Czy zarządzanie wyjaśnia różnice w bogactwie narodów? USA na czele, Polska przed Francją

Ekonomiści i menadżerowie, pomimo częstego studiowania w murach tych samych uniwersytetów lub uczelni biznesowych, zwykle stanowią dwa odrębne światy. Z jednej strony, ekonomiści sceptycznie patrzyli na zarządzanie uznając wiedzę menadżerów za nie do końca naukową lub w najlepszym przypadku określali ją jako „miękką”. Menadżerowie odwzajemniali się tym drugim uważając, że postrzegają oni przedsiębiorstwa w uproszczony sposób jako „swoiste czarne skrzynki” skupione tylko na maksymalizacji zysku.

Jednakże od pewnego czasu następuje zwrot w tym aspekcie. Ekonomiści zaczęli badać praktyki zarządcze w sposób bardziej systematyczny. Docenili ich wpływ nie tylko na produktywność poszczególnych firm, ale także różnic w rozwoju całych gospodarek.

Mierzenie zarządzania

Bez danych nie ma badań. Z tego względu kluczowe było uruchomienie World Management Survey (WMS). Dziś dostarcza on oryginalne dane ankietowe dotyczące praktyk zarządzania dla ponad 11 000 firm z różnych branż w 34 krajach. Zestaw danych zawiera również znaczący komponent panelowy zbudowany w ramach sześciu różnych fal badań od 2004 do 2021 roku. Umożliwia to śledzenie firm wraz z upływem czasu.

Zarządzanie a produktywność

Pierwsze co rzuciło się w oczy badaczom to duże zróżnicowanie w jakości zarządzania pomiędzy krajami, ale również w ich ramach. Wykazali także pozytywną zależność między uzyskaną miarą a wynikami osiąganymi przez firmy. Analiza dotyczyła produktywności, zyskowności, wydatków na B+R, liczby patentów czy eksportu (dane przekrojowe i panelowe).

Naukowcy potwierdzili przyczynowy wpływ praktyk zarządczych na produktywność w serii eksperymentów przeprowadzonych w Indiach w przemyśle tekstylnym. Losowe przedsiębiorstwa wdrożyły w nich nowoczesne metody zarządzania. Efekt okazał się być trwały. Jego wielkość pokrywała się z tym obserwowanym w regresjach: lepsze praktyki zarządcze o jedno odchylenie standardowe zwiększały produktywność firmy o 10 proc.

USA na czele, Polska wypada całkiem nieźle

Najlepsze praktyki zarządcze są stosowane w USA, dobrze radzą sobie również Niemcy i Japonia. Kraje różnią się także stylami zarządzania. Amerykanie kładą większy nacisk na aspekty związane z bodźcami/zasobami ludzkimi, natomiast Japończycy, Szwedzi i Niemcy na monitoring oraz wyznaczanie celów. W przypadku Japonii obok kulturowych przyczyn tego zjawiska (kolektywizm) pojawiają się również wyjaśnienia ekonomiczne. Niska dostępność kapitału po II wojnie światowej zmusiła tamtejsze firmy do skupienia się na tzw. „szczupłym” zarządzaniu (lean management).

W niedawnym badaniu ekonomiści J. van Reenen i N. Bloom wraz ze współautorami podjęli próbę kwantyfikacji różnic w jakości zarządzania pomiędzy krajami przekładając je na produktywność.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Biorąc przodujące USA jako punkt odniesienia określili oni o ile wzrosłaby produktywność gdyby w danych krajach praktyki zarządcze byłe na poziomie USA. Jak widać powyżej zarządzanie ma znaczenie: wśród tej grupy państw osiągnięcie takiego poziomu zarządzania jak w USA pozwoliłoby na zwiększenie produktywności o niemal 12 proc.

Warto zauważyć, że na tym tle całkiem nieźle wypada Polska. Potencjalny wzrost produktywności u nas (8,6 proc.) jest niższy niż dla podgrupy krajów rozwiniętych (9,7 proc.). Oznacza to, że jakość zarządzania biorąca pod uwagę udziały w zatrudnieniu jest u nas średnio lepsza niż w badanych krajach OECD. Co prawda, jesteśmy dość wyraźnie za Niemcami czy Japonią. Ale nieznacznie tylko ustępujemy Wielkiej Brytanii a wyprzedzamy Francję czy kraje południowej Europy. Różnice w całkowitej produktywności czynników produkcji (TFP) między badanymi krajami wynosiły 62 proc. a zatem jakość zarządzania wyjaśnia aż ok. 20 proc. z nich!

Transfer technologii zarządczych

Z czego zatem biorą się te różnice w jakości zarządzania? Warto zauważyć, że Van Reenen i Bloom myślą o praktykach zarządczych, jako o swoistym rodzaju technologii. Na poziomie mikro lepiej zarządzane jednostki częściej dokonują akwizycji nowych zakładów i zwiększają ich wydajność poprzez poprawę praktyk zarządczych. W pewnym sensie działa to analogicznie do transferu technologii.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Jakie inne czynniki wpływają na różnice w jakości zarządzania między krajami? W telegraficznym skrócie: konkurencyjność danych rynków produktowych, ogólny poziom edukacji w danym kraju, regulacje rynku pracy a także struktura właścicielska przedsiębiorstw.

Słabo zarządzane firmy rodzinne

Poniżej zaprezentowano wyniki jakości zarządzenia w zależności od struktury właścicielskiej oraz zarządczej przedsiębiorstwa. Firmy rodzinne należą do najgorzej zarządzanych, jeśli kierują nimi członkowie rodziny. Wyniki utrzymują się po uwzględnieniu innych zmiennych takich jak wiek, rozmiar firmy czy branża. Ale firmy rodzinne z profesjonalnym (zewnętrznym) dyrektorem zarządzającym (CEO) nie odbiegają już od reszty. Dlaczego tak się dzieje?

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Rodzic, który zostawia swojemu synowi ogromny majątek, zazwyczaj tłumi jego talenty i energię, a także kusi go, by prowadził mniej użyteczne i mniej wartościowe życie, niż by w przeciwnym razie prowadził."

To słynne słowa Andrew Carnegie'go, amerykańskiego przemysłowca z XIX wieku, który oddał na cele filantropijne ok. 90 proc. swojego majątku. „Efekt Carnegie'go” odnosi się do zmniejszenia wysiłków (lub wręcz podaży pracy) przez spadkobierców dużych fortun.

Przedsiębiorstwa, w których prezes/dyrektor zarządzający jest wybierany na zasadzie primogenitury (tzn. najstarszy męski potomek) cechują się najmniejszą jakością zarządzania. Ale „efekt Carnegie” to niejedyny powód, dla których firmy rodzinne są przeciętnie gorzej zarządzane. W przypadku wyboru w ramach rodziny do niej ograniczana jest potencjalna pula kandydatów do kierowania przedsiębiorstwem. Nietrudno się domyślić, że im szerszy jest zasób kandydatów, tym sprawniejszą osobę w tym zakresie można pozyskać. Ponadto, pojawia się efekt zniechęcenia wśród pozostałej kadry menadżerskiej. Zdają sobie oni bowiem sprawę, że nie osiągną czołowej pozycji w firmie, bo zostanie ona obsadzona w ramach rodziny.

Część historyków ekonomicznych (np. David Landes) przypisywało relatywny  spadek dynamizmu przedsiębiorstw brytyjskich i francuskich w porównaniu do niemieckich i amerykańskich na przełomie XIX i XX wieku właśnie tradycyjnie mniejszym udziałem firm rodzinnych. W Niemczech istotną rolę zawsze odgrywały średnie i małe przedsiębiorstwa rodzinne. Ale zarządzała nimi zazwyczaj profesjonalna kadra menadżerska. Pamiętać należy, że powyższe wyniki opierają się na średnich. Nie oznacza to zatem, że nie znajdziemy przykładów świetnie zarządzanej firmy rodzinnej przez jednego z jej członków.

Nie dziwią niskie wyniki w sektorze publicznym. Jednak fakt, że słabo wypadają firmy, w których czołową rolę odgrywa jej założyciel (właścicielsko-zarządczą) mogą w niektórych wzbudzić konsternację. Jaka jest hipoteza badaczy? Cechy potrzebne do założenia biznesu i poprowadzenia go w początkowych stadiach znacząco różnią się od tych, które są wymagane w dojrzałej organizacji. Ale do potwierdzenie tego przypuszczenia niezbędne są bardziej systematyczne badania.

Główne wnioski

1. World Management Survey (WMS) dostarcza oryginalne dane ankietowe dotyczące praktyk zarządzania dla ponad 11 000 firm z różnych branż w 34 krajach. Pomiar praktyk zarządczych w trzech głównych wymiarach: monitoring wyników, ustalanie celów oraz bodźce/zarządzanie ludźmi. Badanie danego przedsiębiorstwa jest podwójnie „ślepe”. Tzn. przesłuchiwani menadżerowie nie wiedzą, że ich firma jest oceniana a przesłuchujący nie mają wcześniejszych informacji o niej. Finalnym rezultatem jest miara w skali od 0 „najgorsze praktyki" do 5 „najlepsze praktyki".
2. Najlepsze praktyki zarządcze są stosowane w USA, dobrze radzą sobie również Niemcy i Japonia. W Stanach Zjednoczonych najistotniejsze są bodźce w ramach organizacji i zarzadzanie zasobami ludzkimi. Natomiast w Niemczech i Japonii większy nacisk kładzie się na monitoring wyników oraz cele. Zarządzanie ma znaczenie na poziomie makroekonomicznym: jego jakość wyjaśnia różnice w całkowitej produktywności czynników produkcji (TFP) w 20 proc.
3. Firmy rodzinne należą do najgorzej zarządzanych, jeśli kierują nimi członkowie rodziny. Jednym z powodów jest tzw. „Efekt Carnegie'go”, czyli zmniejszenia wysiłków (lub wręcz podaży pracy) przez spadkobierców dużych fortun. W przypadku wyboru w ramach rodziny do niej ograniczana jest potencjalna pula kandydatów do kierowania przedsiębiorstwem. Nietrudno się domyślić, że im szerszy jest zasób kandydatów, tym sprawniejszą osobę w tym zakresie można pozyskać. Ponadto, pojawia się efekt zniechęcenia wśród pozostałej kadry menadżerskiej. Ale firmy rodzinne z profesjonalnym (zewnętrznym) dyrektorem zarządzającym (CEO) nie odbiegają już od reszty.