedrojć.
Dane z tego badania są alarmujące: co trzeci pracownik deklaruje wypalenie zawodowe, a dwóch na trzech ma poczucie braku wypoczynku mimo snu. Ponadto co trzecia osoba wskazuje na potrzebę profesjonalnej pomocy w związku ze stresem w miejscu pracy. W dobie cyfryzacji i wdrażania AI tradycyjne pojęcie BHP przestaje wystarczać – kluczowa staje się higiena psychiczna, redukcja lęku technologicznego oraz dbałość o dobrostan.
– Owocowe czwartki czy karty na basen są super i niech zostaną, to miły gest wspierający zdrowie i kondycję. Natomiast same w sobie nie rozwiążą problemu przewlekłego stresu. Musimy o tym mówić głośno i nie bać się sprawdzić, jak to wygląda w firmie, otwarcie zakomunikować wyniki i rozmawiać na każdym poziomie – z pracownikami, menedżerami i zarządem. Przykład otwartej komunikacji musi płynąć z góry. Jeśli zarząd mówi, że sprawa jest ważna, ale nie widać, by poświęcał jej uwagę, pozostają to tylko słowa – mówi Kuba Giedrojć.
Główne wnioski
- Różnorodność pokoleniowa wymaga nowych kompetencji komunikacyjnych. Firmy nie mają jednego sprawdzonego modelu zarządzania zespołami złożonymi z pięciu generacji. Organizacje, które potrafią wykorzystać różnice między pracownikami, mogą jednak zyskać przewagę konkurencyjną.
- Szczerość i transparentność pomagają ograniczać niepewność. Pracownicy na wszystkich szczeblach powinni rozumieć oczekiwania organizacji i mieć przestrzeń, by przyznać, że czegoś nie wiedzą lub nie rozumieją.
- Bezpieczeństwo psychologiczne nie oznacza braku wymagań. Chodzi o środowisko, w którym można zgłaszać wątpliwości i krytykować kierunek działań bez obawy przed karą. Menedżer powinien wyznaczać jasne ramy pracy, a jednocześnie słuchać zespołu i angażować go w podejmowanie decyzji.
