Grupa Kęty: realizacja strategii, centralizacja, Europa Zachodnia. Analitycy: akwizycje są niezbędne

Na początku grudnia giełdowa Grupa Kęty była współorganizatorem pierwszego w Polsce Salonu Druckera. Peter Drucker – guru współczesnego zarządzania – od 2009 r. jest patronem forów organizowanych w Wiedniu.

– Wierzę w ideę „lifelong learning”, ciągłego doskonalenia kompetencji, które pozwala wyjść poza branżowe schematy i zyskać szerszą perspektywę makroekonomiczną. Zarządzanie to nauka, a nie talent czy sztuka. Trzeba świadomie stosować sprawdzone metody – uważa Roman Przybylski, prezes Grupy Kęty.

W praktyce na stanowisku prezesa sprawdza je od czerwca 2025 r. Zastąpił wówczas Dariusza Mańkę, który kierował spółką przez ostatnie 20 lat. Sam dołączył do grupy na początku 2024 r. Wcześniej pracował w Grupie Nowy Styl, gdzie od 2009 r. zasiadał w zarządzie.

Strategia realizowana konsekwentnie

Grupa Kęty opublikowała przed świętami szacunkowe wyniki za czwarty kwartał 2025 r. Zakłada 1,256 mld zł przychodów wobec 1,248 mld zł rok wcześniej oraz zysk operacyjny na poziomie 143 mln zł – tyle samo co rok temu. W całym 2025 r. spółka prognozuje 541 mln zł skonsolidowanego zysku netto oraz 5,6 mld zł sprzedaży.

– Realizujemy strategię na lata 2025-2029 z pełną konsekwencją. To naturalny efekt mojej roli jako współautora tego planu jeszcze z pozycji wiceprezesa. Mamy do czynienia z ewolucją i ciągłością, a nie rewolucją. Proces sukcesji przebiega modelowo – korzystamy z doświadczenia Dariusza Mańki, który wspiera nas dziś jako zewnętrzny doradca – mówi Roman Przybylski.

Podkreśla, że strategia pozostaje niezmienna.

– Choć historycznie plany pięcioletnie mogą budzić w Polsce mieszane skojarzenia, w nowoczesnym biznesie perspektywa długoterminowa jest niezbędna. Traktujemy strategię nie jako sztywny dogmat, lecz ramy kierunkowe – swoisty „korytarz strategiczny”, który daje zwinność w reagowaniu na zmienne otoczenie makroekonomiczne. Fundamenty przyjęte w kwietniu są stabilne, a nadchodzące wyniki finansowe będą najlepszym dowodem skutecznej egzekucji – dodaje prezes Grupy Kęty.

Prezes musiał odejść

O przyczynach zmian w zarządzie mówi Jakub Szkopek, analityk Erste Group, obserwujący Grupę Kęty od około 15 lat.

– Zmiana na stanowisku prezesa wynikała z tego, że poprzedni prezes rozwijał spółkę głównie organicznie. Gdy kilka lat temu przychody przekroczyły 5 mld zł, pojawiło się pytanie o akwizycje – przy takiej skali wzrost organiczny nie gwarantuje szybkiego rozwoju. Można zwiększać przychody o 200-300 mln zł rocznie. Szalą, która przechyliła wolę akcjonariuszy i przyspieszyła decyzję o zmianie prezesa, było kilka przeoczonych okazji do przejęć – mówi Jakub Szkopek.

Na sprzedaż był m.in. drugi w Polsce producent systemów aluminiowych Ponzio, mający ponad 10 proc. rynku.

– Grupa Kęty, lider rynku, nie przeprowadziła nawet due diligence. A przecież nieczęsto nadarza się okazja, by sprawdzić, czy konkurencja nie robi czegoś lepiej. Firmę kupiła niemiecka grupa Laumann – opowiada analityk Erste Group.

Spółka nie skorzystała też z okazji do dezinwestycji.

– Pojawiły się informacje, że Grupa Kęty miała możliwość sprzedaży biznesu opakowań, a zarząd został dopiero zmuszony przez radę nadzorczą do wyboru doradcy inwestycyjnego. Ostatecznie oferta okazała się nieatrakcyjna względem wyceny rynkowej – mówi Jakub Szkopek.

Dodatkowo Impexmetal sprzedawał hutę aluminium Konin.

– Byłaby to atrakcyjna akwizycja dla Alumetalu w konsorcjum z Grupą Kęty. Ostatecznie hutę kupił szwedzki Gränges. Z powodu tych zaprzepaszczonych szans rada nadzorcza uznała, że grupa potrzebuje świeżej krwi – podsumowuje analityk Erste Group.

Pierwsze akwizycje

W 2024 r. firma kupiła Selt, producenta systemów osłon przeciwsłonecznych z fabryką w Opolu. Co ciekawe, od tego samego właściciela Grupa Kęty kupiła kilka lat wcześniej fabrykę produkującą systemy rolet i bram. Rozszerzyła dzięki temu ofertę Metalplast-Bielsko, który zmienił nazwę na Aluprof. Selt miał w zeszłym roku przychody na poziomie ok. 280 mln zł. Grupa Kęty zapłaciła za firmę 394,9 mln zł, finansując transakcję z własnych pieniędzy i kredytu.

Od połowy 2024 r. Selt działa pod marką Selt by Aluprof. Na początku grudnia ogłoszono oficjalne połączenie Selta z Aluprofu, producentem systemów aluminiowych do okien, drzwi i fasad oraz osłon przeciwsłonecznych i pergoli. Teraz firmy będą funkcjonować pod jednym brandem Aluprof, należącym do utworzonego właśnie segmentu osłon przeciwsłonecznych (Aluprof Sun Shading Solutions). Działalność Aluprofu dotycząca systemów okienno-drzwiowych, fasadowych i przeciwpożarowych, skoncentrowana w Bielsku-Białej, będzie funkcjonować jako segment systemów architektonicznych – Aluprof Architectural Systems. Część zajmująca się osłonami będzie mieć 1 mld zł przychodów na rynku, który Grupa Kęty szacuje w Europie na 10 mld euro.

– Obecne zmiany stanowią kolejny etap integracji. Aluprof jako spółka przejmująca zapewni pełną kontynuację działalności Selta, włączając jego potencjał produkcyjny, technologiczny i handlowy w swoje struktury. A to dopiero początek – mówi Roman Przybylski.

– Oferta Selta świetnie uzupełnia systemy aluminiowe. Tego brakowało w Grupie Kęty. Dla przykładu firma Wiśniowski, która wyrosła z bram, dodała do oferty płoty, drzwi, okna i rolety. Podobnie Hörmann – zaczynał od bram, potem dodał systemy przeciwpożarowe i rozbudowuje asortyment o smart home. Dobrze, że w Grupie Kęty zaczęły się podobne zmiany – komentuje Jakub Szkopek.

Alicja Marcinkiewicz, analityczka w PKO Biurze Maklerskim, uważa, że z przejęcia wyniknie jeszcze więcej synergii.

– Selt został przejęty ze zmodernizowanymi zakładami i nie wymaga dużych nakładów. Dziś priorytetem jest efektywne wykorzystanie tych aktywów oraz unifikacja operacyjna. Selt naturalnie uzupełnia ofertę Aluprofu, a sprzedaż produktów pod marką Selt przez sieć Aluprof zwiększa skalę działania i wzmacnia pozycję negocjacyjną. W tym roku Selt pozytywnie zaskoczył dwucyfrowym poziomem rentowności. Jest jeszcze przestrzeń do dalszej poprawy poprzez wydłużenie łańcucha wartości – mówi Alicja Marcinkiewicz.

Kolejny etap

Grupa Kęty, która podzieliła działalność produkcyjną na trzy segmenty: wyrobów wyciskanych, systemów aluminiowych oraz opakowań giętkich, kontynuuje rebranding i centralizację. Przyszedł jednak czas na kolejny etap rozwoju.

– Dążymy do jeszcze mocniejszego wyjścia za granicę, bo w Polsce w każdym biznesie, w którym działamy, mamy pozycję lidera i trudno będzie dalej rosnąć. Aby biznes rozwijał się zdrowo, kluczowy jest wzrost organiczny oraz przemyślane akwizycje. Oferty spływają do nas cały czas. Są to jednak informacje poufne, o których nie mogę mówić więcej – podkreśla prezes Grupy Kęty.

Eksport stanowi średnio 50 proc. przychodów grupy, a duża część jej produktów jest reeksportowana. Dotyczy to m.in. systemów okienno-drzwiowych i fasadowych, które kupują od Aluprofu polscy producenci okien i drzwi.

– Powołaliśmy komórkę Aluprof International, która zajmuje się wszystkimi strukturami zagranicznymi. Budujemy szczegółową koncepcję funkcjonowania tego obszaru, by wypracować jednolite standardy. Nie chcemy mieć dwóch równolegle działających spółek w Niemczech czy Czechach. Dotychczas każdy segment zakładał własne firmy. Teraz dążymy do uproszczenia – wyjaśnia Roman Przybylski.

Francja, Ukraina, Słowenia, ale głównie Polska

Trwają rekrutacje na kilku rynkach, w tym nowych. Jednym z nich jest Francja.

– To rynek o wysokim potencjale, charakteryzujący się stabilnym popytem generowanym przez inwestycje publiczne. Już dziś trafiają tam nasze produkty, m.in. dzięki współpracy z partnerami z Polski. Od ponad roku przygotowujemy ofertę produktową, by spełnić specyficzne wymagania tamtego rynku. Budujemy zespół, by wystartować w 2026 r. – mówi prezes Grupy Kęty.

W Ukrainie grupa kontynuuje działalność w fabryce profili aluminiowych oraz lokalnej spółce sprzedającej systemy aluminiowe do produkcji okien i drzwi.

– Nasza działalność w Ukrainie wykazuje dużą odporność biznesową. Utrzymujemy ciągłość operacyjną mimo warunków. Produkujemy i sprzedajemy, choć trudno mówić o rozwoju w trakcie wojny. W fabryce w Słowenii, gdzie prowadzimy zaawansowaną obróbkę m.in. dla klientów z branży automotive, zainwestowaliśmy w automatyzację i fotowoltaikę. Najbardziej spektakularne inwestycje realizujemy jednak w Polsce. W segmencie opakowań giętkich zainwestujemy 300 mln zł w linię produkcji orientowanej folii polipropylenowej BOPP. Będzie to trzecia taka linia. Jesteśmy w trakcie kontraktowania budowy hali na terenie specjalnej strefy ekonomicznej Krakowskiego Parku Technologicznego w Oświęcimiu – mówi Roman Przybylski.

W ostatnich miesiącach linie w segmencie opakowań pracują na 90 proc. mocy.

– Inwestujemy po to, by osiągnąć kolejny istotny wzrost. W pozostałych segmentach nie wykorzystujemy pełnych mocy. W Kętach, gdzie produkujemy wyroby wyciskane, oddaliśmy dwa lata temu dwie bardzo duże prasy. Przyrost mocy wyniósł 20 tys. ton. Będziemy stopniowo wypełniać je zamówieniami – zapowiada prezes Grupy Kęty.

2 mld zł na przejęcia

Firma zamierza finansować przejęcia z własnych środków i kredytu.

– Generujemy wysoki, dodatni cashflow, mimo że konsekwentnie dzielimy się zyskiem w formie dywidendy. Dług netto do EBITDA wynosi 1,5. Mamy możliwość zwiększenia tego parametru nawet do 2,5, co oznacza, że mamy do dyspozycji na przejęcia 1,5-2 mld zł – mówi Roman Przybylski.

Co firma chce kupić za granicą?

– Największą wartość stanowi dla nas dostęp do klientów i sieci dystrybucji. Zawsze lepiej jest produkować tam, gdzie znajduje się rynek zbytu. To teoria – w praktyce w naszej branży bardzo trudno jest kupić samą dystrybucję. Dlatego będziemy brać pod uwagę także produkcję, choć chcemy maksymalnie ograniczyć ten obszar – deklaruje prezes Grupy Kęty.

Przyszłość w USA, bez przyszłości w Azji

Roman Przybylski podkreśla, że kierowanej przez niego firmie bezpośrednio nie zaszkodziły cła wprowadzone przez USA.

– Dotknęły nas w niewielkim stopniu, ale w większym – naszych klientów. W USA mamy spółkę, klientów oraz spektakularne realizacje wieżowców na Manhattanie, w tym legendarny budynek Flatiron. Rynek USA nie rośnie w naszym przypadku wolumenowo, ale istnieje przestrzeń do zmiany. O ile jednak we Francji możemy zatrudnić menedżera i powierzyć mu budowę zespołu, to w USA jest to proces czasochłonny, kosztowny i obarczony ryzykiem – chociażby ze względu na odległość, inną strefę czasową i odmienny system prawny. Możemy natomiast zdecydować się tam na akwizycję. To rynek duży, niezsynchronizowany z europejskim, o odmiennej demografii i innych kosztach energii – uważa prezes Grupy Kęty.

Wyklucza natomiast rozwój firmy w Azji.

– Sprzedajemy do Azji, ale nie rozważamy przejęć w tym regionie. To jeszcze wyższy stopień trudności niż USA. Panują tam inne realia i odmienna kultura biznesowa. O ile europejski produkt jest atutem w Europie czy USA, w Azji – już niekoniecznie. Widzimy też, jak dużą zmienność wprowadzają tam decyzje polityczne, co dziś szczególnie odczuwa branża automotive – mówi menedżer.

Choć dodaje, że nigdy nie mówi „nigdy”, podkreśla, że Grupa Kęty ma wiele do zagospodarowania bliżej Polski.

– W Polsce jesteśmy numerem jeden we wszystkich segmentach, w Europie – w żadnym. Jesteśmy w TOP10, czasem w TOP5. Szczególnie Aluprof, w produkcji osłon przeciwsłonecznych, ma realne perspektywy, by znaleźć się w pierwszej piątce na wszystkich kluczowych rynkach. Chcę jednak wyraźnie zaznaczyć, że nie interesuje nas „wyścig zbrojeń” na wolumeny za wszelką cenę. Rentowność pozostaje naszym podstawowym miernikiem sukcesu, podobnie jak budowa zdrowej wartości przedsiębiorstwa. Jeśli wysoka marżowość oznaczałaby 6. miejsce zamiast 1., wybierzemy marżowość, bo to ona buduje siłę grupy – konkluduje Roman Przybylski.

Analitycy przyklaskują przejęciom

Analitycy popierają strategię akwizycji w Europie Zachodniej.

– Obecny prezes jest wyraźnie bardziej otwarty na M&A. W Europie Zachodniej polskie wyroby nie kojarzą się z „mercedesem”, lecz raczej z marką ekonomiczną plus. Dlatego sprzedaż trzeba budować przez dystrybucję i akwizycje – choć ostrożnie. Gdyby klienci w Niemczech dowiedzieli się, że Polacy przejęli lokalnego producenta stolarki aluminiowej, efekt mógłby być porównywalny z przejęciem Volvo przez Chińczyków. Grupa Kęty nie będzie jednak kupować „na lewo i prawo”. Realny scenariusz to jedna akwizycja średnio co dwa lata – ocenia Jakub Szkopek.

Alicja Marcinkiewicz z PKO Domu Maklerskiego wskazuje, że nie ma realnej alternatywy dla przejęć.

– Spółka nie będzie w stanie rozwijać się w tempie dwucyfrowym bez rynków zagranicznych. Widzimy w nich potencjał. Nawet przy rozwoju organicznym Kęty zwiększają udziały, ale wciąż pozostają tam graczem o relatywnie niewielkiej skali. Kluczowe będzie wejście na nowe rynki poprzez M&A oraz dalsza ekspansja tam, gdzie grupa jest już obecna – mówi analityczka.

Według niej kolejne przejęcia mogą zostać ogłoszone za około rok.

– Minęło dopiero kilka miesięcy od ogłoszenia nowej strategii oraz objęcia stanowiska przez prezesa Przybylskiego, będącego jej współautorem. Kluczowe decyzje dla dynamicznego rozwoju, zwłaszcza w obszarze ekspansji zagranicznej, pojawią się raczej na przełomie 2026-2027 r.. Spodziewam się, że wtedy możliwe będzie mocniejsze wejście na rynki zachodnie poprzez przejęcie odpowiedniego podmiotu. Grupa ma w tym zakresie dobre doświadczenia i zakładam, że kolejna transakcja będzie spójna z dotychczasowym trendem – podsumowuje Alicja Marcinkiewicz.

Na co trzeba uważać?

Analityczka z PKO Domu Maklerskiego wskazuje na wyzwania.

– Wiele firm stanowiących potencjalne cele przejęć jest już pionowo zintegrowanych z produkcją wyrobów wyciskanych. Z perspektywy Kęt najbardziej racjonalne byłoby przejęcie spółki dystrybucyjnej sprzedającej gotowy produkt i uzupełnienie tego o silne zaplecze produkcyjne – ale to nie jest łatwy segment rynku – mówi Alicja Marcinkiewicz.

O wyzwaniach – nie dotyczących jednak przejęć, lecz działalności operacyjnej w Polsce – mówi Aleksander Borzęcki, analityk rynku akcji Stowarzyszenia Inwestorów Indywidualnych.

– Przed spółką stoją wyzwania związane z rosnącymi cenami energii w UE, co będzie negatywnie odbijać się na jednostkowych kosztach produkcji. Wymagać to będzie rozwoju własnego segmentu OZE. Dodatkowo w dłuższym terminie potrzebne będzie wdrożenie większej automatyzacji. Spółka już trzy lata temu informowała o inwestycjach na tym polu, m.in. o wdrożeniu robota Yaskawa. Automatyzacja obniżyłaby jednostkowe koszty produkcji i pomogła zoptymalizować zatrudnienie. Wzrost efektywności operacyjnej – niższe koszty jednostkowe i wyższy przychód na pracownika – znacząco poprawiłby konkurencyjność spółki nie tylko w UE, lecz także wobec graczy międzynarodowych – mówi Aleksander Borzęcki.

Jego zdaniem przed firmą stoją kolejne istotne decyzje.

– Segment Opakowań Giętkich wymaga rozstrzygnięcia, co dalej. Perspektywy wzrostu rynku BOPP w Europie są dobre, a za kilka lat powstanie nowy zakład produkcyjny – jeden z najnowocześniejszych w Europie. Jednocześnie cały rynek opakowań giętkich w UE zmaga się z nadpodażą. Dodatkowo widoczna jest rosnąca presja konkurencji z Azji, co w przyszłości może przełożyć się na presję na marże. To także segment słabiej powiązany z pozostałą działalnością grupy i warto rozważyć, czy nie lepiej byłoby go sprzedać, a pozyskane środki przeznaczyć na dalszą integrację pionową i horyzontalną w kluczowych obszarach. Z drugiej strony jest to biznes rentowny i stabilizujący wyniki w okresach dekoniunktury na europejskim rynku produktów aluminiowych – uważa analityk SII.

Co pomaga Grupie Kęty?

Słabe otoczenie rynkowe działa na korzyść spółki.

– Kęty oferują technologię i produkty porównywalne z dużymi zagranicznymi graczami, pozostając jednocześnie bardziej konkurencyjne cenowo. Jako duży, zintegrowany i stabilny dostawca spółka zyskuje przewagę – w okresie niepewności klienci przesuwają zamówienia do większych, stabilnych firm, często kosztem mniejszych podmiotów. Istotnym atutem jest także elastyczność. Spółka potrafi realizować zamówienia w krótkim terminie, choć czasem odbywa się to kosztem efektywności produkcji. Widać to szczególnie w segmencie wyrobów wyciskanych – konkurenci ograniczają moce (np. Norsk Hydro utrzymuje 50–60 proc. wykorzystania), podczas gdy Kęty pracują przy ok. 80 proc. i jednocześnie zwiększają bazę klientów. Dzieje się to jednak kosztem marży – mówi Alicja Marcinkiewicz.

Dodatkowym wsparciem w tym roku były korzystne kursy walut oraz niższe ceny aluminium denominowanego w dolarach amerykańskich. Perspektywy pozostają pozytywne.

– W budownictwie najgorszy moment mamy już prawdopodobnie za sobą i stopniowo powinniśmy obserwować ożywienie. Liczymy też, że cykl obniżek stóp procentowych oraz uruchomienie projektów finansowanych z KPO przełożą się na większą aktywność inwestycyjną. Trzeba jednak pamiętać, że efekt w wynikach Grupy Kęty pojawi się z opóźnieniem – mówi Alicja Marcinkiewicz.

W prognozach na 2026 r. Grupa Kęty zapowiada wzrost przychodów o 7 proc. do 5,8 mld zł oraz 635 mln zł zysku netto (wzrost o 14 proc.). Jednocześnie planowane nakłady inwestycyjne mają wynieść nie 314, lecz 160 mln zł.

– Spółka przedstawiła raczej ostrożne prognozy na 2026 r., poniżej oczekiwań rynku, zakładające brak pogorszenia koniunktury przy pierwszych oznakach wzrostu zamówień. Choć zarząd określa te założenia jako ambitne, widzimy potencjał do rewizji prognoz w górę wraz z pojawieniem się wyraźniejszych sygnałów ożywienia w realizacji projektów infrastrukturalnych, m.in. finansowanych z funduszy UE, oraz przy wzroście inwestycji wspieranym przez obniżki stóp procentowych – mówi Alicja Marcinkiewicz.

Podobnie analitycy Erste spodziewali się wyższych prognoz, nie zmienili jednak rekomendacji ani ceny docelowej akcji spółki.

Główne wnioski

1. Grupa Kęty kontynuuje realizację strategii na lata 2025-2029. Roman Przybylski, wcześniej członek zarządu, który od czerwca kieruje grupą, podkreśla, że był współtwórcą strategii i konsekwentnie się jej trzyma, traktując ją jednocześnie jako „korytarz strategiczny”. Szacowane wyniki spółki wskazują na podtrzymanie dotychczasowego trendu wzrostowego.
2. Kluczowym elementem strategii pozostaje rozwój poprzez akwizycje. Grupa Kęty może przeznaczyć na ten cel 1,5-2 mld zł. Obecnie firma najszybciej rozwija się w Polsce. Trwa integracja z przejętą w 2024 r. spółką Selt. Równolegle Grupa Kęty rozbuduje struktury sprzedażowe we Francji. W dalszej perspektywie nie wyklucza przejęć w USA, natomiast nie planuje wejścia na rynek azjatycki.
3. Eksperci podkreślają, że akwizycje są niezbędne dla dalszego dynamicznego rozwoju spółki. Część z nich wskazuje na zasadność rozważenia wyjścia z segmentu opakowań, ze względu na nadpodaż w Europie. Jednocześnie pozytywnie oceniają integrację spółki Selt w ramach Grupy Kęty.