Ile gotówki powinna trzymać firma? Za dużo też może kosztować

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Sektor przedsiębiorstw dysponuje znaczną płynnością, choć uśrednione statystyki kryją wyraźne różnice między firmami. Z raportu Narodowego Banku Polskiego („Szybki Monitoring NBP” z lipca 2026 r.) wynika, że na koniec I kwartału środki pieniężne stanowiły 8,4 proc. sumy bilansowej firm (przy wieloletniej średniej 7,6 proc.), a w II kwartale aż 83,5 proc. podmiotów deklarowało brak problemów z płynnością. W efekcie ponad połowa firm (55,2 proc.) planujących inwestycje woli finansować je ze środków własnych. Te wskaźniki dotyczą jednak głównie średnich i dużych przedsiębiorstw – w sektorze MŚP i mikrofirmach bufor gotówkowy jest znacznie skromniejszy, a wysoka płynność bieżąca całego sektora nie oznacza automatycznie, że każdy biznes posiada bezpieczną rezerwę na przyszłe ryzyka.

Zysk to nie gotówka

Do wyliczania bezpiecznej poduszki finansowej w firmie można podejść na kilka różnych sposobów. W praktyce wysokość rezerwy bywa najczęściej określana stałą miarą, np. trzymiesięcznym obrotem.

Popularne reguły istnieją, ale różne branże mają różne potrzeby, a rezerwa powinna wynikać z ryzyka konkretnej firmy. Nie chodzi o kwotę na rachunku, lecz o to, co może się wydarzyć, jeśli coś pójdzie niezgodnie z planem, ile pieniędzy będzie wtedy potrzebne i przez jaki okres

– Popularne reguły istnieją, ale różne branże mają różne potrzeby, a rezerwa powinna wynikać z ryzyka konkretnej firmy. Nie chodzi o kwotę na rachunku, lecz o to, co może się wydarzyć, jeśli coś pójdzie niezgodnie z planem, ile pieniędzy będzie wtedy potrzebne i przez jaki okres – mówi Mateusz Maruszczak, dyrektor departamentu klientów MŚP w BNP Paribas.

Na wysokość rezerwy wpływają koszty stałe, terminy płatności, sezonowość, koncentracja klientów i przewidywane przepływy pieniężne, a nie jeden standardowy poziom zabezpieczenia.

Dla bezpieczeństwa finansowego firmy kluczowy jest też czas, jaki mija od zakupu surowców i materiałów do chwili, gdy na konto trafi przelew od klienta.

– Firma, która płaci dostawcom w 14 dni, a od klientów dostaje przelew po 60, musi tę różnicę czymś finansować. Przy rosnącej sprzedaży ta dziura rośnie razem z nią. Stąd paradoks, który widzimy bardzo często: firma rośnie, ma zysk w sprawozdaniu, a pieniędzy na koncie brakuje – mówi Wojciech Plona, właściciel Plona Consulting.

Maruszczak podaje przykład firmy usługowej, która wystawia faktury co miesiąc, ma rozproszonych odbiorców i nie musi dużo inwestować w swój rozwój.

– Jej przepływy pieniężne są w miarę stabilne i przewidywalne, a w trudnej sytuacji firma może ograniczyć koszty. Producent musi kupić materiały i surowce, zapłacić pracownikom i wyprodukować towar na samym początku, a pieniądze otrzyma dopiero po trzech, pięciu lub sześciu miesiącach od poniesienia pierwszych kosztów. To dwie diametralnie różne sytuacje – mówi Mateusz Maruszczak.

Przeczytaj: Kapitał na rozwój w czasach niepewności. Co powstrzymuje biznes przed sięganiem po środki?

Branża zmienia kwotę

Do wyliczania kwoty rezerwy przydaje się też przyjrzenie się rentowności. Przy marży netto 3 proc. wypracowanie 100 tys. zł zysku netto wymaga ponad 3 mln zł przychodu. Dlatego w dystrybucji czy handlu, zwłaszcza hurtowym, czyli branżach, które charakteryzują się niskimi marżami, niezapłacona faktura opiewająca na relatywnie niewielką kwotę, może oznaczać konieczność dużej dodatkowej sprzedaży.

Za to w budownictwie i produkcji pod zamówienie firma często finansuje klienta przez wiele tygodni, a kaucje gwarancyjne wydłużają ten okres.

– Im szybciej taka firma rośnie, tym więcej gotówki potrzebuje, więc paradoksalnie najbardziej niebezpiecznym momentem bywa dynamiczny wzrost, a nie spadek sprzedaży – mówi Wojciech Plona.

Istotna jest też sezonowość biznesu. Firma, która większość przychodu osiąga w jednym lub dwóch kwartałach, musi w dobrym sezonie odłożyć pieniądze na słabszy.

– Bank ocenia firmę w dużej mierze na podstawie historycznych wyników, więc limit najłatwiej uzyskać wtedy, kiedy wyniki są dobre, a nie wtedy, kiedy za tydzień trzeba wypłacić pensje. Firma, która przedstawia prognozę i z wyprzedzeniem określa swoje przyszłe zapotrzebowanie na finansowanie, jest dla banku znacznie bardziej wiarygodnym partnerem – mówi Wojciech Plona.

Anna Białek-Jaworska, finansistka (specjalizująca się w rachunkowości i finansach przedsiębiorstw) oraz profesor Uniwersytetu Warszawskiego i założycielka Accounting & Economics Research Centre, wskazuje, że branże o dużych rezerwach płynności (zasobach gotówkowych, tzw. cash holdings), na przykład sektor gier komputerowych, niemal w ogóle nie finansują się kredytem. Korzystają jedynie z leasingu i kredytu handlowego (odroczonych płatności za dostawy).

– Wśród polskich przedsiębiorstw, także giełdowych, niechęć do zadłużania się jest bardzo duża i skutkuje tym, że unikają finansowania się kredytem bankowym, a preferują środki własne, pożyczki od wspólników, jednostek powiązanych lub cash pooling – mówi Anna
Białek-Jaworska.

Własne środki czy kredyt

Mimo to polskie przedsiębiorstwa wciąż podchodzą do finansowania zewnętrznego z rezerwą.

Polski rynek cechuje duża nadpłynność, czyli sytuacja, w której firmy mają więcej gotówki z depozytów niż długu w porównaniu z sąsiadami czy podobnymi krajami

– Polski rynek cechuje duża nadpłynność, czyli sytuacja, w której firmy mają więcej gotówki z depozytów niż długu w porównaniu z sąsiadami czy podobnymi krajami. Poziom ukredytowania jest relatywnie niższy, a przedsiębiorcy rzadziej inwestują niż porównywalne firmy z zagranicy. Widać więc skłonność do budowania rezerwy albo awersję do ryzyka – mówi Mateusz Maruszczak.

Ekspert podaje przykład przedsiębiorcy, który kupuje maszynę do produkcji papieru za pół miliona złotych i przeznacza na nią całą gotówkę.

– Może się okazać, że będzie miał maszynę, ale zabraknie mu pieniędzy na pulpę papierową, z której ma wytwarzać produkt. Maszyna stanie się aktywem firmy, ale przedsiębiorca nie zapłaci dostawcy za surowce – mówi Mateusz Maruszczak.

Plona wskazuje, że klasyczna zasada mówi, że aktywa długoterminowe, takie jak maszyny, hale czy flota, powinny być finansowane kapitałem długoterminowym.

– Ważne, żeby nie były to pieniądze potrzebne za chwilę na wynagrodzenia, podatki czy płatności dla dostawców. Wydanie całej rezerwy wygląda bezpiecznie, bo nie ma długu, ale jeśli zostawia firmę bez poduszki, ryzyko bywa większe niż przy rozsądnie dobranym finansowaniu zewnętrznym – ostrzega Wojciech Plona.

Dodaje, że patrzenie na sam stan konta bywa złudne. Saldo rachunku nie oznacza, że firma może swobodnie dysponować całą zgromadzoną kwotą. Część tych pieniędzy trzeba przeznaczyć na VAT, składki ZUS i zaliczki na CIT. Dodatkowo w przypadku transakcji objętych mechanizmem podzielonej płatności (split payment) kwota VAT trafia na specjalny rachunek, z którego można korzystać tylko w celach podatkowych.

Sposobem na uniknięcie takich niespodzianek jest planowanie wydatków i wpływów na dwóch poziomach: krótkoterminowym i długoterminowym, które pełnią różne funkcje. Plan krótkoterminowy obejmuje najbliższe 13 tygodni i jest aktualizowany co tydzień – pozwala wcześnie wykryć lukę płynnościową, kiedy jeszcze można przesunąć płatność albo przyspieszyć windykację. Z kolei plan długoterminowy tworzy się na cały rok w rozbiciu na miesiące i odświeża raz w miesiącu. Pomaga planować sezonowość, inwestycje i większe zobowiązania, a firma widzi sezonowe spadki z wyprzedzeniem i ma czas na przygotowanie scenariuszy awaryjnych. Jak podkreśla Plona, prognoza nie służy do przewidywania przyszłości z dokładnością do złotówki, lecz do tego, żeby odpowiednio wcześnie zauważyć, kiedy może zabraknąć pieniędzy.

Obie prognozy odpowiadają na to samo pytanie: w którym momencie stan gotówki będzie najniższy. Sprawdzam, czy w którymkolwiek tygodniu zabraknie pieniędzy lub saldo spadnie poniżej ustalonego bufora bezpieczeństwa

– Obie prognozy odpowiadają na to samo pytanie: w którym momencie stan gotówki będzie najniższy. Sprawdzam, czy w którymkolwiek tygodniu zabraknie pieniędzy lub saldo spadnie poniżej ustalonego bufora bezpieczeństwa. Bez takiej prognozy poziom rezerwy ustala się na wyczucie, a tak niestety wciąż działa wiele firm, także tych z kilkudziesięcioma milionami przychodu ze sprzedaży rocznie – mówi Wojciech Plona.

Koszt zachowawczości

Problemem nie jest to, że firma nie korzysta z kredytu. Jest nim sytuacja, w której przedsiębiorca odrzuca finansowanie bez porównania jego kosztu z konsekwencjami alternatywnych decyzji.

Maruszczak zauważa, że przedsiębiorcy często odrzucają kredyt, uznając, że jest drogi z powodu wysokich stóp procentowych i marży banku.

– Całkiem często okazuje się jednak, że najdroższym kapitałem nie jest kredyt, lecz własna gotówka leżąca na rachunku. Nadmierna ostrożność blokuje firmę przed wykorzystaniem dobrych okazji i szans rozwojowych. Banki oferują produkty dostosowane do konkretnych potrzeb, w tym odnawialny limit w rachunku bieżącym, który pełni funkcję elastycznego bufora bezpieczeństwa – mówi Mateusz Maruszczak.

Jak wyjaśnia, utrzymywanie takiego limitu przez lata nie świadczy o kłopotach firmy, lecz jest świadomym ubezpieczeniem płynności.

Nie wymaga ono wskazania, kiedy i na co środki zostaną wykorzystane, a sam fakt, że przedsiębiorca może z niego skorzystać, ma dla niego wartość

– Nie wymaga ono wskazania, kiedy i na co środki zostaną wykorzystane, a sam fakt, że przedsiębiorca może z niego skorzystać, ma dla niego wartość – mówi Mateusz Maruszczak.

Takie finansowanie nie zastępuje jednak gotówki, bo jego dostępność zależy od warunków, na jakich bank je udziela.

Anna Białek- Jaworska wskazuje, że dobrej koniunkturze przedsiębiorcy boją się nowinek i innowacji, bo uważają, że zagrożą one ich biznesowi. Stawiają na status que, stabilność, nie chcąc podejmować ryzyka zmiany.

– Przykład marek takich jak Kodak czy Nokia pokazuje, że paraliż decyzyjny i obawa przed ryzykiem innowacji niszczą firmę skuteczniej niż nieudana inwestycja. Zbyt zachowawcze decyzje prowadzą do utraty rynku i przegrania starcia z konkurencją bardziej otwartą na zmiany – mówi dr
hab. Anna Białek-Jaworska.

Główne wnioski

1. Rezerwa powinna odpowiadać na konkretne ryzyka firmy. Jej wysokość zależy m.in. od kosztów stałych, terminów płatności, sezonowości, marż i czasu oczekiwania na zapłatę od klientów. Uniwersalna zasada, np. trzymiesięcznego obrotu, nie sprawdzi się w każdym biznesie.
2. Zysk nie gwarantuje płynności. Firma może zwiększać sprzedaż i wykazywać zysk, a jednocześnie mieć za mało gotówki na bieżące zobowiązania, szczególnie gdy płaci dostawcom znacznie wcześniej, niż otrzymuje pieniądze od klientów.
3. Wydanie całej rezerwy na inwestycje może zwiększyć ryzyko. Zakup maszyny czy hali nie powinien pozbawiać firmy środków na wynagrodzenia, podatki, surowce i płatności dla dostawców. Warto porównać finansowanie własne z kredytem i dopasować źródło kapitału do rodzaju wydatku.

Artykuł powstał na zlecenie BNP Paribas.