ING chce miliona inwestujących klientów i 150 mld zł kredytów hipotecznych. Na realizację daje sobie dekadę

Niemal pół roku po przejęciu sterów w ING Banku Śląskim, nowy prezes tej instytucji, Michał Bolesławski, zaprezentował strategię biznesową banku. Dokument pod nazwą "ING. W rytmie życia" przedstawia plany biznesowe czwartej co do wielkości grupy bankowej w Polsce. Bank zrobił to dość nietypowo, bo w horyzoncie aż dziesięcioletnim, podczas gdy strategie konkurentów obejmują swoim zakresem okres dwóch, trzech, maksymalnie pięciu lat.

Śląski rośnie organicznie i jest w TOP3 grupy ING NV

Już na samym początku konferencji Bolesławski zaznaczył, że strategia skupia się na kontynuacji, a nie gwałtownych zmianach. Słowo "ewolucja" powtarzało się zresztą podczas konferencji co najmniej kilkukrotnie: w wypowiedziach niemal wszystkich wiceprezesów banku.

Menedżer podkreślił, że bank w poprzednich latach realizował stawiane sobie cele, dzięki czemu istotnie zwiększył udziały w rynku. Od 2001 r., kiedy polski oddział holenderskiego ING połączył się z Bankiem Śląskim, zdołał istotnie zwiększyć udział w rynku bankowym. Obecnie posiadając 283 mld zł aktywów, plasuje się na czwartej pozycji na rynku, wyprzedzając mBank (261,5 mld zł).

Po trzecim kwartale 2025 r. bank miał 4,7 mln klientów detalicznych i 589 tys. klientów firmowych i korporacyjnych. Kredyty dla klientów detalicznych sięgały 78 mld zł, czyli przez niemal ćwierć dekady wzrosły 27-krotnie, w tym samym czasie ich depozyty urosły 13-krotnie do 134 mld zł. W segmencie firmowym przyrosty były nieco mniej spektakularne. Kredyty dla firm zwiększyły się dziewięciokrotnie do 99 mld zł, a depozyty dziesięciokrotnie do 96 mld zł.

Co istotnie, wzrostom tym nie towarzyszyły przyjęcia innych kredytodawców. Do ING trafiły jedynie dwie instytucje, obie problematyczne, a celem przejęcia było uratowanie ich przed upadłością. Najpierw w 2004 r. ING przejął Wielkopolski Bank Rolniczy, a potem, w 2017 r. Bieszczadzką SKOK. Były to małe instytucje, które nie poprawiły istotnie skali biznesu banku.

Wzrosty sprawiły, że pod względem zysku brutto ING Bank Śląski jest już trzecim największym kredytodawcą w grupie ING NV. Holenderska instytucja działa na 34 rynkach i ma 1 bln euro aktywów. Polska jest zatem jej istotną częścią, choć ma tylko 6,6 proc. sumy bilansowej ING BV.

Strategia banku odpowiada na cztery trendy

Strategia banku ma odpowiadać na cztery główne grupy trendów: demograficzne, społeczne, gospodarcze i technologiczne.

– Współczynnik dzietności w Polsce spadł do 1,1 i jest daleki od poziomu zastępowalności pokoleń. Stoimy przed potężnym problemem, który będzie nas wkrótce dotyczył. Po 2035 r. może nastąpić lawina, z którą trudno będzie się zmierzyć. Jednocześnie społeczeństwo będzie się starzało, do 2035 r. z rynku pracy ubędzie ponad 2 mln osób, więc będzie trzeba zmierzyć się z koniecznością wypełnienia tej luki, jeśli chcemy nadal się rozwijać – wyjaśniał Michał Bolesławski.

Niewystarczające emerytury mają otworzyć drogę do dobrowolnych produktów oszczędzania na emeryturę, zaś rosnąca zamożność społeczeństwa będzie napędzać popyt na produkty inwestycyjne. Równocześnie nałożą się na to zmiany społeczne.

– Na rynku mamy pięć pokoleń [baby boomers, X, Y, Z, alpha – red.]. Będziemy musieli się dostosowywać do potrzeb tych klientów. Jednocześnie 34 proc. Polaków mieszka w mieszkaniach, w których nie ma wystarczającej przestrzeni życiowej, a 14 proc. osób mieszka w pojedynczych gospodarstwach domowych. To ma ogromne znaczenie dla kształtowania się rynku – wskazywał szef ING Banku Śląskiego.

Wśród trendów gospodarczych wyróżnił deglobalizację, nadmiar regulacji, który stanowi obciążenie dla konkurencji, ale też duże inwestycje publiczne, które mają objąć transformację energetyczną, obronność i infrastrukturę. Na koniec wspomniał o technologiach, a zwłaszcza sztucznej inteligencji (AI), która wyznacza nowe kierunku rozwoju. Jednocześnie też rośnie poziom zaawansowania cyberataków.

Bank chce ograniczyć odpływ własnych klientów

Bank wskazuje pięć priorytetów biznesowych. Pierwszym z nich jest zwiększenie liczby klientów, tak, aby w 2035 r. osiągnąć poziom 7,5 mln klientów, czyli o 2,4 mln klientów więcej niż na koniec poprzedniego roku. W tym czasie liczba klientów indywidualnych ma urosnąć do 6,6 mln (+2 mln), klientów private bankingu do 50 tys. (+35 tys. w porównaniu obecnej), a firmowych do ponad 800 tys. (+227 tys.).

– W poprzednich latach rośliśmy o ok. 100 tys. klientów netto rocznie, przy akwizycji nowych na poziomie 300 tys. Chcemy zwiększyć akwizycję do 350-380 tys. rocznie, ale też zadbać o relacje z klientami, tak, aby nie odchodzili z banku. Dzisiaj 150-200 tys. klientów rocznie z różnych powodów odchodzi z banku, chcemy to zredukować do 100-150 tys. Będziemy dbać o to, aby coraz więcej klientów korzystało z coraz większej liczby naszych produktów – wskazywał Marcin Giżycki, wiceprezes ING odpowiedzialny za bankowość detaliczną.

Zamierza podwoić udział w rynku inwestycji

Bank liczy, że skuteczniej niż do tej pory przekona klientów, aby wspólnie z nim inwestowali i oszczędzali. Chce podwoić udział rynkowy w produktach inwestycyjnych i emerytalnych, tak, aby w 2030 r. sięgnął on 12 proc., a liczba klientów inwestujących przekroczyła 1 mln z 350 tys. obecnie.

– Aby zrealizować ten cel, potrzebna jest jedna zintegrowana platforma, bo klienci są wygodni i chcą w transparentny i prosty sposób inwestować swoje pieniądze. Taka platforma powinna mieć dostęp do wszystkich produktów, których potrzebują klienci. To dostęp do renomowanych funduszy i niebawem funduszy ING, ale też dostęp do rachunku IKE i IKZE nie tylko przez fundusze, ale również przez biuro maklerskie i dostęp do giełd, zarówno polskich, jak i zagranicznych – dodała Ewa Łuniewska, wiceprezes banku odpowiedzialna za bankowość prywatną.

W tym kontekście trzeba wspomnieć, że realizować ten cel pozwoli ogłoszona 18 listopada umowa o przejęciu 55 proc. udziałów w Goldman Sachs TFI. Transakcja opiewająca na niemal 400 mln zł ma być sfinalizowana w pierwszej połowie 2026 r. Po jej przeprowadzeniu ING będzie już jedynym akcjonariuszem tego podmiotu (obecnie posiada 45 proc.), a towarzystwo zmieni nazwę na ING TFI.

Ma być nr 1 w private bankingu i przyciągać firmy

Wskazuje, że bank chce być numerem jeden w obsłudze zamożnych klientów. Bank w maju 2025 r. powołał specjalny pion, który odpowiada za ten obszar biznesu. Celuje w zwiększenie obecnej bazy klientów do 50 tys. Aż 80 tys. firm stanie przed problemem sukcesji. Bank chce w pełni obsługiwać fundacje rodzinne, by te przekazywały majątek w sposób uporządkowany.

Przeczytaj: Banki chcą korzystać na bogaceniu się społeczeństwa. Budują zespoły, rozszerzają ofertę i zdobywają klientów

W obszarze klientów firmowych bank chce zdobywać klientów budową nowego ekosystemu. Chodzi o rozwiązanie wspierające młodych i małych przedsiębiorców, m.in. rozbudowę portalu Firmove, który dostarcza wiedzę w zakresie tworzenia firmy, przeprowadzania badań, czy wybierania modelu rozliczeń podatkowych. Zamierza też mocniej "wejść" do porównywarek internetowych, a także bliżej współpracować z pośrednikami.

Najmniej szczegółów ING podaje w zakresie akwizycji klientów korporacyjnych. Bank ujawnił jedynie, że chce się skupić na mocniejszej akwizycji podmiotów z obszaru ochrony zdrowia, turystyki i demografii, a także, że zamierza wykorzystać dotychczasowe doświadczenia oraz międzynarodową sieć ING. W ostatnim roku pozyskał stu klientów i zapowiada, że do 2035 r. zwiększy udział przychodów od nowych klientów korporacyjnych z obecnych 5 do 10 proc.

Chce mieć portfel 150 mld zł kredytów hipotecznych

ING jest dziś jednym z głównych graczy na rynku kredytów hipotecznych w Polsce, w poszczególnych kwartałach wyprzedzał PKO BP. Po trzech kwartałach 2025 r. jego udział liczony wielkością portfela sięgnął 14,1 proc. wobec 12,5 proc. pięć lat wcześniej.

Bank ma ambicję, aby portfel 61 mld zł kredytów hipotecznych urósł w horyzoncie strategii 2,5-krotnie, czyli do 152,5 mld zł. Aby obsłużyć rosnący wolumen, a jednocześnie odpowiedzieć na potrzeby klientów, bank przedstawi całkowicie zdalny proces hipoteczny. Bank szacuje, że czas wydawania decyzji kredytowej skróci się do jednego dnia.

– Wierzymy, że jesteśmy w stanie zbudować ten proces, a klienci w Polsce są już na takim etapie, że mogą taki wniosek samodzielnie doprowadzić do końca – wyjaśniał Marcin Giżycki.

– W perspektywie strategii spodziewamy się, że nawet 80 proc. decyzji kredytowych będzie zautomatyzowanych. Od lat automatyzujemy procesy i będziemy to kontynuować – wskazywała Alicja Żyła, wiceprezes ING odpowiedzialna za operacje.

Dodała, że jednocześnie bank ma mniejszy od swojego potencjału udział rynkowy w pożyczkach gotówkowych. Po trzech kwartałach 2025 r. wynosił on 4,87 proc. wobec 4,4 proc. pięć lat temu.

– Uważamy, że nasz naturalny udział w rynku to ok. 8 proc. Chcemy, by klienci ING, którzy korzystają z takich produktów u konkurencji, wrócili do nas. Jednocześnie będziemy się otwierać na nowych konsumentów. Zaproponujemy nowy proces dla klientów, którzy przez pożyczkę będą zaczynali relację z bankiem. Chcemy też odświeżyć ofertę kart kredytowych, by klienci chętniej korzystali z naszej bogatej oferty – wskazywał Marcin Giżycki.

Odświeży ścieżkę wnioskowania o kredyty firmowe

Bank chce też zwiększać portfele kredytów korporacyjnych. Jego cel to podwojenie wartości tych kredytów z obecnych 96 do 192 mld zł w 2035 r.

– Chcemy być strategicznym partnerem dla gospodarki w czterech obszarach. Pierwszy to transformacja energetyczna w obliczu wyzwań klimatycznych i niskiej efektywności Polski pod względem konsumpcji energii. Drugim obszarem jest logistyka [infrastruktura fizyczna i technologiczna – red]. Trzeci dotyczy obronności. Już teraz aktywnie uczestniczymy w projektach finansowania zakupu na rynkach międzynarodowych i wiemy, że planowane są kolejne duże zakupy. Mówimy o rozwoju produkcji w Polsce, tutaj też jesteśmy aktywni i przygotowujemy się do finansowania kolejnych projektów. Czwartym obszarem są nowe łańcuchy dostaw – wyjaśniał Michał Mrożek, wiceprezes ING odpowiedzialny za korporacje.

Bank zapowiada odświeżenie ścieżki kredytowej, zarówno tej manualnej (dla dużych firm), jak i półautomatycznej (dla średnich firm). Celem jest udzielenie finansowania w ciągu pięciu dni od zebrania wszystkich informacji, lub dwóch dni w ścieżce półautomatycznej.

Chce być nr 1 w faktoringu i nr 3 w leasingu

Marcin Kościński, wiceprezes ING odpowiedzialny za firmy, zaznaczył, że ING ma też silną pozycję na rynku leasingu, zwłaszcza w segmencie finansowania dużych i średnich przedsiębiorstw. Jest jednak niedoreprezentowana w obsłudze mniejszych podmiotów.

– Od stycznia 2026 r. kompletnie zmienimy proces dla istniejących 500 tys. klientów, gdzie decyzja zapadnie w ciągu kilku, kilkunastu minut do kwot kilkuset tys. złotych. Rozbudujemy kanał vendorski [chodzi o pośredników i dealerów – red.], pojawi się wątek subskrypcyjny, czyli leasing z serwisami i leasing z wynajmem – zapowiadał menedżer.

Obecnie ING Lease Polska (zmieni nazwę na ING Leasing) jest siódmym graczem na rynku, według nowej sprzedaży. Celem jest wskoczenie na trzecią pozycję, a jednocześnie zwiększenie udziału rynkowego w leasingu jednoosobowych działalności gospodarczych (JDG) z obecnego 1 proc. do 5 proc. w 2035 r.

Wejście na wyższe pozycje na rynku jest też celem spółki faktoringowej, ING Commercial Finance Polska (zmieni nazwę na ING Faktoring). Obecnie jest wprawdzie rynkowym liderem pod względem liczby klientów, ale licząc według obrotów, plasuje się dopiero na trzecim miejscu. To ma się zmienić, bo celem jest bycie liderem także pod tym względem. Pomoże w tym m.in. dziesięciokrotne zwiększenie zaangażowania w najmniejszych firmach.

– Wierzymy, że dla przedsiębiorców i małych firm przyszłością jest właśnie faktoring. To dostępna i najprostsza forma finansowania, zapewnimy też pełną integrację z systemem KSEF – zaznaczał Kościński.

Bank wykorzysta AI i wprowadzi model subskrypcji

Sporo ma się też dziać w obszarze technologii. ING zapowiada, że do 2035 r. zautomatyzuje 95 proc. wszystkich procesów wobec obecnych 80 proc. Zamierza mocniej zaangażować sztuczną inteligencję (AI), którą wykorzystuje już np. w formie asystenta obsługi reklamacji.

– Chcemy uczynić z AI naszego sprzymierzeńca, a nie wroga. Od tego trendu nie ma już odwrotu – podkreślał Michał Bolesławski.

Przeczytaj: Kto, jak i dlaczego używa genAI w polskiej bankowości

Bank chce przebudować aplikację, aby była bardziej spersonalizowana i odpowiadała na potrzeby różnych pokoleń. Większą rolę ma pełnić w niej bankowość konwersacyjna, a pierwszym krokiem ku temu ma być rozwinięcie czatbota. W 2026 r. bank udostępni też klientom plany subskrypcyjne, zbierające różne usługi banku i udostępniających je za opłatą.

– Będą budowały trwałe relacje klientów z bankiem w oparciu o dodatkowe usługi – wskazuje prezes ING.

Chce mieć wysoką rentowność i hojne dywidendy

Wszystkie te działania mają pozwolić ING utrzymywać wysoką rentowność biznesu, powyżej średniej rynkowej. Bank zakłada, że skorygowany wskaźnik ROE (rentowność kapitału własnego) wyniesie ok. 19 proc., a jego relacja kosztów do dochodów (C/I) utrzyma się na poziomie ok. 37 proc. Dla porównania, w poprzedniej strategii na lata 2022-2024 ING celował w poziom 40 proc.

Bank będzie utrzymywał ponadto koszty ryzyka (udział rezerw w relacji portfela kredytowego) na poziomie 0,6 proc. (0,5 proc. w poprzedniej strategii), czyli w okolicach długoterminowej średniej. Zapowiada też, że będzie wypłacał w formie dywidendy 75 proc. zysku netto. To więcej niż planował w poprzedniej strategii (30-50 proc.). Zrezygnował za to z celu dotyczącego współczynnika kapitałowego, czy wskazania oczekiwanej relacji kredytów do depozytów.

Zdaniem eksperta

Przyzwoita, rzemieślnicza strategia, pozbawiona wizjonerstwa

Strategia ING BSK jest ewolucyjna, nie rewolucyjna. Na tle publikowanych w ostatnim roku planów dużych banków widzieliśmy już jednak propozycje znacznie bardziej ambitne i zaplanowane do wdrożenia w krótszym horyzoncie. To przyzwoita, rzemieślnicza strategia, dobrze poukładana i spójna z megatrendami. Pozbawiona jest wizjonerskich elementów, które mogłyby istotnie przestawić pozycję konkurencyjną banku.

Warto jednak podkreślić, że ING już dziś cieszy się silną pozycją rynkową. Uniknął dużych błędów takich jak kredyty frankowe czy ryzyko prawne, a jednocześnie potrafił konsekwentnie rosnąć organicznie, podczas gdy część konkurentów mierzyła się z kosztownymi i nieudanymi akwizycjami czy spiralą kosztów ryzyka prawnego.

Technologicznie ING BSK nie jawi się obecnie jako lider IT. W ostatnich latach konkurencja zrobiła tutaj większe postępy, np. mBank i PKO BP mają modernizację głównego systemu IT za sobą, i nie tak dawno dokonały pełnej cyfryzacji hipoteki. Oczywiście, ING BSK też z czasem osiągnie tutaj parytet technologiczny, ale pozostaje na drugiej linii.

Rozbudowa biznesu o private banking jest kierunkiem sensownym, choć trudnym marżowo. Natomiast zakup Goldman Sachs TFI to naszym zdaniem krok w dobrą stronę i transakcja budująca wartość, ale jej znaczenie będzie w najlepszym wypadku umiarkowane.

Podsumowując, strategia daje solidne podstawy do stabilnego wzrostu, ale nie stanowi przełomu. Z perspektywy inwestorów za 10 lat ma to być bank wysoko marżowy i hojnie dzielący się dywidendą. Czyli będzie dokładnie tym, czym ING w istocie już dziś jest.

Michał Sobolewski

analityk, DM BOŚ

Główne wnioski

1. ING Bank Śląski przedstawił nową strategię biznesową do 2035 r. To długoterminowa wizja, znacznie przekraczająca horyzont strategiczny konkurencyjnych banków w Polsce. Jakie cele finansowe przed sobą stawia? Czwarty kredytodawca w Polsce zamierza w tym okresie utrzymywać wysoką 19-procentową rentowność, trzymać koszty ryzyka na poziomie średniej z ostatniej dekady, a także wypłacać akcjonariuszom do 75 proc. wypracowanych zysków.
2. W horyzoncie strategii bank chce pozyskać 2,4 mln klientów, tak aby w 2035 r. mieć ich 7,5 mln. Zrobi to zarówno przez zwiększenie aktualnej akwizycji do 350-380 tys. rocznie, jak i hamując odpływ obecnych klientów, przez zapewnienie im lepszej jakości usług i zwiększenie liczby produktów, z których korzystają.
3. Bank chce zwiększyć do ponad 150 mld zł portfel kredytów hipotecznych, a także powalczyć o rynek pożyczek gotówkowych, aby udziały bardziej odzwierciedlały jego ambicje. Zamierza także podwoić portfel kredytów firmowych oraz awansować na pozycję lidera rynku faktoringu w Polsce. W segmencie leasingu liczy na wskoczenie na pozycję numer 3.