Zaloguj się 
Dzieje się!
Empik przebił 4 mld zł sprzedaży. Ewa Szmidt: „Mamy miliony pomysłów i nieograniczony potencjał” (WYWIAD)
„Przeszliśmy drogę od biznesu, w który wielu już nie wierzyło, do nowoczesnego i dynamicznie rozwijającego się lidera polskiego handlu” – mówi Ewa Szmidt, prezeska i współwłaścicielka grupy Empik. Wciąż nie dostrzega linii mety, mimo że wkrótce firma będzie zwiększać obroty już o 1 mld zł rocznie. Zapowiada większą aktywność w fuzjach i przejęciach oraz opowiada o… miłości od pierwszego spojrzenia.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Z jakimi wynikami grupa Empik zakończyła ubiegły rok i w jakie tempo wzrostu mierzy.
- Jakie inne cele sobie wyznaczyła i jak zamierza je zrealizować.
- Czy rozważa rezygnację z któregoś segmentu biznesu albo wejście w kolejny.
Empik to firma-marka. Jej historia sięga 1948 r., gdy w Warszawie otwarto pierwszy Klub Międzynarodowej Prasy i Książki. To od akronimu tej nazwy (KMPiK) wzięła się współczesna nazwa przyjęta w 1991 r. Przez dekady firma opierała się przede wszystkim na książce i prasie oraz muzyce, w latach 90. istotne stały się dla niej m.in. artykuły papiernicze, gry i zabawki, a w ostatnich latach doszły (głównie za sprawą rozwoju w modelu marketplace) takie kategorie jak sport, dom i ogród czy nawet delikatesy. Choć ciągle jest mocno osadzona w handlu stacjonarnym – ma obecnie ponad 370 salonów – to już w 1998 r. otworzyła jeden z pierwszych sklepów internetowych w Polsce.
Od 2012 r. akcjonariuszem grupy Empik jest czesko-słowacka grupa inwestycyjna Penta Investments. Zarządza ona aktywami wartości 15 mld euro, a jej spółki portfelowe w 2024 r. zatrudniały ponad 50 tys. pracowników i osiągnęły rekordowe 621 mln euro zysku netto (ok. 2,6 mld zł po obecnym kursie). W Polsce jest jeszcze zaangażowana w sieć aptek Dr. Max, bukmachera Fortuna oraz szpitalną sieć EMC Instytut Medyczny. Od czasu inwestycji Penty, Empik zwiększył skalę działalności ponad pięciokrotnie. W 2015 r. jego prezeską została Ewa Szmidt, która zarządza nim do dzisiaj. W 2022 r. przejęła 51 proc. akcji spółki w wyniku wykupu menedżerskiego – jednego z kilku największych w historii Polski.
Empik działa skutecznie na kilku polach. Trzon jego biznesu to własna sieć salonów oraz e-sklep połączony z marketplacem. Grupę tworzą też jednak mniejsze, komplementarne biznesy: Grupa Wydawnicza Foksal, czyli jeden z największych książkowych wydawców w Polsce, Going prowadzący e-sprzedaż biletów na wydarzenia rozrywkowe i kulturalne oraz Virtualo odpowiadające m.in. za subskrypcyjną część udostępniania e-booków i audiobooków (aplikacja Empik Go). Grupa Empik to także wytwórnia muzyczna Jazzboy Records oraz dystrybutor m. in. książek Platon. W latach 2022-24 skonsolidowany wynik GMV (wartość sprzedaży uwzględniająca obroty na marketplace’ie) wzrósł z 3,1 do 4,2 mld zł, a zysk EBITDA z 221 do 311 mln zł, co zapewnia firmie rynkową wartość nawet przekraczającą 2 mld zł. Cel to kontynuacja dwucyfrowego wzrostu.
Wykres interaktywny 
Pełny ekran Szefowa nigdzie się nie wybiera
Mariusz Bartodziej, XYZ: Pewnie rzadko miewa pani zawodowo bardziej intensywne weekendy niż niedawny, gdy pojawiły się doniesienia o rzekomym wycieku danych milionów państwa klientów. Jak to pani przyjęła i jaką lekcję z tego wyciągnęła?
Ewa Szmidt, prezeska i współwłaścicielka grupy Empik: Mimo powagi sytuacji nie byłam zestresowana. Moja reakcja była raczej wyważona i spokojna, bo wiem, ile pracy od lat wkładamy w cyberbezpieczeństwo i jak dobry zespół technologiczny za tym stoi. Od początku przewidywaliśmy, że to fałszywy alarm, choć oczywiście w kwestii bezpieczeństwa danych konieczna jest stuprocentowa pewność. Był to bardzo intensywny weekend dla kilkudziesięciu osób i jestem dumna z mojego zespołu, że zdaliśmy ten egzamin – dane naszych klientów były, są i będą bezpieczne.
Empik to bardzo medialna marka i często jesteśmy stawiani na świeczniku. W konsekwencji doświadczyliśmy już niezliczonej liczby „kryzysów” medialnych (większości z nich w weekendy!), zwłaszcza że media ochoczo podchwytują to, co kontrowersyjne, i nadają temu dużą skalę. Krótko mówiąc – trochę się przyzwyczailiśmy. Potrafimy adekwatnie i szybko reagować, zresztą zawsze stawiamy na transparentną komunikację i w razie potrzeby współpracujemy z odpowiednimi instytucjami.
Wróćmy do spraw przyziemnych. Szybko się pani przywiązuje?
Do rzeczy niekoniecznie, ale do ludzi i pracy już tak. Otaczam się ludźmi, którymi chcę się otaczać, więc naturalnie się do nich przywiązuję. Podobnie z pracą – robię to, w co wierzę, więc mam do tego emocjonalny stosunek. Praca jest istotną częścią życia, a życie musi być o czymś: wartościach, pasjach, misji.
Otaczam się ludźmi, którymi chcę się otaczać, więc naturalnie się do nich przywiązuję. Podobnie z pracą – robię to, w co wierzę, więc mam do tego emocjonalny stosunek.
Ile czasu musiało upłynąć, zanim na dobre związała się pani z Empikiem?
Jeszcze za czasów McKinsey współpracowałam przez kilka lat z grupą Empik, doradzając w wielu obszarach strategicznych i operacyjnych. Prezeską zostałam w 2015 r. z pełnym przekonaniem i wizją na to, z czym chcę się zmierzyć. Zdecydowanie była to miłość od pierwszego spojrzenia.
Naprawdę widzi się pani już tylko w tej organizacji?
Uwielbiam zmiany i nowe wyzwania, ale nigdzie się nie wybieram. Grupa w szybkim tempie ewoluuje, dzięki czemu zapewnia ogromną przestrzeń do rozwoju. Często się śmiejemy, że u nas pewna jest tylko zmiana. Empik jest równocześnie ikoną i do pewnego stopnia instytucją kultury, a przy tym dynamicznie rosnącym biznesem z większą liczbą możliwości wzrostu, niż możemy sobie wyobrazić. Mamy miliony pomysłów i nieograniczony potencjał. Choć tyle już osiągnęliśmy, ciągle nie dostrzegam granic, a tym bardziej linii mety.
Historyczna marka dla wszystkich
Jak zmieniał się w takim razie Empik przez dekadę pani kierownictwa?
Empik się zmienia, ale pozostaje sobą. Z jednej strony jesteśmy łącznikiem między twórcami a odbiorcami, dbając o demokratyczny dostęp do kultury i szeroko pojętej rozrywki. Z drugiej tworzymy dynamiczny biznes działający w ponad 20 kategoriach produktowych. Do tego, co potrafimy najlepiej, dokładamy nowy asortyment, rozwijając "multikategoryjną" ofertę i kolejne kanały sprzedaży w kierunku silnej omnikanałowości. Dzięki temu w ciągu dekady zwiększyliśmy obroty z 1 do 4 mld zł, a w tym roku prawdopodobnie dojdziemy do 5 mld zł. Chcemy utrzymać tempo wzrostu na poziomie 15-20 proc., co oznacza, że wkrótce będziemy zwiększać sprzedaż o 1 mld zł rocznie.
W 2015 r. udział e-commerce w naszych obrotach oscylował wokół kilku procent, w 2024 r. stanowił już ponad połowę, a w tym roku za przeszło 50 proc. e-sprzedaży będzie odpowiadał marketplace. Mamy bardzo zdywersyfikowany, stabilny i przyszłościowy biznes. Patrząc na skalę polskiego rynku e-commerce i kategorii, w których działamy, nasz potencjał wzrostu jest przeogromny.
Mamy miliony pomysłów i nieograniczony potencjał. Choć tyle już osiągnęliśmy, ciągle nie dostrzegam granic, a tym bardziej linii mety.
Jak go wykorzystać?
Dalej konsekwentnie realizując strategię obraną już w 2015 r., choć być może brzmi to nudnie. Porównując się do innych „europejskich empików”, nie mieliśmy i nadal nie mamy się od kogo uczyć. Wiele podobnych marek pozostało w miejscu, nie udało się im dynamicznie rozwinąć ani poprawić rentowności. Przeszliśmy drogę samodzielnie przez nas wytyczoną, bez „zestawu najlepszych praktyk”. Drogę od biznesu, w który wielu już nie wierzyło, do nowoczesnego i dynamicznie rozwijającego się lidera polskiego handlu. Jesteśmy jak na polskie realia wiekową marką, jednym z najstarszych brandów konsumenckich – a jednocześnie ocenianym jako bardzo nowoczesny. Umiemy w wyjątkowy sposób budować więź z klientem. Jesteśmy marką na całe życie: od najmłodszych dzieci, przez wymagających, natywnych cyfrowo nastolatków, aż po seniorów pamiętających może nawet KMPiK-i.
Czym jest w takim razie Empik dla młodego pokolenia?
Wbrew pozorom tym samym co dla starszego, tylko w innej formie. Jesteśmy marką lifestyle’ową – miejscem spędzania wolnego czasu, źródłem inspiracji, rozwoju. Zapewniamy dostęp do kultury i rozrywki, ale też coraz częściej po prostu towarzyszymy w codziennych zakupach. Młodzi kupują inaczej niż ich rodzice czy dziadkowie w kontekście kanałów czy najpopularniejszych kategorii, ale nasza funkcja się nie zmienia i w tym tkwi siła Empiku.
Co zrobić, by spędzanie wolnego czasu przekuło się w zakup?
Mamy w salonach stabilną konwersję, lepszą od innych dużych graczy z wyłączeniem sieci spożywczych, do których idzie się po konkretny zakup. To efekt wytężonej pracy – stawiamy klienta w centrum, a polski konsument oczekuje jednakowo dobrego doświadczenia we wszystkich punktach styku z marką. Wiele z największych biznesów e-commerce w naszym kraju działa właśnie w modelu wielokanałowym – nie ma w Europie innego podobnego pod tym względem rynku.
Byliśmy jednym z pierwszych graczy w Polsce, który bardzo mocno postawił na subskrypcyjny program lojalnościowy. Początkowo pod szyldem Mój Empik, którego rozwój okazał się zaskakująco szybki i wdzięczny – po trzech miesiącach od startu w 2016 r. mieliśmy już milion lojalnych użytkowników. W 2019 r. powstał program Empik Premium, a rok później jego bezpłatna wersja – Empik Premium Free.
A co z aplikacją?
Powstała w 2015 r., a trzy lata później stworzyliśmy już w pełni wewnętrznie jej drugą odsłonę. Do dziś to jedna z najlepiej ocenianych aplikacji zakupowych na naszym rynku. Nasze usługi lojalnościowe i aplikacja sprawiają, że częstotliwość zakupowa klientów Empiku stale rośnie, co przekłada się na wzrost średniej wartości zakupów.
Równolegle ciągle poprawiamy doświadczenie klienta w sklepie stacjonarnym. Mamy bzika na punkcie NPS [Net Promoter Score, wskaźnik satysfakcji klientów wynoszący maksymalnie 100 – red.], w naszej sieci wynosi aż 80 punktów – to imponujący wynik na tle pozostałych omnikanałowych biznesów o podobnej skali. Ok. 70 proc. naszych klientów kupujących online odbiera produkt w sklepie, a kilkadziesiąt procent z nich przy okazji dokupuje coś na miejscu. Jeśli nie znajdzie poszukiwanego produktu w salonie, stajemy na głowie, by następnego dnia mógł go odebrać w dogodnym dla siebie miejscu.
Jesteśmy marką na całe życie: od najmłodszych dzieci, przez wymagających, natywnych cyfrowo nastolatków, aż po seniorów pamiętających może nawet MPiK-i.
Kluczowe cele Empiku
W których obszarach ma pani poczucie, że coś zostało zaniedbane?
Zawsze mam niedosyt, biorąc pod uwagę nasze możliwości rozwoju. Nie widzę natomiast przykładów, by coś nam nie wyszło. Jeśli czegoś miałabym żałować, to odpuszczania za szybko, po pierwszej próbie – czasem rynek nie jest jeszcze na coś gotowy, więc warto powtórzyć jakieś wdrożenie trzy, nawet cztery razy. Ale i tu nie mam przykładu, byśmy z czymś zbyt wcześnie odpuścili. Skupiłabym się na przyszłości i na tym, dokąd chcemy dojechać, wciskając teraz mocno pedał gazu.
Dokąd?
Priorytetów jest kilka. Jeden z nich to podwojenie lub nawet potrojenie udziału marek własnych w sprzedaży z kilku do kilkunastu proc. w najbliższych latach. Od lat dobrze wyczuwamy trendy. Mamy już doświadczenie z tego obszaru w kategorii gadżetów, dekoracji do domu czy artykułów szkolnych i biurowych, które chcemy rozszerzyć także na coraz to nowe koncepty z szeroko rozumianego segmentu lifestyle.
Kolejne cele?
Na pewno dalszy rozwój marketplace’u, który w 2024 r. urósł o ponad 60 proc. Coraz więcej detalistów decyduje się na ten krok, ale my byliśmy w Polsce w gronie pionierów i musieliśmy długo uczyć się na własnych błędach. Konieczne było m.in. nabycie umiejętności zarządzania nowym dla nas typem klienta, jakim jest merchant, czyli sprzedawca. Mamy już niemal 10 tys. aktywnych sprzedawców, a naszą ambicją jest dalszy wzrost – nawet o 60-80 proc. w tym obszarze. Stawiamy na partnerską współpracę z przedsiębiorcami obecnymi na naszej platformie. Bardzo doceniają m.in. otwarcie naszej sieci stacjonarnej na odbiór produktów zamówionych z marketplace’u czy możliwości promowania oferty poprzez Empik Ads.
Drugi cel to podwojenie liczby członków programu lojalnościowego. Jest ambitny, ale wykonalny, w końcu Empik to jeden z największych biznesów konsumenckich w Polsce. Jesteśmy w stanie powiększać to grono w najbliższych latach o ok. 1 mln użytkowników rocznie. Równolegle będziemy pracować m.in. nad wzrostem częstotliwości zakupów i dalszym wzrostem udziału klientów kupujących z coraz to większej liczby kategorii.
Mimo tych celów nie zapominamy, że jesteśmy przede wszystkim marką konsumencką, a dopiero w drugiej kolejności retailową. To oznacza, że priorytetowe są dla nas wskaźniki obrazujące zadowolenie klienta, a dopiero później liczą się te finansowe.
Wykres interaktywny Pełny ekran Czy kontynuacja rozwoju w kierunku modelu marketplace nie odbije się na rentowności całej grupy?
Nie. Jesteśmy biznesem w pełni omnikanałowym i decyzje o rozwoju w poszczególnych kierunkach podejmujemy przez pryzmat rentowności całego biznesu. A naszym celem jest jej wzrost, uwzględniając różny poziom rentowności w poszczególnych liniach biznesowych.
Marketplace to biznes skali. Przy niskich obrotach się nie zarabia, dopiero przy nabraniu odpowiedniej masy pojawia się zysk. My już przekroczyliśmy próg rentowności w kanale marketplace i teraz inwestujemy w bardzo rentowny wzrost. Tylko w tym roku chcemy urosnąć o dwie trzecie.Koniec końców marketplace będzie bardzo pozytywnie przekładał się na rentowność całej grupy.
Ekspansja sieci stacjonarnej
Możliwe, że w tym roku będą państwo mieli już 400 sklepów. Ile jest jeszcze białych plam?
Gdy dołączyłam do Empiku, mieliśmy ok. 215 salonów. Już wtedy zapowiedziałam m.in., że marzy mi się Empik w historycznym pawilonie Cepelii w Warszawie, widocznym z naszego biura – i otworzyliśmy go w 2024 r. Skutecznie robimy więc swoje. W najbliższych latach chcemy dalej otwierać po kilkadziesiąt sklepów rocznie, bo sieć stacjonarna napędza sprzedaż online i odwrotnie. Na dziś widzimy dość miejsca na 500-550 sklepów w obecnych formatach, ale osiągnięcie tego nie będzie oznaczało końca naszej ekspansji.
Jak wybierają państwo odpowiednie lokalizacje?
Dla mnie każda lokalizacja musi zarabiać, więc nauczyliśmy się otwierać rentowne sklepy w każdych warunkach – niezależnie czy mamy do dyspozycji 100 czy 1000 m kw. Mało jest tego typu konceptów. Ciągle stawiamy na centra handlowe, bo tam jest stały, stabilny ruch. Ponadto w 2017 r., a więc jeszcze przed boomem na te formaty handlowe, otworzyliśmy się na parki handlowe i mniejsze miejscowości, nawet poniżej 20 tys. mieszkańców. Z uśmiechem wspominam fanpejdże na Facebooku typu „Otwórzcie Empik we Wschowej”. Tylko w tym roku zadebiutowaliśmy np. w Mrągowie, Żaganiu, Kozienicach czy Sędziszowie Małopolskim. Dekadę temu nikt nie wyobrażał sobie rozwoju w tym kierunku, ale rynek się zmienił i szukamy lokalizacji nawet w parkach handlowych z 5-10 tys. GLA [powierzchni najmu brutto – red.].
Ponadto stawiamy na tzw. lokalizacje mixed-use, gdzie funkcja mieszkaniowa łączy się z biurową i handlową. Jesteśmy jedynym niedyskontowym, niespożywczym formatem handlowym, który jest w stanie się tam rentownie rozwijać w sposób skalowalny. Mamy już tego typu sklepy m.in. w warszawskim Miasteczku Wilanów czy np. przy ul. Karolkowej w Warszawie. W samej stolicy moglibyśmy otworzyć ich kilkadziesiąt.
A jakich zmian w ofercie mogą spodziewać się klienci?
Przez co najmniej trzy, cztery lata na pewno będziemy dalej skupiać się na kategoriach lifestyelowych, które już dziś stanowią większość naszej sprzedaży. Mowa o takich segmentach jak zabawki, dom i ogród, elektronika, sport czy zdrowie i uroda.
W niektórych mamy kilkunastoprocentowy udział w rynku, a w innych nadal kilkuprocentowy, ale rośniemy szybko i mamy duży potencjał. Budowanie świadomości naszej oferty w ponad 20 kategoriach i setkach podkategorii u 10 mln naszych klientów to praca na kilka lat.
A książka?
Nie zapominamy o naszym nadal mocnym „kulturalnym DNA”. Pozostajemy ekspertem w kategoriach kultury i rozrywki, które notują stabilny wzrost. Tutaj też wciąż mamy pole do rozszerzania oferty m.in. w segmencie książki używanej czy obcojęzycznej.
Przejmowanie zamiast sprzedawania
Czy w całej układance grupy któryś z puzzli przestaje pasować?
Mamy bardzo spójną grupę i poszczególne biznesy świetnie się uzupełniają. Nie zamierzamy więc z żadnego rezygnować. Chcielibyśmy natomiast wzmocnić poszczególne linie akwizycjami, ale w obrębie dotychczasowej działalności – nie będziemy wchodzić w zupełne nowe segmenty rynku.
Wyniki rosną, zadłużenie jest minimalne – żal tego nie wykorzystać. Mogliby być państwo bardziej aktywni na polu M&A (fuzji i przejęć).
W ostatnich latach kupiliśmy m.in. dwie zupełnie różne firmy: Platona – współpracującego z nami dystrybutora książek, zabawek i artykułów papierniczych – oraz Going, który był wówczas startupem. Chętnie przejęlibyśmy jakiś zdrowy, atrakcyjny biznes w obrębie naszej działalności, ale nie jest o takie łatwo.
Niewykluczone, że będziemy bardziej aktywni. Jednak na razie, biorąc pod uwagę potencjał organicznego rozwoju, wolimy skoncentrować się na nim. Nie potrzebujemy akwizycji jako dźwigni wzrostu, poza tym wiążą się one z ryzykiem.
Główne wnioski
- Wyniki
Grupa Empik zwiększyła obroty ciągu dekady z 1 do 4 mld zł, a w 2025 r. prawdopodobnie dojdzie do 5 mld zł. Chce utrzymać tempo wzrostu na poziomie 15-20 proc., co oznacza, że wkrótce będzie zwiększać sprzedaż o 1 mld zł rocznie. Zysk EBITDA wzrósł w latach 2022-24 z 216 do 311 mln zł. Takie wyniki plasują Empik w gronie największych w Polsce firm handlowych. - Cele
Rozbudowa sieci sklepów z ok. 370 do 500-550, rozwój e-commerce przynoszącego już ponad połowę sprzedaży – z naciskiem na marketplace odpowiadający za połowę internetowych obrotów – zwielokrotnienie udziału marek własnych i powiększanie grona członków programu lojalnościowego o ok. 1 mln rocznie. To główne cele biznesowe grupy na najbliższe lata. - Stabilizacja
Prezeska Empiku podkreśla, że grupa jest spójna i poszczególne biznesy świetnie się uzupełniają. W związku z tym nie zamierza z żadnego rezygnować. Chciałaby natomiast wzmocnić poszczególne linie akwizycjami, ale w obrębie dotychczasowej działalności.
