Inwestować czy poczekać? Dylemat MŚP w obliczu poprawy koniunktury

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Koszty działalności oraz otoczenie makroekonomiczne to główne czynniki wpływające na zachowania decydentów w sektorze MŚP. Potwierdza to raport „SME Finance Track 2026” zrealizowany przez CBM INDICATOR, który pokazuje także, że sytuacja finansowa oraz podejście do rozwoju w polskim sektorze MŚP są zróżnicowane. Małgorzata Sosnowska, dyrektorka zarządzająca Pionu Klientów Bankowości MŚP i Korporacyjnej w BNP Paribas Bank Polska, wskazuje, że firmy z sektora MŚP są powściągliwe wobec bankowych instrumentów finansowych.

Nietrafione inwestycje bardziej kosztowne od straconych szans?

– Właściciele mniejszych firm preferują finansowanie przedsięwzięć ze środków własnych, traktując gotówkę jako główny bufor bezpieczeństwa. Samo posiadanie bieżącej płynności nie gwarantuje jednak stabilności w dłuższej perspektywie, a opieranie się wyłącznie na własnym kapitale ogranicza elastyczność i tempo rozwoju – mówi Małgorzata Sosnowska.

Jak wskazuje ekspertka, przedsiębiorcy często dostrzegają nowe zamówienia oraz wyłaniającą się niszę rynkową, jednak kluczowym wyzwaniem pozostaje ocena, czy ten popyt ma charakter stały. Dla zarządu MŚP rodzi to dylemat decyzyjny przy planowaniu zwiększenia produkcji, zakupu maszyn, otwarcia kolejnego oddziału czy powiększenia zespołu.

Z perspektywy przedsiębiorcy ryzyko wydaje się asymetryczne: jeśli popyt nagle zniknie, nakłady na sprzęt, ludzi czy wynajem stają się trwałym obciążeniem, podczas gdy koszt utraconych szans wydaje się odwracalny. W praktyce jednak czekanie to także decyzja inwestycyjna – i ma swoją bardzo wymierną cenę

– Z perspektywy przedsiębiorcy ryzyko wydaje się asymetryczne: jeśli popyt nagle zniknie, nakłady na sprzęt, ludzi czy wynajem stają się trwałym obciążeniem, podczas gdy koszt utraconych szans wydaje się odwracalny. W praktyce jednak czekanie to także decyzja inwestycyjna – i ma swoją bardzo wymierną cenę. W dobie drogiej energii, ograniczeń kadrowych i niepewności regulacyjnej koszt wstrzymania działań może okazać się znacznie wyższy niż koszt ewentualnego błędu popełnionego przy realizacji przemyślanego projektu – podkreśla Małgorzata Sosnowska, dyrektorka zarządzająca pionu klientów bankowości MŚP i korporacyjnej w BNP Paribas Bank Polska.

Przeczytaj: Ile gotówki powinna trzymać firma? Za dużo też może kosztować

Czekanie też jest decyzją inwestycyjną

Wielu przedsiębiorców traktuje wstrzymanie działań jako bezpieczną pozycję. Małgorzata Sosnowska wskazuje, że w praktyce często okazuje się to złudne, ponieważ decyzja o wstrzymaniu rozwoju może generować nawet większe koszty. Jak wyjaśnia ekspertka, odkładanie przedsięwzięcia w czasie niesie ryzyko utraty zamówień i przejęcia klientów przez konkurencję.

– Przedsiębiorcy często odwlekają decyzje, bo paraliżuje ich lęk przed popełnieniem błędu. Z ich perspektywy koszt niepodjętej inwestycji i utraconych szans rynkowych bywa odwracalny, bo klienta można próbować odzyskać. Natomiast skutki przeskalowanego, nietrafionego projektu są zazwyczaj nieodwracalne – stałe koszty utrzymania, amortyzacja i obsługa długu zostają z firmą na lata – wyjaśnia Małgorzata Sosnowska.

Jak podkreśla Dyrektorka Pionu Klientów Bankowości MŚP i Korporacyjnej w BNP Paribas Bank Polska, w dzisiejszych realiach gospodarczych takie podejście jest pułapką.

Trzeba pamiętać, że czekanie to także decyzja inwestycyjna. W dobie drogiej energii, ograniczeń kadrowych oraz niepewności regulacyjnej koszt wstrzymania rozwoju może w dłuższej perspektywie przeważyć nad ryzykiem ewentualnego błędu popełnionego przy realizacji przemyślanego projektu

– Trzeba pamiętać, że czekanie to także decyzja inwestycyjna. W dobie drogiej energii, ograniczeń kadrowych oraz niepewności regulacyjnej koszt wstrzymania rozwoju może w dłuższej perspektywie przeważyć nad ryzykiem ewentualnego błędu popełnionego przy realizacji przemyślanego projektu – dodaje Małgorzata Sosnowska.

Do podobnych wniosków dochodzą eksperci akademiccy, wskazując, że samo ożywienie nie stanowi wystarczającej przesłanki do uruchomienia kapitału. Prof. dr hab. Krzysztof Jajuga z Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu wskazuje, że zwiększenie skali działalności to projekt inwestycyjny, którego realizacja musi być uzależniona od wyników analizy opłacalności i ryzyka tego projektu. A obserwowany wzrost popytu nie jest wystarczającym sygnałem do realizacji projektu. Jak naukowiec, przedsiębiorca powinien szukać trwałych wskaźników wzrostu, analizując dochody nabywców i przyrost kluczowych grup klientów.

– Menedżerowie mają do dyspozycji tzw. opcję opóźnienia projektu, czyli przesunięcie podjęcia decyzji do momentu, gdy niepewność związana z przyszłymi przepływami pieniężnymi będzie mniejsza. Często jednak ulegają presji FOMO, czyli lękowi przed przegapieniem szansy, co powoduje zaniechanie bardziej wnikliwej analizy projektu – mówi prof. Krzysztof Jajuga.

W poszukiwaniu inwestycji potrzebnej do wzrostu

Odróżnienie projektów wynikających z realnych potrzeb od inwestycji dyktowanych emocjami to kluczowy warunek bezpiecznego skalowania biznesu. Mianem „tej drugiej” określa się przedsięwzięcia podejmowane pod wpływem działań konkurentów, pojedynczego kontraktu czy samej dostępności środków pomocowych.

W segmencie MŚP nadal pokutuje pokusa, że skoro są tanie środki unijne, dotacje lub dofinansowania z różnych programów, to wybuduję przysłowiową halę magazynową czy produkcyjną

– W segmencie MŚP nadal pokutuje pokusa, że skoro są tanie środki unijne, dotacje lub dofinansowania z różnych programów, to wybuduję przysłowiową halę magazynową czy produkcyjną. Przedsiębiorcy często nie liczą tego, że utrzymanie pustych metrów, prąd, ogrzewanie i amortyzacja stanowią potężne stałe obciążenie dla firmy – mówi Małgorzata Sosnowska, Dyrektorka Zarządzająca Pionu Klientów Bankowości MŚP i Korporacyjnej w BNP Paribas Bank Polska.

Jak podkreśla ekspertka, zarząd powinien poddać każdy projekt pięciu praktycznym testom. Pierwszym jest test popytu, czyli sprawdzenie, czy wzrost ma twarde potwierdzenie w długoterminowych kontraktach, powracających klientach i stabilnym portfelu zamówień.

Drugim sprawdzianem jest test wąskiego gardła – weryfikacja czy firma już dziś traci zamówienia i przychody z powodu braku mocy, deficytu ludzi lub zbyt długiego czasu realizacji. Praktycznym punktem odniesienia, choć niesztywną normą, jest stałe wykorzystanie mocy produkcyjnych powyżej 85 proc., które wskazuje, że rozbudowa ma realny sens.

Trzeci krok to scenariusz ostrożnościowy badający, czy inwestycja obroni się i pozwoli na bezpieczną obsługę długu przy przychodach niższych o 20–30 proc.

Czwarty stanowi test odwracalności, czyli chłodna ocena, co w razie załamania rynku da się odsprzedać, wynająć lub w którym momencie wstrzymać prace, by zminimalizować koszty utopione.

Piątym elementem jest test etapowania, odpowiadający na pytanie, czy zamiast dużego projektu od razu, rozwój można zacząć od małych kroków: pilotażu, wynajmu, outsourcingu lub uruchomienia dodatkowej zmiany.

Takie ostrożne stopniowanie jest szczególnie istotne przy inwestycjach w automatyzację, która staje się koniecznością w obliczu barier kadrowych. Zdaniem Sosnowskiej budowanie przewagi na taniej sile roboczej to ślepy zaułek, tymczasem nasycenie robotami w polskim przemyśle wciąż należy do najniższych w Europie.

– Dane IFR pokazują, że w Polsce gęstość robotyzacji wynosi zaledwie 86 robotów na 10 tys. pracowników, podczas gdy w Niemczech wskaźnik ten przekracza 449, a w Korei Południowej sięga 1220. Przyrost instalacji robotów w Polsce wyniósł ostatnio 2 proc., wobec 15 proc. na świecie – wylicza ekspertka. 

5 wskaźników kluczowych w decyzji o inwestowaniu

Pozytywny wynik testów strategicznych to dopiero połowa drogi. Kolejnym krokiem zarządu musi być przełożenie koncepcji na twarde dane finansowe z bilansu oraz rachunku zysków i strat. Małgorzata Sosnowska wskazuje, że analizę opłacalności należy oprzeć na pięciu kluczowych grupach wskaźników.

Pierwszym z nich jest weryfikacja trwałości i struktury popytu. Wymaga to zbadania powtarzalności strumienia przychodów oraz stopnia koncentracji klientów. Ekspertka BNP Paribas przestrzega przed opieraniem rozwoju na jednym czy dwóch kluczowych odbiorcach – w praktyce rynkowej nagła utrata dominującego kontrahenta bywała bezpośrednią przyczyną upadłości nawet dynamicznie rosnących firm.

Drugim parametrem jest rentowność, mierzona marżą brutto, wynikiem EBITDA oraz wyznaczeniem nowego punktu rentowności po inwestycji. Kluczem jest uzyskanie jednoznacznej odpowiedzi na pytanie: czy planowany wzrost rzeczywiście generuje zysk, a nie jedynie zwiększa obroty. Nowe aktywa podnoszą bowiem koszty stałe organizacji (amortyzacja, media, odsetki), przesuwając w górę próg, od którego biznes zaczyna na siebie zarabiać.

Trzecim jest płynność, mierzona cyklem konwersji gotówki oraz saldem środków pieniężnych. Zarząd musi precyzyjnie policzyć, ile gotówki „zje” planowany wzrost, ponieważ rosnąca sprzedaż i zapasy mocno wiążą kapitał obrotowy.

Utrzymywaniu się tendencji wzrostowej sprzedaży, której towarzyszy wzrost wpływów pieniężnych, a nie jedynie wzrost należności, jest dobrym sygnałem. Należy jednak pamiętać, że każdy wzrost ma granice

– Utrzymywaniu się tendencji wzrostowej sprzedaży, której towarzyszy wzrost wpływów pieniężnych, a nie jedynie wzrost należności, jest dobrym sygnałem. Należy jednak pamiętać, że każdy wzrost ma granice – mówi prof. Krzysztof Jajuga.

Czwartą grupę tworzą wskaźniki poziomu zadłużenia, przede wszystkim relacja długu netto do EBITDA oraz wskaźnik obsługi długu (DSCR). Odpowiadają one na pytanie: czy firma udźwignie spłatę rat także w gorszym scenariuszu rynkowym. Standardem rynkowym wymaganym przez banki jest utrzymanie wskaźnika DSCR powyżej 1,2, co stanowi bufor bezpieczeństwa na wypadek spadku marż lub przejściowego osłabienia koniunktury.

Piątym elementem jest zwrot z inwestycji (okres zwrotu). Przedsiębiorca musi ocenić, czy inwestycja spłaci się w horyzoncie pewnego i przewidywalnego popytu.

– Podjęcie decyzji zależy od możliwości finansowych. Zarówno kapitał własny, jak i obcy mają swój koszt. W przypadku własnych środków jest to koszt utraconych możliwości, a przy kapitale obcym miernikiem jest efektywna stopa procentowa – mówi prof. Jajuga.

Jak podkreśla profesor, twarde wyliczenia muszą iść w parze z przygotowaniem operacyjnym. Zakup nowoczesnych technologii czy systemów sztucznej inteligencji nie przyniesie zakładanego zwrotu, jeśli firma nie zainwestuje równolegle w wiedzę, kompetencje i edukację pracowników, którzy mają z tych narzędzi na co dzień korzystać.

Krótki kredyt nie na długoterminowe inwestycje

Jak wskazuje Małgorzata Sosnowska, częstym i bardzo groźnym błędem małych i średnich przedsiębiorstw jest finansowanie długoterminowych inwestycji krótkoterminowym kredytem obrotowym. Taka nieprawidłowa struktura bilansu to bezpośrednie zaproszenie do kłopotów. W momencie ewentualnego spowolnienia gospodarczego „krótki pieniądz” trzeba oddać, podczas gdy nowa inwestycja nie zdążyła jeszcze przynieść spodziewanych zysków. Ekspertka BNP Paribas podkreśla, że finansowanie należy układać płynnie i stopniowo, precyzyjnie dopasowując dostępne narzędzia do kolejnych etapów rozwoju firmy.

– W pierwszej fazie, obejmującej pilotaż i test rynkowy, przedsiębiorstwo powinno stosować małe, bezpieczne kroki. Finansowanie opiera się wówczas na środkach własnych, limicie w rachunku bieżącym lub elastycznych rozwiązaniach, takich jak najem i outsourcing. W drugiej fazie, charakteryzującej się dynamicznym wzrostem obrotów i zapasów, rosnący handel mocno angażuje bieżącą gotówkę. Do finansowania aktywów obrotowych służą wtedy kredyty obrotowe, rewolwingowe, faktoring oraz dedykowane kredyty pod konkretne kontrakty – podkreśla Sosnowska.

Trzecia faza następuje po potwierdzeniu trwałego popytu i wiąże się z zakupem środków trwałych, takich jak maszyny, urządzenia czy obiekty. Właściwym narzędziem staje się wówczas kredyt inwestycyjny lub leasing, wsparte gwarancjami bankowymi czy programami unijnymi. W czwartej fazie, związanej z szerszą ekspansją i rozbudową zespołu, bezpieczniejszym rozwiązaniem przy otwieraniu nowej lokalizacji pozostaje w pierwszej kolejności najem. Powiększenie zespołu to istotny koszt stały, który bezpośrednio podnosi punkt rentowności całego przedsiębiorstwa. Dlatego zdaniem ekspertki ten krok również warto mądrze etapować – na start elastycznym rozwiązaniem może być outsourcing, a stałe etaty tworzyć dopiero wraz z ugruntowaniem nowej skali działalności i potwierdzeniem popytu.

Przeczytaj: Faktoring w Polsce. Jak zamienić niezapłacone faktury na gotówkę i chronić firmę przed utratą płynności?

Bank jako partner w rozwoju

Polskie firmy rzadko traktują bank jako doradcę na wczesnym etapie planowania. Wielu właścicieli decyduje się wyłącznie na środki własne, ignorując koszt utraconych możliwości i spowalniając tempo rozwoju. Tymczasem po stronie sektora finansowego warunki są sprzyjające – banki mają pełną gotowość do finansowania, podaż kredytu jest wysoka, a kryteria i ceny stają się coraz bardziej przystępne. Barierą nie jest więc brak dostępu do kapitału, lecz ostrożność samych przedsiębiorców: niepewność co do trwałości popytu, brak dopracowanego planu inwestycyjnego oraz psychologiczna bariera przed wzięciem długu. Warto przy tym pamiętać, że nie istnieje jeden uniwersalny moment na zwiększanie skali działalności dla całej gospodarki – jest tylko właściwy moment dla konkretnej firmy, wynikający z jej sytuacji rynkowej, mocy i portfela zamówień.

– Dla banku kluczowe jest realne źródło spłaty, a nie wyłącznie samo zabezpieczenie majątkowe. Sprawdzamy przede wszystkim, czy bieżące i przyszłe przepływy z działalności operacyjnej udźwigną ratę także w gorszym scenariuszu rynkowym. W dalszej kolejności oceniamy poziom marży, długość cyklu gotówki, stopień koncentracji klientów oraz zaangażowanie wkładu własnego – mówi Małgorzata Sosnowska, Dyrektorka Zarządzająca Pionu Klientów Bankowości MŚP i Korporacyjnej w BNP Paribas Bank Polska.

Jak podkreśla ekspertka, przedsiębiorca powinien pojawić się w banku już na etapie pomysłu, gdy decyzja o inwestycji dopiero kształtuje się w jego głowie, a nie dopiero po podpisaniu wiążących umów.

– Chcemy wspólnie z przedsiębiorcą ustrukturyzować całą transakcję, dobierając źródła i formy finansowania optymalnie dopasowane do specyfiki firmy, branży, w której działa, oraz występującej w niej sezonowości. Wczesna rozmowa pozwala zaplanować nie tylko sam zakup maszyn czy budowę obiektu, lecz także płynność na finansowanie zapasów, należności czy edukację zespołu – wyjaśnia Małgorzata Sosnowska.

Podstawą takiej partnerskiej współpracy pozostaje rzetelność i bieżąca higiena danych finansowych przedsiębiorstwa. W tle tych decyzji znajduje się również sukcesja – w Polsce około 80 tysięcy firm stoi przed zmianą generacyjną. Podejście wchodzących zarządów do zarządzania ryzykiem i umiejętnego wykorzystania dźwigni finansowej będzie w decydującym stopniu kształtować tempo rozwoju całego sektora MŚP.

Główne wnioski

1. Odkładanie inwestycji również generuje koszty. Czekanie na większą pewność może oznaczać utratę zamówień i klientów na rzecz konkurencji. Z drugiej strony pojedynczy kontrakt czy chwilowy wzrost popytu nie wystarczą, by uzasadnić kosztowną rozbudowę.
2. Decyzję o rozwoju trzeba oprzeć na danych, a nie na emocjach. Przedsiębiorcy powinni sprawdzić trwałość popytu, wykorzystanie obecnych mocy, odporność projektu na spadek przychodów, możliwość ograniczenia kosztów oraz szanse na etapowanie inwestycji.
3. Wzrost sprzedaży nie zawsze oznacza poprawę sytuacji finansowej. Kluczowe znaczenie mają rentowność, płynność, poziom zadłużenia, zdolność do obsługi długu i przewidywany zwrot z inwestycji. Trzeba też uwzględnić dodatkowe koszty stałe oraz kapitał zamrożony w zapasach i należnościach.

Artykuł powstał na zlecenie BNP Paribas.