Zaloguj się 
Dzieje się!
PZU celuje w 5 mld zł przychodów ze zdrowia. Chce zbudować asset managera, który przyciągnie miliardy euro na inwestycje w Polsce (WYWIAD)
PZU latami był zarządzany przez ludzi, którzy kompletnie się nie interesowali ubezpieczeniami. Najlepsi specjaliści odeszli i nie miał się tym kto zajmować. Zaprzepaszczono ogromną wartość – przekonuje Andrzej Klesyk, kierujący pracami PZU. Mówi o kulisach swojej nominacji, o politykach, którzy chcieli sprawdzić się w biznesie i karze za bezczynność wobec bankowych inwestycji. Zapowiada, że PZU stworzy największego asset managera w Europie Środkowo-Wschodniej.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Co Andrzej Klesyk sądzi o działaniach poprzedników, np. o przejęciu Banku Pekao i strategii Link4.
- W jaki sposób chce powalczyć o umocnienie pozycji rynkowej w ubezpieczeniach.
- Dlaczego uważa, że konkurencja w segmencie zdrowia nie toczy się na równych zasadach.
Piotr Sobolewski, Grzegorz Nawacki, XYZ: Gdzie pan był przez ostatnie 10 lat?
Andrzej Klesyk, p.o. prezes PZU: W sektorze prywatnym, oczywiście, i głównie za granicą. Byłem partnerem w funduszach private equity jak Cornerstone Partners. W bankowości, gdy przez kilka lat byłem wiceszefem rady dyrektorów w słoweńskim banku [Nova KBM – red.]. Także w ubezpieczeniach, bo pełniłem funkcję szefa rady nadzorczej w Grecji [Ethnika, największy ubezpieczyciel – red.]. Pracowałem też w radach nadzorczych spółek spoza sektora finansów, np. luksemburskiego Play Communications, właściciela marki telekomunikacyjnej Play.
I to zaspokajało pana ambicje? Nie miał pan ochoty wrócić i pokierować jakimś prywatnym biznesem w Polsce?
Jeśli pytają panowie o kierowanie zarządem, myślę, że jako menedżer w Polsce osiągnąłem wcześniej naprawdę wiele. Praca za granicą jeszcze poszerzyła moje kompetencje. Dużo daje dostrojenie doświadczeń do zupełnie innych realiów regulacyjnych, kulturowych, biznesowych. Daje kontekst, inspirujące kontakty. Pozwala też lepiej odczytywać globalne trendy, spojrzeć na polski rynek z dystansu jako na element większej całości. To wszystko wzbogaca człowieka jako menedżera, buduje w nim zasób energii i pomysłów. Cieszy, gdy można zaoferować taki menedżerski kapitał wiedzy swojemu krajowi.
Kulisy nominacji do rady nadzorczej PZU
Trzeba było powrotu Jana Krzysztofa Bieleckiego do ucha premiera, by wrócił pan na stanowisko szefa PZU?
Oczywiście znam i cenię Jana Krzysztofa Bieleckiego, jednak to minister aktywów państwowych reprezentuje największego akcjonariusza PZU i to z nim rozmawiałem o współpracy.
Skąd zatem tak dziwna nominacja sprzed trzech miesięcy? Pana kandydaturę do rady nadzorczej zgłosiło OFE Nationale-Nederlanden. Na czele NN stoi Paweł Kacprzyk, którego był pan przełożonym w latach 2008-2010. Tuż przed pana powołaniem pojawił się nawet list wskazujący na możliwy konflikt interesów.
To jedna z ciekawostek naszego kraju, że znajomość ludzi biznesu budzi zdziwienie. W każdej firmie na Zachodzie, gdy rozmawiałem o objęciu funkcji menedżerskich, wymienienie istotnych w biznesie osób, z którymi się wcześniej współpracowało, jest atutem, a w Polsce nie jest to tak doceniane. Jeśli dziś popatrzę na liczbę prezesów, których znam osobiście w instytucjach finansowych, to łatwiej by mi było policzyć tych, których nie znam. Znajomość swojej branży i pracowanie z wieloma ludźmi w sektorze jest oczywistością. Wszyscy wiemy, jakie są reguły dbałości o interesy naszych akcjonariuszy i nie pozwalamy sobie na konflikt interesów.
Bardziej nas interesuje, dlaczego minister, który mógł pana zgłosić do rady nadzorczej i ma do tego statutowe prawo, tego nie zrobił, a zamiast tego był w kontakcie z OFE.
Może zdecydowały względy proceduralne. Mogło chodzić też o znak, że odbudowa polskiego ładu korporacyjnego będzie prowadzona w szerokim konsensusie Skarbu Państwa z akcjonariuszami mniejszościowymi.
Plan na Aliora był inny, ale nie został zrealizowany
Wszedł pan do rady, potem wygrał konkurs na prezesa i zobaczył od środka, jak wygląda sytuacja z bankami w grupie, czyli Pekao i Aliorem. W 2015 roku, gdy przejmował pan Aliora, miał pan inny pomysł na ten bank.
Tak, miałem 10 lat temu – myślę, że dobry – plan budowy grupy i fuzji kilku banków. Na rynku mieliśmy Aliora, który był jednym z najbardziej efektywnych banków w sektorze – jego relacja kosztów do dochodów [C/I – red.] wynosiła ok. 40 proc. W tym samym czasie na rynku były też inne banki, jak BPH, BGŻ i Raiffeisen, w których C/I wynosiło ok. 90 proc. Wymyśliłem wtedy, że zrobimy konsolidację drugoligowych graczy i w efekcie stworzymy piąty, szósty bank w Polsce z ambicjami dołączenia do czołówki.
Po co? Już wtedy na całym świecie odchodziło się od modelu, kiedy to ubezpieczyciele kontrolują banki.
Mieliśmy dużą nadwyżkę kapitałową i trzeba było znaleźć najlepszy sposób, by na niej zarabiać. Na początku inwestorzy podchodzili sceptycznie do mojego pomysłu, ale ich przekonałem. Zakładaliśmy, że w ciągu trzech, czterech lat moglibyśmy osiągnąć zwrot w wysokości cztero-pięciokrotności zainwestowanych pieniędzy. Nie udało się, ale dlatego, że transakcja na kolejnym banku pasującym do układanki została zablokowana, a pozostałe banki zmieniły właścicieli. Ja odszedłem z PZU, a z Alior Banku odszedł twórca jego sukcesu – Wojciech Sobieraj.
Brak pomysłu na Pekao to marnowanie szansy
Kiedy pana już nie było, PZU w konsorcjum z PFR przejęło za to pakiet kontrolny Banku Pekao.
Kupując Alior Bank, miałem jasny pomysł, czemu ma to służyć oraz konkretny plan budowy na bazie tej transakcji nowej wartości dla grupy PZU. Nie rozumiem natomiast, co miał dać zakup kolejnego banku bez pomysłu, jak nim zarządzać z korzyścią dla akcjonariuszy. A taki dowód braku koncepcji widzimy w przypadku zakupu Pekao – od blisko ośmiu lat nie zrobiono z tym bankiem nic istotnego. Choćby połączenie dwóch banków grupy PZU w jeden byłoby jakąś logiczną strategią, ale trzymanie banków bez pomysłu na nie, to było marnowanie opcji budowania wartości.
Nie rozumiem, co miał dać zakup Pekao bez pomysłu, jak nim zarządzać z korzyścią dla akcjonariuszy. Już choćby połączenie dwóch banków w jeden byłoby jakąś logiczną strategią, ale trzymanie banków bez pomysłu na nie, to marnowanie opcji budowania wartości.
Jak idą prace, by określić wreszcie docelową strukturę banków w grupie?
Pracujemy nad tym. Najważniejsze jest dziś przygotowanie scenariusza przekształcenia grupy kapitałowej w strukturę holdingową.
Kara za lata bezczynności wobec banków PZU
Na konferencji podawał pan, że z powodu wejścia w życie od 2027 r. rewizji unijnej dyrektywy Solvency II, która podnosi wymogi kapitałowe, nadwyżka środków w PZU spadłaby z 6 mld zł o 5,5 mld zł. Dzięki stworzeniu holdingu zostanie 3-4 mld zł nadwyżki. Czy stworzenie holdingu to teraz jedyny wybór?
W dotychczasowym modelu mocno odczulibyśmy zmiany regulacyjne. Teoretycznie można by sprzedać banki, by uniknąć konsekwencji wymogów regulacyjnych związanych z posiadaniem banków przez ubezpieczyciela.
Proszę zobaczyć: mamy bank z 18-procentową rentownością kapitałów (ROE), z czego ok. 70 proc. wypłaca on akcjonariuszom w postaci dywidendy. A zatem ta inwestycja daje około 8-10 proc. zwrotu z kapitału. Uciekanie spod wymogu regulacyjnego przez prostą sprzedaż banku i zakup za pozyskane pieniądze np. obligacji Skarbu Państwa nie jest dobre dla akcjonariuszy PZU. Tracilibyśmy zysk z bankowej inwestycji, a pozyskany ze sprzedaży banku kapitał musiałby pracować jednak efektywniej niż na rynku skarbowym. Nie mamy czasu, rok 2027 nadchodzi i najlepszym sposobem na uniknięcie swoistej regulacyjnej kary za lata bezczynności wobec naszych bankowych inwestycji jest przekształcenie grupy PZU w holding.
Nie mamy czasu, rok 2027 nadchodzi i najlepszym sposobem na uniknięcie regulacyjnej kary za lata bezczynności wobec naszych bankowych inwestycji jest przekształcenie grupy PZU w holding.
Przecież PZU chce być dużym graczem w zdrowiu i zarządzaniu aktywami (ang. asset management), więc w obu tych obszarach można by rozważyć jakieś przejęcia.
Jeśli chodzi o zdrowie, poprzedni zarząd miał zamiar zainwestować w ten obszar 1 mld zł. Nie byłyby to – jak na skalę operacji grupy PZU – duże pieniądze. Z kolei asset management to biznes, do którego nie trzeba dużego kapitału, chyba że się chce coś przejąć. To oznacza, że nie potrzebujemy dużych pieniędzy, by przyspieszyć rozwój w tych obszarach.
Chcemy jednak radykalnego wzmocnienia udziału rynkowego i przychodów z obu tych działalności. Potrzebujemy zatem mocno innowacyjnych koncepcji. Mamy takie pomysły, jak np. współpraca z agendami Skarbu Państwa. Wzrost dzięki przejęciom też bierzemy pod uwagę, ale zawsze kierując się zasadą, że trzeba uporządkować swój obecny dom, zanim zaczniemy szukać kolejnych inwestycji. Gdybym poprosił radę nadzorczą o kilka miliardów na zakupy, przy obecnej niskiej rentowności PZU Zdrowie nie uzyskałbym zgody na inwestowanie w tę działalność. Musimy pokazać radzie, że warto w ten filar inwestować.
Andrzej Klesyk chce równych zasad w zdrowiu
W poprzedniej kadencji mówił pan, że PZU Zdrowie mogłoby dojść do 5 mld zł przychodów w pięć lat. Obecnie rocznie te przychody sięgają 1,9 mld zł. Co poszło nie tak?
Tym biznesem zarządzali politycy, którzy chcieli się sprawdzić w biznesie.
Wraca pan do tego celu sprzed lat?
Myślę, że 5 mld zł przychodów to na początek dobry cel.
Czym PZU Zdrowie mogłoby konkurować z Lux Medem i Medicoverem?
Mogłoby, gdybyśmy grali realnie na tych samych warunkach. Medicover i Lux Med grają jak w pewnym sensie firmy ubezpieczeniowe, które jednak nie podlegają prawu ubezpieczeniowemu. Nie muszą zatem tworzyć rezerw i utrzymywać wymogów kapitałowych. By sprawdzić swoje realne możliwości, może trzeba jednolitych reguł gry.
Druga rzecz, którą wykorzystamy w budowaniu zasięgu naszego filaru zdrowie, to grupowe ubezpieczenia na życie. Jesteśmy w tym segmencie potentatem. Mamy 6 mln klientów, dla których bezpieczeństwo zdrowotne i jakościowa, dostępna na czas opieka medyczna są niezwykle ważne. W Warszawie czy innych wielkich miastach trudno będzie nam oferować coś więcej niż nasi główni konkurenci, ale w mniejszych miastach naszych konkurentów nie ma. Tam jesteśmy my, miliony naszych klientów i ich oczekiwanie dobrych usług leczniczych.
To jest ten sposób – zbudują państwo powszechną sieć placówek w całej Polsce?
A dlaczego nie?
Może tych klientów nie byłoby wcale tak łatwo zachęcić, by za to płacili?
I tak, i nie. Najbardziej rentowni klienci to firmy zatrudniające 15-20 osób, a takich nie brakuje na lokalnych rynkach. Trzeba znaleźć możliwość dostarczenia im usługi zdrowotnej w jak najbliższej, dogodnej dla nich lokalizacji.
Placówki partnerskie czy przejęcia?
Teraz za wcześnie na odpowiedź.
Przejęć pan nie wyklucza?
Oczywiście, że nie. Jedyną rentowną częścią naszego biznesu zdrowotnego jest działalność spółek, które świadczą usługi medyczne w formie fee for service [płatność za usługę – red.] dla PZU Zdrowie. To np. Gamma [prywatny szpital ortopedyczny – red.] i Tomma Diagnostyka Obrazowa.
PZU Zdrowie ma teraz prezesa oddelegowanego z rady nadzorczej. Kiedy będzie nowy?
Chciałbym, żeby jak najszybciej została zatwierdzona nowa kandydatura. Mam nadzieję, że do końca kwietnia.
PZU był najbardziej rentowny, ale to zaprzepaszczono
Było o zdrowiu, to przejdźmy do ubezpieczeń. Dawniej PZU było niekwestionowanym liderem rynku. Ostatnie dane z segmentu OC komunikacyjnego pokazują, że Warta szybko się do was zbliża. O co tu chodzi?
PZU latami był zarządzany przez ludzi, którzy kompletnie się nie interesowali ubezpieczeniami. Najlepsi specjaliści odeszli i nie miał kto się tym zajmować.
Kiedyś jako PZU szczyciliśmy się, że mając 30-35 proc. udziałów w rynku, mamy 65 proc. udziału w wyniku technicznym sektora. Byliśmy najbardziej rentowni. Teraz nasze udziały w rynku i w wyniku technicznym są takie same. To znaczy, że zaprzepaszczono ogromną wartość.
Jest kilka przykładów, np. Link4. Gdy przejęliśmy tę firmę [w 2014 rok – red.], miała lekko dodatni wynik techniczny [ze sprzedaży polis pomniejszony o odszkodowania, rezerwy i koszty akwizycji – red.]. A od pewnego czasu wynik techniczny ma już ujemny. Różnica między Link4 a PZU kompletnie się w oczach klientów zatarła. Ludzie nie rozumieją, dlaczego w grupie są dwie różne firmy, które zajmują się tym samym biznesem. Będziemy pracować, by to zmienić.
Kiedyś jako PZU szczyciliśmy się, że mając 30-35 proc. udziałów w rynku, mamy 65 proc. udziału w wyniku technicznym sektora. Teraz nasze udziały w rynku i wyniku technicznym są takie same. Zaprzepaszczono ogromną wartość.
Ma pan plan, by wrócić do dominacji na rynku?
Postaramy się. PZU powinno wrócić na fotel lidera zarówno w udziale rynkowym, jak i rentowności.
Ubezpieczyciel chce mocniej powalczyć o korporacje
Co może ciągnąć składkę i udziały PZU w górę?
Na pewno znowu musimy wzmocnić pozycję w majątkowych ubezpieczeniach korporacyjnych. Nie możemy oddać najciekawszych obszarów finansowania i ryzyka przy takich projektach, jak Centralny Port Komunikacyjny, elektrownia jądrowa czy infrastruktura kolejowa. To jest naturalna przestrzeń dla pracy specjalistów PZU, choć część ryzyka trzeba będzie reasekurować za granicą.
I to, że nie macie w tym doświadczenia, nie przeszkadza?
Żeby ruszyła budowa elektrowni jądrowej, trzeba wziąć na siebie ryzyko budowlane, konstrukcyjne, środowiskowe i wiele innych. Liczba i wartość polis będzie gigantyczna. Nie weźmiemy na siebie ryzyka specjalistycznego, np. za szkody jądrowe, ale w innych obszarach jesteśmy gotowi, a wiedza specjalistów np. z Londynu uzupełni naszą. Nie mam problemu, by poprosić o wsparcie. To normalna praktyka w inwestycjach o takiej skali jak elektrownia jądrowa czy nowy port lotniczy CPK. Ile się da, zrobimy sami, a tam, gdzie trzeba, wejdziemy we współpracę z reasekuratorami i brokerami.
Marka Link4 zostanie, bo jest zbyt cenna
Wspomniał pan chwilę temu o Link4. To zbyt cenna marka, by ją likwidować?
Jest już na tyle rozpoznawalna, że jej likwidacja byłaby nierozsądna. Spółka musi mieć jednak jakąś czytelną ofertę. Trudno mi sobie wyobrazić, by oferowała zbliżony lub identyczny produkt do ubezpieczeń sprzedawanych przez PZU, bo to nie miałoby biznesowego sensu.
Bardziej podoba się panu idea, kiedy Link4 jest jedynie marką, a nie osobną spółką?
Przyznaję, że zastanawiamy się nad zmianą formuły prawnej dla oferty sprzedawanej pod marką Link4. Na pewno będziemy nadal korzystać z siły tej marki. Dla klientów pewnie nie jest istotne, czy satysfakcjonujące go usługi sprzedaje firma pod tą czy inną licencją ubezpieczeniową.
PZU myśli o przejęciach, które pogłębią relacje
W 2014 r., gdy przejmował pan Link4 od RSI, PZU kupiło też spółki ubezpieczeniowe w krajach bałtyckich. Może to dobry czas, by PZU mocniej wyszło za granicę?
Moim marzeniem lata temu było kupienie słoweńskiego Triglavu, którego właściciel – rząd słoweński – nie chciał sprzedać. Przyjrzymy się, czy będzie coś do kupienia, ale rynek w Europie Środkowo-Wschodniej jest w tym momencie ukształtowany.
To może Europa Zachodnia?
Tam jest za drogo, trudno przy kwotach, którymi dysponujemy, kupić coś znaczącego. Bardziej zasadne byłoby kupienie firm działających wokół ubezpieczeń, a nie będących ubezpieczycielami. To np. insurtechy albo firmy, które pozwoliłyby nam pogłębić relacje z klientami.
Moim marzeniem lata temu było kupienie słoweńskiego Triglavu. Przyjrzymy się, czy będzie coś do kupienia, ale rynek w Europie Środkowo-Wschodniej jest w tym momencie ukształtowany. Na zachodzie Europy jest z kolei za drogo.
PZU szuka pomysłu, jak być obecnym w życiu Polaków
Na konferencji zwracał pan też uwagę na to, że agencje PZU wyglądają tak jak 10 lat temu. Szykują się duże zmiany w formie tych placówek?
Pojeździłem ostatnio po Polsce i nasze placówki nadal się bronią pod względem wizualnym i jakościowym. Nie mamy się czego wstydzić. Musimy jednak wymyślić na nowo sposób naszej obecności w życiu Polaków, tym bardziej że zmienia się struktura demograficzna kraju, a młodzi ludzie niechętnie przychodzą do oddziałów.
Czyli wracamy do banków i oferowania ubezpieczeń w ich aplikacjach?
Nikt nie będzie spędzał 20 minut na telefonie, by kupić ubezpieczenie turystyczne czy mieszkaniowe. Kupowanie musi być proste, szybkie i pewnie zbudowane na podstawie jakichś informacji, które już klient o nas ma, a my mamy o kliencie. Z drugiej strony, trudno oczekiwać, że ubezpieczenie nowego auta – OC i AC – będzie kupowane w aplikacji banku, gdy bank ten nie jest włączony w finansowanie transakcji zakupu auta. Odpowiemy na te dylematy i będzie to odpowiedź nowoczesna technologicznie.
Na prezentacji strategii Bank Pekao mówił, że takie ubezpieczenia niepowiązane z kredytem (standalone) to jeden z filarów rozwoju w bancassurance (sprzedaż ubezpieczeń w bankach). Nie wierzy pan w to?
Wierzę, tylko mówimy na razie o 1 mld zł składki przypisanej brutto z takich produktów, co w przypisie składki PZU stanowi 3-4 proc. Relatywnie mała skala.
Andrzej Klesyk: "Musimy działać śmielej"
Co zatem będzie motorem napędowym wyników PZU? W "Rzeczpospolitej" mówił pan, że na koniec roku przedstawicie strategię na kolejne pięć lat. Aż tak dużo się zmieni w stosunku do dokumentu pana poprzednika z grudnia 2024 roku?
Musimy działać śmielej. Są też w poprzedniej strategii propozycje, które trudno mi zaakceptować, jak choćby kwestia sposobu uporządkowania aktywów bankowych przez sprzedaż akcji Aliora dla Pekao. Ekonomicznie sama taka sprzedaż wewnątrz grupy się nie broni, nie buduje nadwyżkowego kapitału i nie chroni przed zmianami regulacyjnymi.
To skąd będą czerpane inspiracje do nowej strategii? Nowoczesna bankowość jest teraz w Azji, a nowoczesne ubezpieczenia?
Wielka Brytania jest dosyć interesująca, Azja też. Można się zastanowić nad stworzeniem takich relacji z klientem, by zgłaszał swe potrzeby do naszej aplikacji i szybko otrzymywał polisę lub inny finansowy produkt.
Trudno na rynku ubezpieczeniowym wymyślić coś rewolucyjnego, ale musimy być dużo bardziej innowacyjni. Jak mówiłem, musimy zaistnieć np. w zdrowiu. Popyt na rozwiązania uzupełniające w stosunku do oferty NFZ rośnie skokowo.
PZU chce przyciągnąć kilka miliardów euro
A co z zarządzaniem aktywami?
Staramy się, by PZU stało się największym asset managerem w Europie Środkowo-Wschodniej. Jest jakiś powód, że sześć z 10 największych tego rodzaju firm na świecie jest własnością firm ubezpieczeniowych. Chciałbym do nas przyciągnąć kilka miliardów euro potrzebnych w kraju, który ma ambicje zwiększyć poziom inwestycji.
Z kim się będziecie mierzyć?
Nie ma drugiego takiego gracza jak PZU. Firmy ubezpieczeniowe w tej części świata są zarządzane z Niemiec czy Włoch. Firmy private equity są niewielkie, a żadna z grup ubezpieczeniowych nie ma swojego podmiotu zależnego w tym segmencie. Powinniśmy też aktywniej przyciągać do zarządzania pieniądze ludzi, którzy chcą inwestować w naszym regionie i mieć atrakcyjne stopy zwrotu. Wtedy z niewielkiego wkładu własnego grupy PZU mogłyby być zbudowane znaczące możliwości finansowania inwestycji potrzebnych krajowi.
Staramy się, by PZU stało się największym asset managerem w Europie Środkowo-Wschodniej. Chciałbym przyciągnąć do nas kilka miliardów euro potrzebnych w kraju, który ma ambicje zwiększyć poziom inwestycji.
W ubezpieczeniach na efekty pracy czeka się latami
Podsumujmy: holding, nowa strategia, uporządkowanie sytuacji banków i Link4. Ten zestaw działań wystarczy, by wycena PZU mocno podskoczyła? Obecnie to tylko 1,5-krotność wartości księgowej.
Uważam, że tak. Za czasów mojej poprzedniej prezesury w PZU inwestorzy wierzyli, że nasze akcje są warte trzy razy tyle, co wartość księgowa. Powalczymy o to, by ten wskaźnik miał co najmniej dwójkę z przodu. To da jakieś 12-15 mld zł dodatkowej wartości, czyli PZU będzie dla swoich akcjonariuszy warte nie 50, ale około 70 mld zł.
Cały czas to państwo będzie właścicielem PZU...
Państwo 10 lat temu też było głównym akcjonariuszem PZU. Inwestorzy nie mają problemu we współpracy z państwem, gdy jest ono przewidywalne, decyzje podejmuje w komunikacji z rynkiem i z nim współdziała.
Teraz będzie przewidywalnie? Liczy pan, że zostanie tu na dłużej?
Jestem zainteresowany pracą na rzecz akcjonariuszy i klientów PZU na tak długi czas, by móc zdać raport ze swojej pracy. Ubezpieczenia mają to do siebie, że na wymierne efekty działań trzeba poczekać kilka lat. Jeśli otrzymam taką możliwość, wykorzystam ją.
Główne wnioski
- Andrzej Klesyk, p.o. prezes PZU, nie rozumie, dlaczego firma przez lata nie zrobiła nic z bankami w swojej grupie. "Już choćby połączenie dwóch banków w jeden byłoby jakąś logiczną strategią, ale trzymanie banków bez pomysłu na nie, to marnowanie opcji budowania wartości" – uważa menedżer, który w 2015 roku jako szef PZU przejął Alior Bank, ale stracił stanowisko i nie zrealizował swojego planu połączenia drugoligowych graczy, by stworzyć piąty, może szósty bank w Polsce.
- Menedżer uważa, że poprzednio spółką kierowały osoby, które nie interesowały się ubezpieczeniami. Wskazuje, że w jego czasach PZU, mając 35 proc. udziałów rynkowych, odpowiadało za 65 proc. wyniku technicznego całego sektora. Teraz tej różnicy już nie ma. "Zaprzepaszczono ogromną wartość. PZU powinno wrócić na pozycję lidera zarówno pod względem udziałów rynkowych, jak i rentowności" – komentuje Andrzej Klesyk.
- Zapowiada walkę o zwiększenie przychodów w segmencie zdrowotnym. Twierdzi, że przewagą PZU może być obecność w mniejszych miejscowościach, gdzie nie ma Lux Medu i Medicovera. Nie wyklucza przejęć, ale twierdzi, że zanim poprosi radę nadzorczą o pieniądze, musi pokazać jej, że PZU Zdrowie potrafi być rentownym biznesem. Zapowiada, że pod koniec kwietnia spółka powinna mieć już nowego prezesa.
