Izera 2.0 może być hybrydą. Wraca projekt polskiego auta elektrycznego (WYWIAD)

Dla jednych to komedio-dramat, dla innych ogromna szansa na ożywienie polskiej motoryzacji. By powstał „narodowy samochód elektryczny” powołano ElectroMobility Poland - spółkę finansowaną przez Skarb Państwa, a założoną przez polskie koncerny energetyczne. Elektryk doczekał się nazwy, strony internetowej i dwóch makiet. Nie doczekał się finansowania, partnera ani produkcji. W grudniu 2024 r., po ośmiu latach i zmianie rządu projekt zawieszono – Izery nie będzie. EMP obmyśliła więc nową strategię.

Artur Włodarski: Zacznijmy od przykładu i przestrogi. Rok 2018 – wchodzi elektryczny Jaguar I-Pace. Zdobywa 62 międzynarodowe nagrody, w tym tytuł Światowego Samochodu Roku – jako pierwszy Jaguar w historii. Ale… nie sprzedaje się. Dlaczego?

Łukasz Maliczenko, wiceprezes ElectroMobility Poland: Myślę, że Jaguar miał problem z tożsamością. Wciąż jej poszukuje. Nie wiadomo, co ta firma chce osiągnąć.

Pracował pan w niej?

Tak, zacząłem jako inżynier w dziale elektrycznym. Potem trafiłem do działu innowacji, gdzie szukaliśmy nowych rozwiązań dla aut elektrycznych i hybrydowych – wybiegaliśmy w przyszłość, wyobrażaliśmy sobie pojazdy za 10 i więcej lat. Na koniec nadzorowałem rozwój baterii trakcyjnych dla nowych platform elektrycznych Jaguara i Land Rovera.

I-Pace to już czas przeszły. Prócz tego, jak skończył, zaskoczyło mnie, jak zaczął: jeden prototyp, niewiele zapowiedzi i bach – wersja produkcyjna.  Nagle, bez budowania napięcia i – co za tym idzie – popytu. A to przecież pierwszy elektryk w historii firmy.

Jest takie powiedzenie, które lepiej brzmi po angielsku: if you are right in the wrong time, you are still wrong. Czyli robiąc coś nawet dobrze, ale w złym czasie, błądzisz. Może I-Pace pojawił się za szybko? Pamiętam prace nad konceptem pokazanym dwa lata wcześniej – rozważaliśmy, gdzie umieścić akumulator: w podłodze, a może w bagażniku lub tunelu środkowym?

To był wczesny etap elektryfikacji. Niewielu klientów dojrzało do zakupu elektryka premium, niepodobnego do innych modeli firmy, co ograniczało skalę produkcji. A niskoseryjna produkcja to wysoki koszt jednostkowy, co z kolei przekładało się na cenę, która nie przyciągała nowych klientów.

Spółka ElectroMobility Poland powstała w 2016 r. i zaczęła od „konkursu na projekt nadwozia polskiego elektryka”. Pomyślałem, że to głupie, bo kto zabiera się za projektowanie bez platformy, a więc rozmiarów, proporcji nadwozia czy wielkości baterii? Wiadomo było, że te rysunki wylądują w koszu. Uznałem jednak, że chodzi o medialny szum wokół narodowego auta, by potem nie wpadło w popytową pustkę. Jak choćby I-Pace.

Owszem, popełniono kilka błędów i z perspektywy czasu można było ich uniknąć. Ale błąd jest elementem iteracyjnego dochodzenia do właściwego rozwiązania. W naszym przypadku głównym problemem był brak finansowego wsparcia rozpędzonego projektu.

W listopadzie 2022 r. podpisaliście umowę technologiczną z chińskim gigantem Geely, który wsławił się tym, że 15 lat temu przejął Volvo Cars, a z którym mieliście rozwijać Izerę – mitycznego polskiego elektryka.

Doszło do tego, że nad Izerą pracowało 500 osób, wliczając w to partnerów oraz dostawców. Rozpędziliśmy maszynę, zabrakło paliwa. Brak finansowania wyhamował realizację.

Kto był głównym hamulcowym?

Trudno wskazać jedną osobę. Łatwiej konkretne zdarzenie. Czy raczej jego brak – chodzi o niepowołanie Funduszu Elektromobilności. W styczniu 2023 r. jego operatorem został Polski Fundusz Rozwoju, ale instytucje, które miały powołać ten fundusz, nie porozumiały się. Dokładnie dwa lata temu na konferencji w Karpaczu padły deklaracje, że fundusz powstanie na przełomie września i października. Do 17 listopada 2023 r., kiedy zakończyliśmy wstępną fazę współpracy z Geely, ów fundusz – nota bene prefinansowany z KPO – nie powstał.

Cały projekt stanął, bo wiele jego elementów – jak zabezpieczenie technologii czy rozpoczęcie budowy fabryki, oparliśmy o ten model finansowania. Inna sprawa, że okres przedwyborczy nie skłaniał urzędników do śmiałych posunięć. A my potrzebowaliśmy decyzji co do kolejnej rundy finansowania.

Chińczycy stracili cierpliwość, umowa z Geely wygasła, z Izery nic nie wyszło.

Cały 2024 r. upłynął na tym, by z kolejnym rządem wypracować nową, rynkową strategię, pod którą podpisałby się inwestor. Poprzednia zakładała samodzielną realizację przy współpracy z partnerami technologicznymi, jednak odpowiedzialność za powodzenie rynkowe spoczywałaby na naszych barkach. Co mogło niepokoić, bo spółkom z udziałem Skarbu Państwa zwykle trudno nadążyć za rynkowymi zmianami.

W 2025 r. miała ruszyć produkcja Izery w nowej fabryce w Jaworznie. Nie ma fabryki, nie ma Izery. Tymczasem w Turcji…

No tak, spółka Togg. Spotkaliśmy się, gdy byliśmy na podobnym etapie. Myśleliśmy nawet nad współpracą. Wtedy zdawało się, że EMP zdoła wręcz szybciej osiągnąć swoje cele. Byliśmy lepiej zorganizowani, przyjęliśmy dobrą strategię, mieliśmy szansę wyprzedzić Turków. Ale widzimy, jak to się potoczyło.

Główna różnica?

Determinacja inwestorów. Tam nie było żadnego wahania: wspierać czy nie wspierać. A u nas – owszem. Zabrakło jasnej deklaracji, że to coś, o co warto walczyć. Projekty o dużej skali, angażujące ogromny kapitał, wymagają spójnej i odważnej deklaracji, za którą powinny iść decyzje, jak takie przedsięwzięcie wspierać.

Nowa strategia?

Zamiast samodzielnie rozwijać markę od podstaw, będziemy współinwestorem i koordynatorem przedsięwzięcia z udziałem strategicznego partnera. Takie podejście jest bezpieczniejsze pod względem realizacji i finansowania. Zakłada powstanie hubu produkcyjno-rozwojowego, czyli pełnowymiarowej fabryki w Jaworznie, centrum inżynieryjnego, programu rozwoju i lokalizacji dostawców oraz zbudowanie centrali tego przedsięwzięcia na terenie Polski. Część z tego w ramach joint venture z zagranicznym partnerem technologicznym i produkcyjnym.

Chińskim?

Wprawdzie rozmawiamy z różnymi firmami, ale mamy dwóch faworytów – chińskie koncerny z topowej listy producentów. Podpisaliśmy z nimi MOU (Memorandum of Understanding – niewiążące porozumienie o współpracy). Myślę, że do końca roku wyjawimy finalnego partnera.

Korzyści?

Przede wszystkim skrócenie długiej i wyboistej drogi do osiągnięcia efektu skali, co jest warunkiem zwrotu z inwestycji. To droga usiana szczątkami wielu motoryzacyjnych startupów, które nie zdołały osiągnąć skali – ergo rentowności – nim wyczerpały finansowe paliwo. Inna, ogólna korzyść to przesunięcie się polskich firm w górę łańcucha wartości, czyli ku działaniom bardziej wyrafinowanym i intratnym, jak projektowanie, R&D, zaawansowany marketing itp.

Na mapie Europy Polska jest sporym rynkiem, ale bez własnej marki – jak np. MG czy Volvo – pod którą można by się podłączyć i łatwiej zdobyć zaufanie klientów.

Prawie 37 mln mieszkańców i dobra kadra inżynieryjna to jednak spore atuty. Podobnie niższe koszty działalności niż w państwach „starej Unii”. Część chińskich producentów traktuje Polskę jako poligon przed ekspansją na rynki UE-15 – nasz rynek uznali za bardziej otwarty. Jak widać po rosnących statystykach sprzedaży, chińskie auta nie trafiają tu w pustkę.

Brak polskiej marki? Myślę, że nasza nowa, lokalna marka też będzie miała europejski sznyt.

Na przykład… Izera?

Nie chciałbym spalić tego tematu, na pewno będzie dyskutowany. Marka postrzegana jako europejska może – przynajmniej na początku – zwiększyć otwartość klientów.

Jak się negocjuje z Chińczykami?

Konkretnie. Co nie znaczy łatwo. Bywało, że obie strony coś wspólnie ustalały, rozchodziły się, a potem odkrywały, że każda zrozumiała co innego.

Ponoć tak bywa, gdy z Azjatami rozmawia się po angielsku – na barierę kulturową nakłada się językowa.

Z kolei tłumacz jako pośrednik utrudnia budowanie nieformalnych relacji, nieocenionych w kontaktach z Chińczykami. Tłumacz, owszem, pojawia się, ale raczej na bardzo oficjalnych spotkaniach i podsumowaniach kolejnych etapów. Generalnie Chińczycy mają mocno biznesowe podejście i lubią proste rozwiązania.

Ale też dyspozycyjność i bycie pod telefonem 24/7.

Może nie aż tak, ale blisko. Kiedyś w jednej z zachodnich stolic umówiliśmy się na śniadanie biznesowe w hotelu w sobotę rano. Na miejscu usłyszeliśmy komplement: „Doceniamy wasze podejście, bo do centrali tutejszych firm już w piątek po południu nie ma co dzwonić”.

Generalnie mają o nas dobre zdanie, bo widzą, że pracujemy porównywalnie ciężko i jesteśmy porównywalnie dostępni – znacznie bardziej niż np. mieszkańcy Europy Zachodniej. Na marginesie – Chińczyków szokuje, jak oni mogą tak prowadzić biznes…

Co ich jeszcze dziwi?

Zmienność polityczna i decyzyjna. Coś, co uznajemy za normę, a czego oni nie pojmują. Rozmawiałem np. z chińskim przedstawicielem branży surowcowej uczestniczącym w negocjacjach z Francuzami: „Już wszystko uzgodnione, już podpisanie umowy, a tu nagle zmiana szefa po stronie francuskiej i powrót do punktu wyjścia”. Cały Zachód jest dla nich niestabilny, choć i oni potrafią zaskakiwać. Gdy mówię, że w Polsce są wybory, słyszę: „jak to, znów?” Zmiana rządu to zmiana planów i priorytetów. Nie rozumieją tego.

Nie to, co w Chinach, gdzie Xi Jinping może rządzić dożywotnio, odkąd w 2018 r. zniesiono tam kadencyjność.

Kultura chińska opiera się na hierarchii, autorytecie i silnym przywództwie. Nawet jeśli na górze są jakieś spory, to nie wychodzą na zewnątrz. Jedność to dla nich siła, a jej brak to słabość. Ich szacunek budzi ten, kto ma autorytet, potrafi egzekwować i jest sprawczy. Dla chińskiego partnera wsparcie państwa to cenny atut, bo stabilizuje cały układ. Państwo to pewność, ciągłość, decyzyjność, sprawczość. Rozmawiamy z firmami, które zatrudniają ponad 100 tys. osób i produkują ponad milion aut. Dla nich startup, nawet z miliardem euro, nie jest równorzędnym partnerem. Ale jeśli stoi za nim państwo, wtedy chętnie siadają do stołu.

Ta stałość dotyczy też firm. W branży moto średni czas kadencji szefa to 5,5 roku. Rekordzistą jest Elon Musk (17 lat za sterami Tesli), a potem długo, długo nikt. Co innego w Chinach, gdzie Wang Chuanfu rządzi BYD od 1995 r., a Li Shufu szefuje Geely od 1986 r. Całe dekady utrzymują stały kurs.

U nich nawet jak jest różnica zdań, to w pokoju obok. Jakaś zmiana kadrowa? Nawet tego nie widać. Na zewnątrz – żadnych zgrzytów. A u nas publiczne kłótnie na różnych szczeblach, ciągła szarpanina budząca ich konsternację. Nie widzą celu i sensu czegoś, co zwiemy debatą publiczną.

Dyskredytowanie poprzedników sprawia, że niewiele jest przedsięwzięć dwukadencyjnych odpornych na rządowe pivoty – Baltic Pipe, CPK czy gazoport w Świnoujściu. EMP ma szansę wskoczyć na tę listę. O ile państwo pomoże. Także finansowo. Na jakie wsparcie liczycie?

4,5 mld zł z KPO na budowę hubu produkcyjno-rozwojowego. To powinno wzmocnić pozycję Polski na mapie europejskiej motoryzacji, ale też stać się impulsem do rozwoju całej gospodarki. Przypomnę, że motoryzacja przysparza 8 proc. PKB i stanowi 13,5 proc. wartości eksportu. Realizujemy projekt o dużym znaczeniu gospodarczym. Może przesądzić nie tylko o losach EMP, ale też o przyszłości polskiego przemysłu motoryzacyjnego. Wciąż jest kilka niewiadomych, dużych wyzwań i rozlicznych ryzyk.

Na przykład niedofinansowanie: sama fabryka, obliczona na 200 tys. aut rocznie, kosztuje średnio 1 mld dolarów. A opracowanie i wprowadzenie na rynek nowego modelu od podstaw – 2 mld dolarów. Razem daje to prawie 11 mld zł.

Nie twierdzę, że te 4,5 mld złotych, o które się staramy, sfinansują nam cały biznes. Część wydatków pokryje finansowanie dłużne, część – nasz partner.

Druga wątpliwość – wolumen produkcji: musi być spory, by uzyskać efekt skali. Ale czy znajdziecie klientów na planowane 150 tys. aut rocznie? Skoro Togg w 85-milionowej Turcji sprzedaje ich ledwie 30 tys.?

Produkcja samochodów zaczyna się opłacać powyżej 100 tys. sztuk rocznie. To więcej, niż może wchłonąć polski rynek. Konieczny jest więc eksport – nota bene planowany już w przypadku Izery. Sprzedaż 100-150 tys. egzemplarzy w liczącej 450 mln mieszkańców Unii to cel ambitny, ale realny, przekraczany przez ponad 20 modeli różnych marek.

Od roku EMP ma drugiego już prezesa. Pan Tomasz Kędzierski powiedział niedawno, że każda złotówka zainwestowana w motoryzację przenosi średnio 2,6 zł zwrotu. Gdyby tak było, wszyscy chcieliby robić auta. Tymczasem w trzecim roku wojny cenowej coraz więcej producentów jedzie na marży cienkiej jak listek sałaty.

Chodzi o skumulowaną korzyść dla gospodarki. Tak wysoki procent zwrotu wynika z pobudzenia sektora stalowego, chemicznego, tekstylnego itp. Pamiętajmy też o wzroście zatrudnienia, gdzie mnożnik to aż trzy do pięciu. Co oznacza, że uruchomienie fabryki aut zatrudniającej 5 tys. osób przełoży się nawet na 20 tys. miejsc pracy u dostawców i usługodawców.

Ale znając Chińczyków przesiedlą tu swoich pracowników, zbudują dla nich osiedla, żłobki, przedszkola, szkoły, przychodnie itp. Wszystko wokół ich fabryki, gdzie załoga będzie w większości azjatycka.

To chyba przypadek fabryki BYD na Węgrzech, którą – o ile wiem – stawia tysiąc chińskich robotników. My wybraliśmy model JV, więc tej fabryki nie zdominują Chińczycy – jej załoga w większości będzie stąd.

Mam tu depeszę Reutersa: „15 września w Warszawie w ramach posiedzenia Polsko-Chińskiego Komitetu Międzyrządowego, minister Radosław Sikorski spotkał się z szefem MSZ ChRL Wang Yi. (…) Poruszano zagadnienia związane z elektromobilnością i rozwojem technologii zeroemisyjnych. (…) Strony wyraziły wolę współpracy w zakresie dużych projektów, takich jak nowe pojazdy niskoemisyjne, aby przynieść większe korzyści mieszkańcom obu krajów”.

Brzmi to dobrze. Ale słyszę też opinie, że chińskie fabryki to konie trojańskie, które zniszczą europejską motoryzację.

Były doradca ds. bezpieczeństwa narodowego USA, Jake Sullivan, opisując obostrzenia w wymianie handlowej z Chinami, użył określenia „small yards, high fences” (małe podwórka, wysokie płoty). Myślę, że nie powinniśmy tych relacji traktować zero-jedynkowo. Wyznaczmy obszary, w których trzeba zachować ostrożność. Ale też takie, w których warto rozwijać współpracę technologiczną dla obustronnych korzyści, które już odnoszą Hiszpanie czy Włosi.

Tu jedną z korzyści ma być samochód. Jednak. Czy „Izera 2.0” będzie elektryczna?

Będzie niskoemisyjna. Jeszcze 2-3 lata temu panowało hurraoptymistyczne podejście do elektryków – wydawało się, że szybko zastąpią spalinowe osobówki. Te ostatnie miały zniknąć z europejskich salonów w 2035 r. Coraz częściej słychać głosy, że tak rychły spalinowy deadline nie jest ani realny, ani korzystny dla europejskiej motoryzacji. Część producentów, którzy obstawili szybką zmianę warty, musiała znów wprowadzać przedwcześnie wycofane, spalinowe modele. Co potwierdza starą prawdę, że w biznesie liczy się elastyczność i możliwości dywersyfikacji. Dlatego rozważamy nie tylko auta elektryczne, ale też hybrydowe.

Jestem pod wrażeniem skoku, jaki ostatnio wykonały hybrydy – palą mało, a te ładowane z gniazdka pokonują na prądzie nawet 100 km. Teraz to naprawdę 2 w 1: elektryk na dojazdy do pracy i „benzyna” na wakacje.

Dla mnie, skoro przy szczegółach jesteśmy, ciekawą opcją jest range extender. To pokładowy generator doładowujący mniejszą – dzięki temu – baterię niż w autach z wtyczką. Całość ma spalinowy zasięg, co eliminuje tzw. range anxiety, (strach przed niedojechaniem do ładowarki), jedzie jak elektryk, bo taki napęd trafia na koła, a kosztuje znacznie mniej z racji braku dużego akumulatora trakcyjnego. Nie jest to nowość, bo szeregowe hybrydy z „przedłużaczem zasięgu” debiutowały lata temu, ale były wtedy za drogie.

BMW i3 REx startowało od 40 tys. euro. A wcześniej był też nietani, ale jeszcze bardziej udany Chevrolet Volt. Nazdobywał nagród, ale odstraszał wyjątkowością. Dziennikarze pisali: „Volt nie przypomina niczego, czym dotąd jeździliśmy”.

Kiedyś w Jaguarze taki napęd był rozpatrywany, bo przebijał tradycyjne sprawnością. Jednak zabrakło determinacji. Temat podjęli inni, technologia staniała i już przyjęła się w Azji. Jej popularność w Europie to – moim zdaniem – kwestia czasu. Dlatego rozważamy nie tylko auto elektryczne, ale i hybrydowe.

O, czyli „Izera 2.0” może być też hybrydą szeregową! To byłoby coś, bo żadna europejska marka nie oferuje dziś takiego napędu. Choć to tu właśnie powstała pierwsza hybryda szeregowa  - Lohner-Porsche z 1900 r. Kto wie, może wspomniany na początku I-Pace w wersji REx – a więc znacznie tańszy i bardziej praktyczny – byłby produkowany do dziś?

Śledzimy najbardziej obiecujące rozwiązania. Ważne, by były osadzone w rzeczywistości – rynkowej, technologicznej, biznesowej. Better done than perfect – projekt wdrożony jest więcej wart niż perfekcyjny, lecz spóźniony lub niezrealizowany. Jesteśmy na dobrym kursie.

Główne wnioski

1. W grudniu 2024 r. Izera, projekt Zjednoczonej Prawicy, po ośmiu latach i zmianie rządu został zawieszony. Nie powstał ani jeden funkcjonalny prototyp „narodowego samochodu elektrycznego”. Spółka ElectroMobility Poland mająca doprowadzić do jego produkcji, wymyśliła więc nową strategię (i swój raison d'être).
2. Zamiast tworzyć markę aut od zera, chce znaleźć partnera technologicznego i produkcyjnego, z którym Jaworznie wybuduje fabrykę na 150-200 tys. pojazdów i łańcuch dostawców/kooperantów wokół niej. Największe nadzieje wiąże z dwoma chińskimi potentatami, z których do końca roku jeden ma zostać partnerem EMP. Spółka liczy na 4,5 mld. zł. z KPO.
3. Nowe auto może, ale nie musi nazywać się Izera. Prócz elektrycznej, ma mieć też wersję hybrydową – najpewniej z range-extenderem. Takie hybrydy (REEV), potrafią pokonywać bez tankowania ponad 1000 km. Mając dofinansowanie i partnera, EMP gotowe byłoby rozpocząć budowę fabryki już w przyszłym roku.