Finanse Zagłębia Lubin. Wygodne życie pod parasolem KGHM

Zagłębie Lubin działa w finansowym komforcie, który w Ekstraklasie jest rzadkością. Według Grant Thornton w poprzednim sezonie klub miał 48,1 mln zł przychodów, 47,69 mln zł kosztów wynagrodzeń i tylko 2,17 mln zł wpływów z dnia meczowego. Sprawozdanie za 2025 r. pokazuje jednak drugą stronę tego modelu. Widzimy 24,33 mln zł straty ze sprzedaży, 15,03 mln zł straty operacyjnej i 14,61 mln zł straty netto. KGHM zapewnia klubowi stabilne funkcjonowanie w Ekstraklasie. To dobry moment, by sprawdzić model biznesowy Zagłębia. Skąd naprawdę płyną pieniądze, gdzie powstają straty oraz czy stadion, akademia i transfery mogą odciążyć miedziowego giganta?

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Klub ze środka tabeli przychodów, ale z kosztami z górnej półki

W raporcie Grant Thornton Zagłębie wygląda jak klub ze środka finansowej tabeli. 48,1 mln zł przychodów ogółem dało mu 10. miejsce w Ekstraklasie. Po wyłączeniu transferów pozycja jest nieco wyższa: 46,0 mln zł z działalności podstawowej oznacza 9. miejsce w lidze. To więcej niż w przypadku Górnika Zabrze, Motoru Lublin, Piasta Gliwice, Lechii Gdańsk, GKS Katowice, Korony Kielce, Radomiaka Radom, Stali Mielec i Puszczy Niepołomice.

Ten obraz zmienia się po stronie kosztów. Wynagrodzenia wyniosły 47,69 mln zł, czyli niemal tyle samo, co wszystkie przychody sezonowe razem z transferami. Wskaźnik płac do przychodów sięgnął 99 proc. I był drugim wśród najwyższych w lidze po Puszczy Niepołomice. Po uwzględnieniu 25 mln zł podwyższenia kapitału spada do 65 proc.. Jednak taka korekta pokazuje przede wszystkim znaczenie pieniędzy właściciela, a nie realne odciążenie modelu operacyjnego. Bez wsparcia kapitałowego payroll Zagłębia pochłania prawie cały przychód sezonowy klubu.

Struktura wynagrodzeń zawęża interpretację. Według Grant Thornton z 47,69 mln zł kosztów płacowych Zagłębia 34,7 mln zł przypadało na pierwszą drużynę, 5,74 mln zł na drugą drużynę i zespoły młodzieżowe, a 7,25 mln zł na administrację. Pierwszy zespół i sztab pochłonęły więc około 73 proc. całej puli płac. Na administrację poszło około 15 proc., a na zaplecze sportowe około 12 proc.

To ważne porównanie, bo Zagłębie nie ma tak rozbudowanej struktury jak Legia, Lech czy Pogoń. W Legii koszty administracji wyniosły 29,19 mln zł, w Pogoni 12,29 mln zł, w Cracovii 11,17 mln zł, w Lechu 10,66 mln zł, a w Śląsku 10,67 mln zł. W Lubinie administracja kosztowała 7,25 mln zł. To mniej niż w największych i bardziej złożonych organizacjach. Dlatego wysokiego budżetu płacowego nie da się sprowadzić do kosztów biura, marketingu, sprzedaży, obsługi stadionu czy europejskich pucharów.

Pod względem kosztu pierwszej drużyny Zagłębie było bliżej czołówki niż środka ligi. 34,7 mln zł na pierwszy zespół to mniej niż w Legii, Lechu, Rakowie i Jagiellonii. Jednocześnie to więcej niż w Pogoni, Śląsku, Cracovii, Piaście, Widzewie, Górniku, Lechii, Radomiaku, GKS, Motorze, Koronie, Puszczy i Stali. Łączne wynagrodzenia Zagłębia były nawet minimalnie wyższe niż w Jagiellonii Białystok, która w tym samym sezonie skończyła ligę na podium i grała w ćwierćfinale Ligi Konferencji. W Lubinie taki poziom płac dał 15. miejsce w Ekstraklasie.

Koszty operacyjne według raportu ligowego wyniosły około 76 mln zł. To więcej niż w Cracovii, Widzewie, Górniku, Piaście, Lechii, Koronie, Radomiaku, Puszczy, GKS, Motorze i Stali. Zagłębie zapłaciło więc za utrzymanie w Ekstraklasie kosztami z górnej połowy ligi.

W dużym klubie taki koszt pierwszej drużyny można uzasadniać frekwencją, przychodami komercyjnymi, sprzedażą karnetów, merchandisingiem i europejskimi pucharami. W Lubinie te źródła są słabsze. Wysoki budżet płacowy powinien więc dawać sportowy komfort albo regularnie budować aktywa transferowe. Sezon 2024/25 nie przyniósł wyraźnie żadnego z tych efektów.

Dwa rachunki: sezon ligowy i rok obrotowy

Trzeba rozdzielić dwa źródła danych. Grant Thornton pokazuje sezon piłkarski 2024/25, od 1 lipca 2024 r. do 30 czerwca 2025 r. Sprawozdanie finansowe Zagłębia obejmuje rok obrotowy 2025, od 1 stycznia do 31 grudnia. Różnice między kwotami nie są więc błędem. To dwa inne okresy i dwie inne perspektywy.

Raport ligowy lepiej pokazuje pozycję klubu na tle Ekstraklasy. Sprawozdanie roczne lepiej tłumaczy kondycję spółki: strukturę przychodów, stratę na sprzedaży, wynik operacyjny, kapitał własny, zobowiązania i stan pieniędzy. Dopiero połączenie tych dokumentów daje pełny obraz. Zagłębie jest przychodowo konkurencyjne w środku ligi, ale jego podstawowa działalność pozostaje pod silną presją kosztów.

W rocznym rachunku zysków i strat za 2025 r. klub wykazał 53,05 mln zł przychodów netto ze sprzedaży produktów i towarów. Koszt ich sprzedaży wyniósł 73,05 mln zł. Już na poziomie zysku brutto ze sprzedaży spółka była 19,99 mln zł pod kreską. Po doliczeniu kosztów sprzedaży i kosztów ogólnego zarządu strata ze sprzedaży wzrosła do 24,33 mln zł.

Ten deficyt dobrze pokazuje marża na sprzedaży: minus 45,9 proc. Oznacza to, że na każde 1 zł przychodów netto ze sprzedaży Zagłębie dokładało około 46 gr już na poziomie podstawowej działalności. A zatem zanim wynik poprawiły pozostałe przychody operacyjne i finansowe. Żeby samymi transferami zasypać taką lukę, klub musiałby sprzedać piłkarzy za prawie 6 mln euro w jednym roku. I to w ujęciu księgowym, bez uwzględniania rat, prowizji, bonusów, podatków i procentów dla poprzednich klubów. Przy kursie 4,2524 zł za euro kwota 24,33 mln zł odpowiada około 5,7 mln euro.

Rachunek poprawiły pozostałe przychody operacyjne: 9,49 mln zł. Największą pozycją było 7,37 mln zł z tytułu rozchodu niefinansowych aktywów trwałych. Dotacje wyniosły 1,94 mln zł, a inne przychody operacyjne 0,19 mln zł. Po uwzględnieniu pozostałych kosztów operacyjnych wynik operacyjny wyniósł –15,03 mln zł. Wynik finansowy poprawiły jeszcze przychody finansowe netto, ale strata netto nadal wyniosła 14,61 mln zł.

Najprościej: w 2025 r. Zagłębie sprzedawało usługi i produkty za ponad 53 mln zł. Jednak podstawowe koszty działalności były o około 24 mln zł wyższe, zanim pomogły pozostałe przychody operacyjne. Strata netto była niższa niż w 2024 r., gdy klub wykazał 20,95 mln zł straty netto. Nadal nie jest to jednak obraz samofinansującej się działalności.

W ujęciu r/r widać poprawę, ale nie zmianę modelu. Przychody netto ze sprzedaży wzrosły z 43,81 do 53,05 mln zł, w tym sprzedaż do jednostek powiązanych - z 20,15 do 28,24 mln zł. Strata ze sprzedaży zmniejszyła się z 26,78 do 24,33 mln zł, wynik operacyjny poprawił się z minus 20,79 do minus 15,03 mln zł, a strata netto spadła z 20,95 do 14,61 mln zł.

KGHM jako sponsor, właściciel i stabilizator ryzyka

Wynik trzeba odczytywać w kontekście relacji z KGHM. Sprzedaż do jednostek powiązanych wyniosła 28,24 mln zł. Bez tej pozycji przychody netto ze sprzedaży spadłyby z 53,05 mln zł do 24,82 mln zł. KGHM jest właścicielem i sponsorem Zagłębia, więc nagłe odcięcie finansowania nie jest realnym scenariuszem. Ta liczba pokazuje jednak skalę koncentracji przychodów: ponad połowa sprzedaży klubu zależy od podmiotu z grupy właścicielskiej.

Sprawozdanie finansowe wskazuje, że KGHM posiada 100 proc. udziału w kapitale i głosach spółki akcyjnej Zagłębia Lubin, a klub funkcjonuje w ramach Podatkowej Grupy Kapitałowej KGHM. W rachunku wyników widać sprzedaż do jednostek powiązanych, a w raporcie Grant Thornton – podwyższenie kapitału o 25 mln zł.

Patrząc na skalę grupy, są to kwoty niewielkie. W 2025 r. KGHM miał 3,7 mld zł zysku netto, 10,3 mld zł EBITDA i ponad 36 mld zł przychodów. Sprzedaż usług Zagłębia do jednostek powiązanych – 28,24 mln zł – odpowiadała około 0,76 proc. zysku netto grupy. Po doliczeniu 25 mln zł podwyższenia kapitału mówimy o 53,24 mln zł, czyli około 1,4 proc. rocznego zysku netto KGHM. Dla Zagłębia to fundament budżetu. Dla KGHM – koszt regionalnej obecności marki, relacji społecznych i utrzymania projektu sportowego.

Zagłębie działa więc także w otoczeniu polityki zarządzania aktywami z udziałem Skarbu Państwa.

Mała skala wydatku po stronie KGHM nie zamyka jednak dyskusji o jego zasadności. Spółka powinna jasno wiedzieć, co kupuje: utrzymanie klubu w Ekstraklasie, regionalny projekt społeczny, ekspozycję marki, akademię, aktywa transferowe czy sportowy produkt pierwszej drużyny.

Własność KGHM ma też wymiar publiczny. Według danych z lutego 2025 r. Skarb Państwa posiadał 31,79 proc. akcji KGHM i był największym akcjonariuszem. Zagłębie działa więc także w otoczeniu polityki zarządzania aktywami z udziałem Skarbu Państwa.

Stadion większy niż regularny popyt

KGHM Zagłębie Arena ma, według danych klubu, 16 086 miejsc. Przy 17 domowych meczach ligowych daje to 273 462 dostępne miejsca w sezonie. Grant Thornton pokazuje 90 936 widzów w sezonie 2024/25 i średnią frekwencję 5 349 osób. Stadion był wypełniony w 33 proc., więc około 182,5 tys. miejsc zostało niewykorzystanych na meczach ligowych.

Same wyniki sportowe nie tłumaczą frekwencji. Lubin ma około 67 tys. mieszkańców, a stadion mieści ponad 16 tys. osób. Żeby obiekt był wypełniony w 90 proc., klub musiałby sprzedać około 246 tys. wejść na mecze ligowe. Gdyby opierać popyt tylko na mieszkańcach Lubina, każdy z nich musiałby pojawić się na stadionie średnio prawie 3,7 razy w sezonie. Zagłębie musi więc regularnie ściągać kibiców z regionu, nie tylko z własnego miasta.

Dzień meczowy pokazuje skalę rezerwy. W sezonie 2024/25 dał 2,17 mln zł przychodów, mniej niż 5 proc. przychodów z działalności podstawowej. Przy 90 936 widzach oznacza to około 24 zł przychodu na kibica. Legia według Grant Thornton miała 94 zł, Widzew 69 zł, Lech 64 zł, a ligowa średnia liczona z 215 mln zł przychodów dnia meczowego i 4,29 mln frekwencji łącznej wynosiła około 50 zł.

Ten wskaźnik nie jest średnią ceną biletu. Podbijają go loże, hospitality, catering, parkingi i pakiety biznesowe. Cennik Zagłębia na wiosnę 2026 r. pokazuje bilety online dla dorosłych od 40 do 80 zł, bilet rodzinny od 30 zł za osobę i SVIP za 300 zł z cateringiem oraz parkingiem. Jeśli średni wpływ z dnia meczowego wynosił około 24 zł na widza, problem leży w strukturze wejść, skali ulg, koszyku stadionowym, ograniczonym premium albo słabszej monetyzacji poza samym biletem.

Koszty organizacji meczów wyniosły 2,44 mln zł, więc bilans dnia meczowego był ujemny o około 270 tys. zł. Stadion pokrywał większość kosztów organizacyjnych, ale nie dawał nadwyżki na pierwszą drużynę, akademię albo administrację. To największa, obok transferów, niewykorzystana rezerwa przychodowa Zagłębia.

Akademia: najlepszy argument, jeszcze nie najlepszy rachunek

Akademia jest najmocniejszym argumentem za utrzymywaniem w Lubinie klubu większego niż lokalny rynek kibicowski. Według Grant Thornton w sezonie 2024/25 kosztowała 13,22 mln zł. Więcej na szkolenie wydały tylko Lech Poznań – 20,12 mln zł – i Legia Warszawa – 17,18 mln zł. Zagłębie miało więc trzeci pod względem kosztów projekt akademijny w Ekstraklasie, przed Rakowem, Jagiellonią, Pogonią, Śląskiem i Górnikiem.

Skala wydatku jest duża także w relacji do całego klubu. 13,22 mln zł to około 27 proc. sezonowych przychodów Zagłębia i prawie 29 proc. przychodów z działalności podstawowej bez transferów. Przy niskich wpływach z dnia meczowego, ograniczonym rynku lokalnym i finansowaniu przez KGHM, akademia musi robić więcej niż szkolić. Powinna wiązać klub z regionem, zasilać pierwszą drużynę i budować aktywa transferowe.

Za sezon 2024/25 akademia ma jasny sukces: Zagłębie wygrało klasyfikację Pro Junior System w Ekstraklasie. Klub zdobył 11 966 punktów, wyprzedził Lecha Poznań i otrzymał 3,25 mln zł premii. Największy wkład miał Tomasz Pieńko: 2503 minuty i 5006 punktów. Dalej byli Igor Orlikowski, Jakub Kolan i Marcel Reguła.

W obecnym sezonie Zagłębie dalej punktuje w programach młodzieżowych. W Młodzieżowcu 2.0 po 32 kolejkach ma 10 984 punktów, wobec 13 095 punktów prowadzącego Lecha. Mocniejszy argument dają jednak minuty w pierwszej drużynie. Marcel Reguła ma ponad 2 tys. minut, 5 goli i 5 asyst, Igor Orlikowski ponad 1300 minut, a Mateusz Dziewiatowski 577 minut.

Reguła jest pierwszym dużym testem transferowym akademii od czasu Bartosza Białka. To 19-letni ofensywny piłkarz z regularnymi minutami w Ekstraklasie, występami w młodzieżowej reprezentacji Polski i kontraktem do 2028 r. Prezes Paweł Jeż miał wskazywać, że klub chce za niego ponad 5 mln euro. Punktem odniesienia pozostaje Białek, który w 2020 r. przeszedł z Lubina do VfL Wolfsburg za około 5 mln euro.

Rachunek gotówkowy za sezon 2024/25 jest słabszy. Przychody transferowe Zagłębia wyniosły około 2,08 mln zł, przy koszcie akademii na poziomie 13,22 mln zł. Sprzedaż zawodników odpowiadała więc za około 16 proc. rocznego kosztu szkolenia. Premia z Pro Junior System poprawia ten obraz. Jednak transfery i PJS dały razem około 5,33 mln zł, czyli około 40 proc. kosztu akademii.

Akademia daje minuty w pierwszej drużynie, lokalną tożsamość, powołania, tańsze uzupełnianie kadry i potencjalne transfery. Przy koszcie 13,22 mln zł rocznie Zagłębie powinno mierzyć ją nie tylko wynikami juniorskimi, lecz także liczbą zawodników w rotacji, sprzedażami powyżej 1 mln euro, premiami z programów młodzieżowych i wpływem wychowanków na koszt pierwszej drużyny.

Transfery i bilans

Ekstraklasa jako liga ma rekordowy rynek transferowy. W sezonie 2024/25 kluby uzyskały 220 mln zł ze sprzedaży zawodników. Raków wygenerował 76,47 mln zł, Lech ponad 36 mln zł, Jagiellonia ponad 20 mln zł. Zagłębie było daleko za tą grupą z przychodami około 2,08 mln zł.
Dla Lubina to ważne, bo akademia jest jednym z głównych argumentów za obecnym modelem finansowania. Klub wydaje na szkolenie trzecią najwyższą kwotę w lidze, ale w transferach pozostaje w dolnej części zestawienia. W sezonie 2024/25 bilans transferowy według Grant Thornton był lekko ujemny. Sprzedaż zawodników nie pokryła wydatków na zakupy i nie zmniejszyła istotnie luki operacyjnej.

W modelu opartym na KGHM transfery nie muszą ratować klubu w każdym oknie. To przewaga wobec podmiotów, które sprzedają najlepszych zawodników, aby domknąć budżet. Brak presji sprzedażowej może jednak obniżać dyscyplinę. Zarząd w sprawozdaniu za 2025 r. wskazuje, że spółka ma plany pozyskania środków z transferów zawodników w 2026 r., więc sprzedaże są też elementem planu płynnościowego.

Bilans nie wygląda jak bilans klubu bez zaplecza. Kapitał własny wynosi 56,29 mln zł, a aktywa trwałe utrzymały się na poziomie około 53 mln zł. Większy sygnał ostrzegawczy widać w aktywach obrotowych i środkach pieniężnych. Aktywa obrotowe spadły z 29,14 mln zł do 19,21 mln zł, a środki pieniężne i inne aktywa pieniężne z 23,52 mln zł do 12,66 mln zł. Sama gotówka w kasie i na rachunkach wyniosła 0,18 mln zł.

Ten sygnał nie przesądza o problemie wypłacalności. Zarząd wskazuje brak przeterminowanych zobowiązań wobec pracowników i zawodników oraz wsparcie właścicielskie. Pokazuje jednak, że komfort bilansowy nie jest tym samym co gotówka operacyjna.

Red Bull jako wariant udziałowy, nie rebranding

Publicznie nie ma potwierdzenia, że Red Bull negocjuje zakup Zagłębia Lubin. Taki scenariusz warto jednak analizować szerzej niż przez obraz pełnego przejęcia i przemalowania klubu na „RB Zagłębie”. W polskich warunkach bardziej prawdopodobny byłby model udziałowy: mniejszościowy pakiet akcji, sponsoring, współpraca sportowa oraz pozostawienie KGHM jako głównego właściciela i gwaranta finansowania.

Red Bull ma już takie przykłady w portfelu. W Leeds United wszedł jako mniejszościowy udziałowiec i sponsor koszulkowy, a klub podkreślał, że nie zmieni nazwy ani herbu. Reuters opisywał tę transakcję jako pakiet nowych przychodów komercyjnych i kapitału dla klubu kontrolowanego przez 49ers Enterprises. Przy Paris FC Red Bull pojawił się obok rodziny Arnaultów jako partner mniejszościowy.

Dla Zagłębia taki wariant byłby politycznie i lokalnie łatwiejszy niż pełna sprzedaż. KGHM zachowałby kontrolę nad klubem, region nie traciłby projektu powiązanego z miedziową tożsamością, a Red Bull dostałby dostęp do polskiego rynku talentów, akademii, infrastruktury i Ekstraklasy. Pełne przejęcie szybko uruchomiłoby spór o herb, nazwę, barwy i majątek kontrolowany przez spółkę z udziałem Skarbu Państwa. Pakiet mniejszościowy ograniczałby ten konflikt.

Lubin pasuje do takiego modelu z trzech powodów. Po pierwsze, klub ma stabilne finansowanie, więc Red Bull nie musiałby od razu zastępować KGHM w roli głównego płatnika. Po drugie, Zagłębie ma dobrze działającą akademię z sukcesami w szkoleniu młodzieży. Wreszcie, po trzecie, klub ma stadion i zaplecze treningowe, ale nie ma jeszcze frekwencji, monetyzacji dnia meczowego ani międzynarodowej ścieżki transferowej odpowiadającej skali wydatków.

Największa wartość Red Bulla nie leżałaby więc w samym zastrzyku gotówki. KGHM już zapewnia pieniądze. Istotniejsze byłyby know-how w pracy z młodymi zawodnikami, skauting, ścieżka wypożyczeń, ekspozycja międzynarodowa, standardy zarządzania sportowego i większa presja na wynik. Zagłębie ma kosztowną akademię, ale w sezonie 2024/25 uzyskało tylko około 2,08 mln zł przychodów transferowych. Partner z globalną siecią mógłby skrócić drogę od minut młodzieżowców do sprzedaży za kwoty liczone w milionach euro.

Ten scenariusz miałby też cenę. Red Bull rzadko jest biernym inwestorem. Nawet przy pakiecie mniejszościowym chciałby mieć wpływ na sport, rekrutację, proces szkolenia i ekspozycję marki. W klubie kontrolowanym przez KGHM oznaczałoby to konieczność precyzyjnego podziału kompetencji: kto decyduje o dyrektorze sportowym, transferach, trenerze, akademii, budżecie płac i strategii pierwszej drużyny. Bez takiej umowy partnerstwo szybko zamieniłoby się w konflikt między lokalnym właścicielem a globalną organizacją piłkarską.

Z perspektywy KGHM najkorzystniejszy byłby model: 20-25 proc. akcji dla inwestora, kilkuletnia umowa sponsorska, wspólny komitet sportowy, ochrona nazwy i herbu, brak pełnego rebrandingu oraz jasne KPI. Powinny one dotyczyć sprzedaży zawodników, minut młodzieżowców, wartości kadry, frekwencji, przychodu na widza i miejsca w tabeli. Wtedy Red Bull byłby narzędziem do rozwiązania realnego problemu Zagłębia: klub ma finansowanie i akademię, ale nadal zbyt słabo zamienia je na wynik sportowy, frekwencję i transfery.

Bilans projektu KGHM

Zagłębie Lubin ma finansowanie stabilnego klubu Ekstraklasy, ale jego własna zdolność zarabiania nadal jest zbyt słaba, by ograniczyć zależność od KGHM. Sezon 2024/25 pokazał klub z przyzwoitą pozycją przychodową, drogą kadrą, słabym dniem meczowym, kosztowną akademią i niskim wynikiem transferowym. Sprawozdanie za 2025 r. dopowiada twardy rachunek spółki: 24,33 mln zł straty ze sprzedaży, 15,03 mln zł straty operacyjnej i 14,61 mln zł straty netto.

Sezon 2025/26 poprawia ocenę pierwszej drużyny. Na 16 maja 2026 r. Zagłębie jest 6. po 33 meczach, ma 48 punktów, bilans 13 zwycięstw, 9 remisów i 11 porażek oraz bramki 45:37. Po sezonie zakończonym na 15. miejscu to istotna zmiana. Klub zaczął dostarczać wynik bliższy poziomowi kosztów pierwszej drużyny. Trzeba jednak pamiętać, że różnice punktowe w tabeli Ekstraklasy pozostają niewielkie.

Zagłębie pozostaje regionalnym projektem KGHM: sportowym, społecznym i wizerunkowym, finansowanym przez giełdową grupę z udziałem Skarbu Państwa. Stabilny właściciel i akademia są jego największymi atutami. Ograniczenia też są jasne: mały rynek, stadion większy niż regularny popyt, niski przychód na widza i zbyt mały zwrot transferowy z kosztownego szkolenia.

Miniwywiad

Co na to klub? Zagłębie o frekwencji, akademii i zależności od KGHM

Zagłębie ma stadion na ponad 16 tys. miejsc, ale średnia frekwencja w sezonie 2024/25 wyniosła ok. 5,3 tys. widzów. Co klub uznaje dziś za główną barierę wzrostu frekwencji: wyniki sportowe, ofertę dnia meczowego, demografię Lubina, transport z regionu czy jeszcze coś innego? Jak klub optymalizuje koszty organizacji dnia meczowego?

Własny stadion jest naszym dużym atutem i ma potencjał na przyszłość. Oczywiście zdajemy sobie sprawę z tego, że frekwencja na trybunach mogłaby być wyższa. Na zainteresowanie meczami wpływają wyniki sportowe, ale widzimy też, że kibice oczekują dziś czegoś więcej niż samego sportu. Dlatego koncentrujemy się na działaniach długofalowych: aktywizacji młodszych kibiców oraz budowaniu trwałych więzi z lokalną społecznością.

Dostrzegamy, że na nasze mecze przychodzi coraz więcej młodych ludzi z „pokolenia Z”. Staramy się przyciągać ich naszą działalnością w dniu meczowym oraz w mediach społecznościowych. Zależy nam również na racjonalnym planowaniu organizacji dnia meczowego. Dostosowujemy skalę działań do realnych potrzeb, bez straty dla jakości i komfortu kibiców.

Według raportu Grant Thornton przychody z dnia meczowego Zagłębia wyniosły 2,17 mln zł, czyli mniej niż 5 proc. przychodów z działalności podstawowej. Czy klub ma konkretny plan zwiększenia monetyzacji stadionu?

W ramach poszukiwania nowych źródeł przychodów Zagłębie Lubin nie wyklucza organizacji innych imprez na stadionie. Obiekt daje możliwość prowadzenia działalności pozasportowej, co ma wpływ na uzyskiwane pieniądze. Analizujemy możliwości zwiększenia wykorzystania stadionu również poza dniami meczowymi. Dotyczy to zarówno wydarzeń sportowych, jak i komercyjnych.

Lubin jest relatywnie małym rynkiem miejskim, a realny potencjał frekwencyjny wydaje się zależeć od szerszego regionu: Legnicy, Polkowic, Głogowa i innych miejscowości Zagłębia Miedziowego. Czy klub prowadzi działania, które mają budować Zagłębie jako klub regionalny, a nie wyłącznie lubiński?

Zagłębie Lubin funkcjonuje w regionie o dużej różnorodności kibicowskiej. W Zagłębiu Miedziowym działają również Miedź Legnica i Chrobry Głogów, a w okolicy są także fankluby Śląska Wrocław i Lecha Poznań. Mamy jednak wiele fanklubów spoza Lubina, zarówno z województwa dolnośląskiego, jak i lubuskiego. Angażujemy je w nasze działania, m.in. przez organizowanie transportu na mecze oraz udział klubu w różnych wydarzeniach.

Ponadto Akademia Piłkarska KGHM Zagłębie współpracuje z klubami z okolic i pełni rolę sportowego lidera w regionie – pod względem szkolenia młodzieży oraz dzięki stałej obecności pierwszej drużyny w PKO BP Ekstraklasie.

Zagłębie mocno komunikuje model budowania pierwszego zespołu na wychowankach. Który element pracy akademii klub uważa dziś za największy powód do dumy i najlepszy dowód na to, że inwestycja w szkolenie realnie wzmacnia pierwszą drużynę?

Naszym największym powodem do dumy jest to, że wychowankowie regularnie trafiają do pierwszego zespołu i odgrywają ważną rolę na boisku oraz w szatni. W tym sezonie w naszych meczach regularnie występuje przynajmniej czterech-pięciu zawodników, którzy wychowali się lub rozwijali w naszej akademii. Obecnie w pierwszym zespole Zagłębia jest czternastu wychowanków, a kolejni rozwijają się w rezerwach występujących w III lidze. Mamy również młodzieżowych reprezentantów Polski w różnych kategoriach.

W ten sposób pokazujemy, że akademia jest fundamentem funkcjonowania klubu. Budowanie drużyny w oparciu o piłkarzy wychowanych u nas daje nie tylko wartość sportową, lecz także wzmacnia tożsamość. Kibice czują przywiązanie do zawodników wychowanych przez klub, spośród których część pochodzi z Lubina. Cieszy nas, że młodzi piłkarze mogą się tutaj rozwijać i czerpać inspirację z takich osób jak Mariusz Lewandowski, Radosław Kałużny, Piotr Zieliński i Krzysztof Piątek – reprezentanci Polski, którzy właśnie w Lubinie stawiali pierwsze kroki w sportowej karierze.

W raporcie widać bardzo wysoką relację wynagrodzeń do przychodów – 99 proc. przed uwzględnieniem podwyższenia kapitału. Czy klub realizuje strategię zmniejszania uzależnienia od KGHM?

Właściciel jest gwarancją bezpieczeństwa organizacyjnego. Udział w grupie kapitałowej KGHM pozwala nam utrzymywać standardy na poziomie PKO BP Ekstraklasy – pod względem finansowym, sportowym oraz infrastrukturalnym. Stale inwestujemy w rozwój młodych zawodników, co w dłuższej perspektywie buduje wartość całego klubu.

Równolegle rozwijamy przychody komercyjne i działalność pozasportową, zwiększamy współpracę z partnerami spoza grupy kapitałowej KGHM oraz efektywniej wykorzystujemy infrastrukturę klubową.

Przemysław Chlebicki.

rzecznik prasowym Zagłębia Lubin S.A.

Główne wnioski

1. KGHM jest podstawą modelu Zagłębia. Tylko w poprzednim sezonie do klubu trafiło łącznie 53,24 mln zł: 28,24 mln zł ze sprzedaży do jednostek powiązanych i 25 mln zł z podwyższenia kapitału. To pokazuje, że klub działa dzięki właścicielowi, który dokłada duże kwoty do jego funkcjonowania. Dla KGHM to ułamek zysku, dla Zagłębia – być albo nie być.
2. Koszty są wyższe niż sportowy efekt. 47,69 mln zł wynagrodzeń przy 48,1 mln zł przychodów i 15. miejsce w lidze oznaczało słabą efektywność. Sprawozdanie za 2025 r. potwierdza presję finansową: 24,33 mln zł straty ze sprzedaży i 14,61 mln zł straty netto.
3. Akademia broni model, stadion jeszcze nie. Akademia kosztuje 13,22 mln zł, daje młodzieżowców, punkty w Pro Junior System i potencjalne transfery. Stadion działa słabo: 2,17 mln zł przychodów, około 24 zł na widza, 33 proc. wypełnienia i ujemny wynik po odjęciu kosztów organizacji meczów. To największa niewykorzystana rezerwa.