Adam Góral: „Nie chciałem być biedny”. Od 20 dolarów miesięcznie do firmy wartej 20 mld zł

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Gdyby w 1989 r. w Polsce nie upadł komunizm, Adam Góral prawdopodobnie do dziś zapisywałby wzorami tablice na rzeszowskiej uczelni. „Zrobiłbym wszystko, żeby być profesorem” – przyznaje bez wahania, wspominając dawną pasję do statystyki, ekonometrii i informatyki. Praca ze studentami dawała mu ogromną satysfakcję. System, w którym przyszło mu jednak żyć, brutalnie weryfikował akademickie ideały. 

– Nie chciałem być biednym – odpowiada, gdy pytam, dlaczego porzucił karierę na uczelni i założył firmę. 

Punktem zwrotnym okazał się wyjazd na winobranie do Francji pod koniec lat 80. Grupa młodych polskich doktorów tłoczyła się w maluchach, by ciężką pracą fizyczną zarobić na podróż i zwiedzanie Paryża. Zderzenie z zachodnią rzeczywistością było bolesne. Zarabiając na uczelni równowartość zaledwie 20 dolarów miesięcznie, stawali przed upokarzającym dylematem: czy mogą sobie pozwolić na wydanie dolara na bagietkę. To właśnie tam, w alzackich winnicach, narodził się bunt, który później pchnął Górala w stronę raczkującego polskiego kapitalizmu. 

– Powiedziałem sobie, że albo już nie wrócę na Zachód, bo to dla nas, Polaków, upokarzające, że ludzie wykształceni nie są tam partnerami, bo na nic ich nie stać, albo wrócę, kiedy będzie mnie stać – mówi Adam Góral. 

Decyzja o całkowitym porzuceniu uczelni była trudna. Wielu kolegów próbowało łączyć pracę naukową z biznesem, ostatecznie tracąc pozycję na obu polach. Góral też próbował swoich sił w biznesie, produkując… keczup. Dodatkowy biznes miał mu zapewnić akceptowalny poziom życia, a jednocześnie pozwolić realizować się jako wykładowca. W końcu postawił wszystko na jedną kartę. Porzucił bezpieczny etat, by budować firmę w postkomunistycznej rzeczywistości gospodarczej bardzo odmiennej od dzisiejszej.

– Zakładałem, że w nowym systemie wykładowcy nie będą dobrze wynagradzani, więc postawiłem na biznes. Czas pokazał, że się pomyliłem, bo jednak status majątkowy profesorów, szczególnie tych aktywnych, jest znacząco lepszy, niż myślałem, że będzie – przyznaje Adam Góral. 

Z przymrużeniem oka można więc powiedzieć, że Comp Rzeszów – z którego wyrosło późniejsze Asseco – powstał w wyniku błędnej prognozy. Historia budowy polskiej grupy technologicznej pokazuje jednak, że w kolejnych dekadach Góral znacznie częściej trafnie odczytywał kierunek zmian. 

Dziś Asseco zatrudnia 31 tys. osób, działa w blisko 60 krajach i wypracowuje około 17 mld zł przychodów rocznie. Jest szóstą co do wielkości firmą IT w Europie.

Powiedzieć, że Góralowi udało się osiągnąć cel, jakim było „niebycie biednym”, to nic nie powiedzieć. Kilka dni po naszej rozmowie giełdowa kapitalizacja Asseco Poland przekroczyła 20 mld zł. Oznacza to, że akcje należące do fundacji rodzinnej Adama Górala są warte około 2 mld zł. 

Sam Góral podkreśla jednak, że pieniądze nigdy nie były dla niego celem samym w sobie. Kilka miesięcy temu pojawił się pomysł, by w ramach programu opcji menedżerskich otrzymał akcje warte ponad 400 mln zł. OFE były przeciwne, więc Adam Góral z niego zrezygnował. Ale spór o akcje dla kadry zarządzającej Asseco budzi w nim emocje. 

– Na rynku amerykańskim takie programy są absolutnym standardem budującym lojalność pracowników. U nas nie ma akceptacji, by kluczowi menedżerowie budujący firmę stawali się jej udziałowcami i przy tym się bogacili. Bez tego nie będziemy zachęcać do wprowadzania firm na giełdę. Jestem całą tą sytuacją rozczarowany – komentuje.

Błękit oceanu i spór pokoleń 

Na początku lat 90. polski rynek komputerowy przeżywał prawdziwą gorączkę złota. Wielu przedsiębiorców zbijało fortuny na handlu sprzętem – były to szybkie i stosunkowo łatwe pieniądze. Góral postanowił pójść pod prąd i zająć się oprogramowaniem. Środowisko patrzyło na niego z niedowierzaniem. Dyskietka z programem była wtedy czymś abstrakcyjnym, a rynek nie bardzo wiedział, jak wycenić zapisane na niej linijki kodu. 

Pod prąd poszedł także w poszukiwaniu klientów. Duże międzynarodowe firmy celowały w instytucje dysponujące pokaźnymi budżetami. Rzeszowska spółka zwróciła się w przeciwną stronę – ku bankom spółdzielczym. 

– Miałem szczęście, że nikt się nimi nie interesował, bo lokalne małe banki były stosunkowo biedne – mówi Adam Góral. 

„Miałem szczęście” pada podczas naszej rozmowy wielokrotnie. Góral mówi tak o ludziach, których spotkał: współpracownikach, partnerach i klientach.  

Firma zaczynała z trzema osobami, pisząc oprogramowanie dla małych banków. Kluczem do sukcesu okazała się zdolność Górala do przyciągania utalentowanych, często o dekadę młodszych ludzi. Wśród nich był Zbigniew Pomianek, który do dziś odpowiada w grupie za sektor finansowy.

To właśnie Pomianek, po czterech latach niemal rzemieślniczej pracy zespołu, przekonał Górala do wykonania milowego kroku: stworzenia jednolitego standardu oprogramowania. Starsze pokolenie programistów protestowało, ale Góral zaufał młodszym. Argument Pomianka był prosty: 80 proc. procesów we wszystkich bankach wygląda podobnie, różni się pozostałe 20 proc. Zamiast więc budować każdy system niemal od zera, można było stworzyć wspólny technologiczny fundament. 

Ta decyzja zmieniła reguły gry. 

– Jeżeli wymyślisz jakiś standard i ludzie podążą później za tym standardem, to możesz być bardzo bogaty. Bo nad tym standardem możesz zapanować – tłumaczy Adam Góral. 

Wkrótce firma obsługiwała już dziesiątki banków spółdzielczych. Kolejnym przełomem okazała się współpraca z Leszkiem Czarneckim, który kupił Górnośląski Bank Gospodarczy. Mimo że bank miał licencję na zachodni system, Czarnecki dał młodemu polskiemu zespołowi z Rzeszowa szansę na wdrożenie systemu w znacznie większej instytucji. Dodatkowo, chcąc się uczyć od innych, Polacy dzięki współpracy z holenderskim konsultantem poznali architekturę najlepszych światowych rozwiązań i zbudowali system w nowej technologii, wyprzedzając konkurencję.

Technologiczne rewolucje i bolesne lekcje 

Droga Asseco do europejskiej czołówki nie była usłana różami. Wielokrotnie musiało mierzyć się z technologicznymi rewolucjami – od internetu, przez chmurę, po sztuczną inteligencję. Góral przekonuje, że firma przechodziła przez nie dzięki temu, że nigdy nie „fetyszyzowała technologii”, lecz stawiała na znajomość procesów biznesowych klienta.

– Chcieliśmy rozumieć bank czy firmę ubezpieczeniową lepiej niż ludzie tam pracujący. I to rozumienie procesów jest naszą wartością. Dziś jesteśmy bliżej konsultingu – i to takiego praktycznego, dokładnego – niż klasycznej informatyki – tłumaczy Adam Góral. 

Historię firmy kształtowały bolesne porażki, które Góral potrafił zamieniać w strategiczne lekcje. Jedną z pierwszych było rozstanie z Lukas Bankiem po jego przejęciu przez francuską grupę Crédit Agricole. Nowy właściciel postanowił zastąpić polskie oprogramowanie innym systemem, a Góral usłyszał słowa, które głęboko zapadły mu w pamięć: 

– Adam, jesteś za mały dla nas. My nie wiemy, czy za pięć lat ta twoja firma jeszcze będzie istniała – wspomina twórca Asseco. 

Zamiast się załamać, poczuł sportową złość. Zrozumiał, że na globalnym rynku liczy się skala. I że w podobnej sytuacji znajdują się firmy z Czech, Słowacji i innych państw regionu. Skoro pojedynczo były za małe, należało połączyć siły. 

Do przejęć Góral podszedł inaczej niż wiele innych firm. Nie kupował spółek po to, by narzucać im nazwę, wymieniać zarządy i centralizować decyzje. Szukał partnerów, którzy mieli wzmacniać grupę, zachowując własną tożsamość i dużą samodzielność. Ten model nazywa „federacją”.

Model federacyjny jest dla niego nie tylko strukturą biznesową, ale także filozofią szacunku dla lokalnej tożsamości i przedsiębiorczości. Góral podkreśla, że fundamentem sukcesu międzynarodowego Asseco było pozostawienie zarządzającym przejmowanymi spółkami w Czechach, Serbii czy na Słowacji przestrzeni do dalszego działania bardziej jak przedsiębiorcy niż menedżerowie dużej korporacji. Spółki same dysponują budżetami i solidnie płacą podatki.  

– Chciałem, żeby Słowak był też dobrym Słowakiem, czyli żeby uczestniczył w budowie swojego kraju. 

Najbardziej spektakularnym, a zarazem jednym z najtrudniejszych ruchów w historii spółki było przejęcie Prokomu. Nie była to dla Górala wyłącznie operacja finansowa. Towarzyszył jej osobisty dylemat: miał poczucie, że wykorzystuje słabość Ryszarda Krauzego, ówczesnego tytana polskiego rynku IT, który znalazł się w tarapatach i zdecydował się sprzedać firmę. 

Góral musiał działać błyskawicznie, pod ogromną presją czasu i wbrew opiniom części analityków, którzy uważali, że Asseco przepłaca. Rafał Kozłowski, jeden z jego najbliższych współpracowników, przekonuje, że to właśnie wtedy na głowie Górala zaczęło pojawiać się więcej siwych włosów. 

– Nie bałem się ryzyka związanego z przejęciem Prokomu, nie bałem się, że cena jest za wysoka. Największym wyzwaniem okazało się zderzenie kultur organizacyjnych i konieczność mentalnego przestawienia przejmowanego zespołu na rynkowe tory. Czasami miałem poczucie, że niektórzy liderzy z tej firmy mieli przekonanie, że nasi klienci będą z nami zawsze, bo software to pewna zależność. Od początku starałem się zmieniać takie podejście. Chciałem, żeby klienci byli z nami nie dlatego, że muszą, ale dlatego, że chcą – bo widzą wartość płynącą ze współpracy. Cieszę się, że to podejście szybko zostało zrozumiane. Dziś najlepszym jego potwierdzeniem są klienci, z którymi współpracujemy nieprzerwanie od kilkudziesięciu lat.

Analitycy obserwujący Asseco od lat zwracają uwagę, że Góral zazwyczaj unikał transakcji obarczonych bardzo wysokim ryzykiem. Większość jego ruchów była dobrze skalkulowana, czasem wręcz zachowawcza. Jak to pogodzić z biznesową maksymą: „Kto nie ryzykuje, ten nie pije szampana”?

– Podejmować skrajne ryzyko można własnymi pieniędzmi. Zarządzając spółką giełdową, ryzykuję pieniędzmi akcjonariuszy i losem moich zespołów. Stąd duża odpowiedzialność przy podejmowaniu decyzji. Ale wiele razy mieliśmy powody do picia szampana – odpowiada Adam Góral. 

Pieniądze czynią wolnym 

W świecie, w którym sukces często mierzy się stanem konta, Adam Góral prezentuje odmienne podejście. Nie epatuje bogactwem, żyje bez ostentacji i przekonuje, że na rankingi najbogatszych zawsze patrzył bez cienia zazdrości. Pieniądze nigdy nie były dla niego celem samym w sobie. 

– Pieniądze są po to, żebyś był wolnym człowiekiem. W sytym społeczeństwie ludzie są bardziej odporni na pokusy. Jeśli ludzie są biedni, to niektórzy przesuną sobie moralną granicę, by wytłumaczyć, dlaczego robią coś złego – tłumaczy Adam Góral. 

To myślenie przekłada również na sposób budowania zespołów. Góral przekonuje, że konstruowanie budżetu zaczyna się od zapewnienia godnych warunków najmniej zarabiającym, pilnując jednocześnie rozsądnych proporcji między kosztami zaplecza a kosztami działań bezpośrednio przynoszących przychody.

– Zawsze chciałem być otoczony ludźmi sytymi, którzy są wolni. Pracują z nami dlatego, że chcą, a nie dlatego, że muszą – deklaruje. 

Ta filozofia została kilka lat temu wystawiona na poważną próbę. Do Górala zgłosił się amerykański fundusz private equity z propozycją odkupienia akcji Asseco, wycofania spółki z giełdy, zwiększenia jego osobistego udziału z 10 do 20 proc. oraz przekazania menedżerom 5 proc. akcji. 

Dla wielu przedsiębiorców byłaby to oferta życia. Góral jednak odmówił sprzedaży kontroli nad Asseco zagranicznemu inwestorowi. 

– Obsługujemy instytucje istotne dla naszego państwa i znaczenie naszej firmy jest ogromne. Zwyczajnie czujemy odpowiedzialność. Gdybym uczestniczył w oddawaniu tego komuś obcemu, ciężko byłoby mi samemu ze sobą – wyjaśnia Adam Góral. 

Głęboko wierzy, że silne państwo powinno opierać się również na silnym rodzimym kapitale.  

Brzmi pięknie. Tyle że na początku 2025 r. największym akcjonariuszem Asseco został zagraniczny inwestor TSS Europe, należący do kanadyjskiej grupy Constellation Software. Kupił 23 proc. akcji za około 1,7 mld zł. Czy to nie stoi w sprzeczności z wcześniejszymi deklaracjami Górala? 

– W żadnym wypadku – ucina. 

Zapewnia, że zagraniczny partner zobowiązał się w umowie, iż nie zwiększy posiadanego pakietu, nie będzie ingerował w strategię ani skład zarządu, centrala spółki pozostanie w Rzeszowie, a podatki nadal będą płacone w Polsce. Decydujący wpływ na spółkę – przekonuje Góral – zachowuje jego fundacja rodzinna. 

Przeczytaj: Jak wykrywać drony, zanim dotrą do celu? Asseco wspólnie z Ericssonem rozwijają Puszczyka

Dojrzała sukcesja kontra startupy 

Podczas gdy wielu założycieli polskich firm z lat 90. ma problem z oddaniem władzy, Adam Góral rozpoczął proces sukcesji z kilkuletnim wyprzedzeniem. Wybrał i publicznie wskazał następcę – Rafała Kozłowskiego, który w styczniu ma przejąć zarządzanie spółką. 

71-letni dziś Adam Góral nie ukrywa, że ma świadomość ograniczeń wynikających z wieku i tempa życia. Wie też, że samo formalne przekazanie sterów będzie łatwiejsze niż późniejsze powstrzymywanie się od ingerowania w decyzje następcy. 

– Będę musiał uważać, by nie podważać pozycji Rafała swoją nadaktywnością. Będę też musiał akceptować decyzje, choć sam podjąłbym inne – mówi Adam Góral. 

Z tej pozycji doświadczonego przedsiębiorcy z dużym sceptycyzmem przygląda się części współczesnego świata startupów. Podkreśla, że imponuje mu odwaga młodych ludzi, ale nie przekonuje go model biznesowy oparty przede wszystkim na zdobywaniu kolejnych rund finansowania zamiast na walce o klientów i przychody. 

Irytuje go sytuacja, w której firmy niemające jeszcze istotnych przychodów osiągają wysokie wyceny dzięki obietnicy związanej z modnymi technologiami, takimi jak sztuczna inteligencja czy wcześniej blockchain. Góral pozostaje wierny klasycznemu rozumieniu biznesu: 

– Wartość firmy wynika ze zdolności do generowania zysku – przekonuje. 

Jego zdaniem łatwy dostęp do kapitału może przy tym działać na młodych przedsiębiorców demoralizująco. Mówi wręcz, że startupowcy bywają często „psuci” przez pieniądze inwestorów. Bo na końcu za usługi i produkty firmy powinni płacić klienci, a nie inwestorzy. 

Polsce kończy się paliwo do rozwoju 

Historia Asseco jest niewiele krótsza niż historia III RP. Jak jej twórca ocenia blisko cztery dekady polskiej transformacji? 

Z dumą mówi o drodze, jaką Polska przeszła od PRL-owskiej mentalności do standardów gospodarki rynkowej. Jest dumny z poziomu transparentności, który osiągnął nasz kraj, oraz z rozwoju naszego społeczeństwa, który przybliża nas do krajów zachodnich. Cieszy go widok polskich firm kupujących biznesy za granicą i coraz śmielej konkurujących na światowych rynkach.

Ten obraz psują skomplikowane regulacje, nieufność wobec prywatnego biznesu i wciąż brak świadomości, że polscy przedsiębiorcy są najlepszymi ambasadorami postępu i rozwoju naszego kraju. Góral uważa jednak, że środowisko przedsiębiorców płaci ogromną cenę za nieumiejętność współpracy organizacji biznesowych, aby stać się prawdziwym partnerem dla rządzących w rozwoju naszego państwa.

– W biznesie sukces buduje się na szukaniu i naprawianiu błędów. W polityce stawia się na populizm. Ta fundamentalna różnica sprawia, że jako kraj jesteśmy zagrożeni uderzeniem w ścianę – mówi Adam Góral. 

Jak uniknąć zderzenia? 

– Bez rzetelnej debaty o słabościach państwa i bez odwagi elit do partnerstwa z biznesem dotychczasowe paliwo rozwoju się wyczerpie. Polska nie potrzebuje więcej propagandy sukcesu, lecz brutalnej, biznesowej szczerości. A ludzie, którzy osiągnęli sukces, muszą się zaangażować i mówić silnym głosem – dodaje Adam Góral. 

Sam nigdy nie zapomniał, skąd pochodzi. Mimo globalnej skali grupy serce Asseco nadal bije w Rzeszowie. Lokalny patriotyzm i chęć przeciwdziałania marginalizacji Podkarpacia pchnęły Górala również do zaangażowania w sport. Przez lata Asseco przeznaczyło na jego wsparcie – przede wszystkim siatkówki – około 280 mln zł. 

Przeczytaj: Asseco Poland zaproponuje nową wersję programu motywacyjnego

Po co wydawać tak duże pieniądze na promocję marki, od której przeciętny kibic nie może przecież niczego kupić? 

– W latach 90. polskie państwo popełniło kardynalny błąd, przenosząc siedziby kluczowych firm do Warszawy, co wydrenowało regiony z budżetów marketingowych. Chciałem odwrócić ten trend i zatrzymać kapitał na miejscu – mówi Adam Góral. 

Na koniec pytam go, co byłoby dla niego ważniejszym dziedzictwem: pozostawienie po sobie dużej firmy czy miliarda na koncie. Nie zastanawia się długo. 

– Zdecydowanie firmy. Zawsze najważniejsze było dla mnie budowanie prężnej firmy, a nie ściganie się o miejsce w rankingu zamożnych. Syty poczułem się już dawno – odpowiada Adam Góral.