Jak się zarabia w McDonald’s. „Żadna restauracja nie generuje straty” (WYWIAD)

XYZ: McDonald’s jest w Polsce od 33 lat. Historia sieci w naszym kraju to
również historia zmieniającej się Polski…

Tomasz Rogacz: Pierwsza restauracja w Polsce powstała 33 lata temu w warszawskim Sezamie. Już pierwszego dnia padł światowy rekord liczby transakcji. To pokazało, że polski rynek czekał na McDonald’s, postrzegał go jako symbol Zachodu. Franczyzobiorcy wspominają, że „Ameryka przyszła do Polski” – pojawił się nowy standard, nowa organizacja pracy i nowe zasady. To wszystko wpisywało się w proces transformacji kraju.

Zaczynaliśmy od jednego lokalu – dziś mamy ich 583. I nadal widzimy potencjał do wzrostu. Lubimy myśleć o sobie jako o systemie, który tworzą franczyzobiorcy i dostawcy. Jesteśmy dumni, gdy rosną razem z nami.

900 lokali w Polsce

XYZ: Jaki potencjał ma polski rynek dla McDonald’s?

Ogromny. Po powrocie do Polski po 13 latach pracy za granicą byłem pod wrażeniem tempa rozwoju kraju. Społeczeństwo się bogaci, rośnie dochód rozporządzalny, zmieniają się zwyczaje. Coraz częściej wychodzimy z domu i jemy „na mieście”, szczególnie młodsze pokolenia, które gotowanie traktują raczej jako wyjątek niż codzienność. To wszystko przekłada się na potencjał rynku gastronomicznego.

Dziś statystyczny Polak wydaje około 5,7 proc. budżetu domowego na jedzenie poza domem – średnia europejska to około 8 proc. To pokazuje, że mamy jeszcze sporo przestrzeni do zagospodarowania. W przyszłości widzimy miejsce nawet na 1 tys. restauracji. Planujemy mieć ich 850–900, głównie w formacie wolnostojącym.

Rozwój będzie możliwy dzięki współpracy z franczyzobiorcami. Obecnie mamy ich 105. Docelowo chcemy zwiększyć tę liczbę do 150 niezależnych przedsiębiorców. Średnio jeden z nich prowadzi pięć lokali, ale mamy też kilkunastu nowych partnerów, którzy prowadzą jedną lub dwie restauracje. Franczyza to długofalowe, partnerskie zobowiązanie. Porównujemy je czasem do małżeństwa – podpisujemy umowę na 20 lat, a wkład początkowy to około 2 mln zł.

To, co kluczowe w gastronomii, niezależnie od formatu – liczy się codzienna obecność właściciela. To franczyzobiorca dba o ludzi, zespół, gości i jakość doświadczenia. To on jest liderem biznesu.

Przeczytaj: Trendy na rynku HoReCa 2025. Co zdominuje gastronomię?

90 proc. lokali prowadzą niezależni przedsiębiorcy

To może zaskakiwać – intuicyjnie, przy takiej powtarzalności procesów w McDonald’s, można by uznać, że nie ma większego znaczenia, kto prowadzi daną restaurację.

McDonald’s rzeczywiście ma procedury na wszystko. Ale jesteśmy w biznesie ludzi – „people business” – i to właśnie 37 tys. naszych pracowników odpowiada za tę powtarzalność, nie same instrukcje. To człowiek, który przygotowuje posiłki, obsługuje gości, dba o porządek i atmosferę, jest najważniejszym ogniwem całej układanki.

Dlatego franczyzobiorca musi być blisko zespołu – obecny w restauracji, zaangażowany, motywujący, współtworzący kulturę pracy. To on nadaje ton, buduje atmosferę i czuwa nad tym, by standardy McDonald’s były nie tylko wdrażane, ale i rozumiane.

W przyszłości widzimy miejsce nawet na 1 tys. restauracji. Planujemy mieć ich 850–900, głównie w formacie wolnostojącym. Rozwój będzie możliwy dzięki współpracy z franczyzobiorcami. Obecnie mamy ich 105. Docelowo chcemy zwiększyć tę liczbę do 150 niezależnych przedsiębiorców.

Franczyza to jeden z najbardziej fascynujących aspektów naszej działalności. Ponad 90 proc. restauracji McDonald’s w Polsce – czyli ponad 500 lokali – prowadzą niezależni przedsiębiorcy. Sukces naszej marki w dużej mierze wynika z tego, jak skutecznie potrafimy budować z nimi relacje: partnerskie, oparte na zaufaniu, wspierane przez solidne struktury, procedury i ludzi.

Obecnie nasze własne restauracje stanowią niespełna 10 proc. wszystkich lokali, a docelowo chcemy zmniejszyć ten udział do około 5 proc. Zawsze jednak będziemy utrzymywać część lokali jako restauracje korporacyjne – by mieć bezpośredni kontakt z rynkiem i realne spojrzenie na jego potrzeby. Stanowią one również punkt odniesienia dla franczyzobiorców – wzorzec tego, jak McDonald’s powinien wyglądać i funkcjonować.

Przeczytaj: Burger King i Popeyes ścigają McDonald’s. Do końca 2031 r. otworzą 700 lokali

Jak zostać franczyzobiorcą?

Czy każdy może nim zostać? Jak wygląda proces selekcji? I ile trzeba zainwestować?

Kapitał to ostatni próg – nie pierwszy. W McDonald’s nie szukamy pasywnych inwestorów, lecz aktywnych operatorów restauracji. Ludzi z pasją, doświadczeniem biznesowym, którzy chcą zaangażować się w ten biznes na 100 procent.

Spośród 100 aplikacji tylko jedna kończy się wyborem franczyzobiorcy. Proces selekcji jest bardzo wymagający i rygorystyczny. Przez 30 lat tylko dwie osoby zrezygnowały z franczyzy – z powodów rodzinnych, niezwiązanych z działalnością biznesową.

Kolejny krok to przygotowanie do otwarcia lokalu. Szkolenie trwa około dziewięciu miesięcy. Umowy podpisujemy na 20 lat z możliwością przedłużenia na kolejne dwie dekady oraz przekazania biznesu kolejnemu pokoleniu – pod warunkiem spełnienia identycznych wymagań, jakie stawiamy nowym kandydatom.

Franczyzobiorca McDonald’s to ktoś pracowity, przedsiębiorczy, kto lubi ludzi i potrafi budować zespół. To osoba obecna na miejscu, zaangażowana, motywująca swoją załogę, gotowa do ciągłej nauki i zmian. Bo świat się zmienia, nasi goście się zmieniają – a my musimy być gotowi, by odpowiadać na te zmiany szybciej niż inni.

Franczyza to jeden z najbardziej fascynujących aspektów naszej działalności. Ponad 90 proc. restauracji McDonald’s w Polsce – czyli ponad 500 lokali – prowadzą niezależni przedsiębiorcy.

Portret franczyzobiorcy

Nasz biznes opiera się na relacjach. Osobiście znam każdego franczyzobiorcę. To partnerska, długofalowa współpraca – trochę jak małżeństwo.

Aż 95 proc. osób, które dołączają do McDonald’s jako franczyzobiorcy, nie miało wcześniej żadnego doświadczenia w gastronomii. Zdarzają się wyjątki – niektórzy pracowali w hotelarstwie czy szeroko pojętych usługach – ale zdecydowana większość pochodzi z zupełnie innych środowisk.

Wśród naszych partnerów są byli menedżerowie korporacyjni – np. były dyrektor marketingu w branży mediów społecznościowych, który niedawno otworzył restaurację w Gdańsku. Mamy przedsiębiorców z bardzo różnych branż: od producentów stalowych osłon do wozów bojowych, przez właścicieli wypożyczalni kaset wideo, po osoby, które sprzedały wcześniejsze firmy i zdecydowały się zainwestować w McDonald’s. To naprawdę szerokie spektrum doświadczeń i życiorysów.

Koszt uruchomienia jednej restauracji to średnio kilka milionów złotych. Taki lokal to także miejsce pracy dla około 60 osób. Gdy rozmowy z kandydatem stają się poważne, mówimy o minimalnej inwestycji z jego strony w wysokości około 2 mln zł.

Przeczytaj: Jakub Swadźba: Wolę pracować w takim biznesie, niż sprzedawać broń czy fast foody (WYWIAD)

Żadna restauracja w Polsce nie generuje straty

To musi być dobry biznes, skoro potraficie związać z marką przedsiębiorców na 20 lat, a lokale się nie zamykają…

To rzeczywiście dobry biznes. W ciągu ostatnich pięciu lat zamknęliśmy tylko dwie albo trzy restauracje – głównie dlatego, że zamknięto centra handlowe, w których były zlokalizowane.

Żadna restauracja McDonald’s w Polsce nie generuje strat – ani dla nas, ani dla naszych franczyzobiorców. Czas potrzebny na osiągnięcie rentowności zależy od formatu lokalu. Przykładowo: restauracje zlokalizowane przy autostradach potrzebują zazwyczaj dwóch–trzech lat, aby wejść w fazę rentowności.

Spośród 100 aplikacji tylko jedna kończy się wyborem franczyzobiorcy. Proces selekcji jest bardzo wymagający i rygorystyczny. Przez 30 lat tylko dwie osoby zrezygnowały z franczyzy – z powodów rodzinnych, niezwiązanych z działalnością biznesową.

Zwroty z inwestycji są więcej niż satysfakcjonujące, ale my naprawdę patrzymy na współpracę w długim horyzoncie czasowym. Nie szukamy przedsiębiorców, którzy myślą w perspektywie 5-10 lat. Szukamy ludzi, którzy chcą się związać z McDonald’s na stałe. To kontrakt, który przypomina nieco małżeństwo. Dlatego proces rekrutacji, treningu i szkolenia trwa około roku. Musimy mieć pewność, że chcemy ze sobą współpracować – my jako franczyzodawca, ale też kandydat lub kandydatka musi świadomie podjąć decyzję o wejściu w długoterminowe partnerstwo.

Oczywiście nie wszyscy franczyzobiorcy codziennie smażą frytki czy przygotowują burgery, ale wszyscy doskonale rozumieją, na czym ten biznes polega – i są obecni w restauracjach. Na tym zależy nam szczególnie.

Umowy podpisujemy na 20 lat z możliwością przedłużenia na kolejne dwie dekady oraz przekazania biznesu kolejnemu pokoleniu – pod warunkiem spełnienia identycznych wymagań, jakie stawiamy nowym kandydatom.

Stawiają na relacje

To podejście rzeczywiście bywa w kontrze do dzisiejszych czasów, w których wielu ludzi oczekuje natychmiastowych efektów i szybkich zysków. A przecież w ciągu ostatnich czterech lat przeszliśmy przez pandemię, wojnę w Ukrainie i kilka innych „czarnych łabędzi”. Nie macie wrażenia, że wasz model biznesowy nie przystaje do dzisiejszej rzeczywistości?

To pewien paradoks McDonald’s. Z jednej strony jesteśmy firmą działającą w sektorze QSR (Quick Service Restaurant), w którym jedna sekunda ma znaczenie. Naszą siłą jest operacyjność, szybkość, powtarzalność, elastyczność i zdolność do reagowania na zmiany. Z drugiej strony nasz sposób myślenia o biznesie – czego najlepszym przykładem są wieloletnie relacje z dostawcami – opiera się na długofalowym partnerstwie.

I być może właśnie dlatego ten model działa – bo potrafimy iść pod prąd. Codziennie, z każdym nowym gościem i każdym nowym pracownikiem, udowadniamy, że długofalowe podejście ma sens.

Przeczytaj: Deseo – z gastronomii do produkcji żywności. „W grudniu mieliśmy 700 proc. wzrostu sprzedaży w e-commerce”

Polska jednym z ważniejszych rynków

A Polska? Jakie ma znaczenie dla koncernu?

Polska od zawsze była postrzegana przez globalną centralę McDonald’s jako rynek ambitny, pełen potencjału i pasji do marki. Przez długi czas pozostawaliśmy jednak innowacyjnym, lecz stosunkowo niewielkim rynkiem.

Dziś to się zmieniło. Polska jest jednym z kluczowych rynków dla korporacji. Jednocześnie pełnimy funkcję huba innowacji oraz centrum rolno-spożywczego dla wielu krajów europejskich. I wciąż mamy ambicje, by się rozwijać i inwestować.

Nasi dostawcy – 120 firm, z czego 50 to firmy lokalne – inwestują w swoje zakłady właśnie w Polsce. Współpracujemy z blisko 80 tys. gospodarstw rolnych, promując zrównoważoną hodowlę i rolnictwo regeneratywne.

Lokalnym symbolem McDonald’s w Polsce jest Big Mac. Poza ogórkami wszystkie jego składniki – bułka, wołowina, sos, sałata – pochodzą z polskich upraw i hodowli, a ich produkcja odbywa się w lokalnych zakładach. Ogórek to nasz „tajemniczy składnik” – sprowadzany z Niemiec.

Dostawcy rosną i rozwijają się razem z nami. Dobrym przykładem jest Farm Frites Poland z Lęborka, producent frytek. Gdy ponad 20 lat temu zaczynaliśmy współpracę, była to mała firma. Dziś eksportuje produkty do 10 krajów Europy – m.in. Czech, Słowacji, Węgier, Chorwacji i Danii.

Podobna historia dotyczy Green Factory – dostawcy warzyw, z którym współpracujemy od 1992 r. Dziś to jeden z liderów rynku i główny dostawca warzyw dla wielu europejskich rynków McDonald’s.

Z naszymi partnerami łączy nas dobry, otwarty dialog. Znają nasze plany i inwestują odważnie w rozwój swoich firm. Polska ma też strategiczne znaczenie dla McDonald’s jako rynek wołowiny. Przykładem jest OSI Food Solutions, który inwestuje w Polsce – m.in. uruchamiając nową linię produkcyjną kurczaka. Dzięki temu popularne nuggetsy są dziś produkowane lokalnie.

Przeczytaj: Żółty Przewodnik Gault & Millau wraca do Polski. „To szansa na promocję polskiej gastronomii na świecie”

2 mln gości każdego dnia

Jaki jest lokalny, specyficzny aspekt McDonald’s Polska?

Każdy kraj, w którym działa McDonald’s, dostosowuje ofertę smakową do lokalnych preferencji. W Polsce mamy w menu kilka produktów o czysto regionalnym charakterze. Przykład? McWrapy – niezwykle popularne wśród naszych gości. Co ciekawe, do dziś spieramy się z Czechami o to, kto był ich pierwotnym twórcą.

Kolejny fenomen to Burger Drwala. Nie tylko smakowy, ale wręcz kulturowy. Żaden rynek w Europie nie ma produktu, który wywołuje taką falę emocji każdej jesieni. W sezonie sprzedajemy około 18 mln sztuk – to tak, jakby co drugi Polak zjadł drwala.

Stawiamy też na innowacje. Polska była pierwszym rynkiem McDonald’s, który wdrożył technologię AI w restauracjach. Sztuczna inteligencja wspiera pracowników w znajdowaniu informacji, usprawnianiu procedur i podnoszeniu jakości obsługi. Modernizujemy również nasze zaplecze biurowe – wprowadzamy nowe technologie i systemy zarządzania.

Polska wyróżnia się także w obszarze zrównoważonego rozwoju. Pracujemy nad zamkniętym obiegiem opakowań, który chcemy skalować na inne rynki. Od kilku lat współpracujemy z firmą Miklan-Ryza z Torunia. Wspólnie opracowaliśmy innowacyjną technologię przetwarzania opakowań powlekanych plastikiem czy zabrudzonych kubków. Dzięki temu zużyte opakowania wracają do restauracji w postaci ręczników papierowych i papieru toaletowego – to realna implementacja gospodarki obiegu zamkniętego. Efekty? Na koniec grudnia 2024 r. już ponad 440 restauracji działało w systemie GOZ, przetwarzając miesięcznie aż 700 ton odpadów.

Idąc dalej w kierunku zrównoważonego rozwoju, realizujemy kolejne strategiczne założenia związane z redukcją plastiku w naszych restauracjach. Już wkrótce będziemy serwować wyłącznie wodę filtrowaną, rezygnując z butelkowanej. Szacujemy, że pozwoli to ograniczyć zużycie plastiku o około 100 ton rocznie – tylko w postaci butelek.

Nasze działania w tym zakresie rozpoczęliśmy już w 2019 r., gdy symbolem zmiany stała się papierowa słomka. Goście musieli przyzwyczaić się do nowego rozwiązania, które – choć mniej komfortowe – niesie większą wartość: troskę o środowisko. Na początku, podobnie jak przy wprowadzeniu koszy do segregacji odpadów, spotykaliśmy się z oporem. Kiedyś goście wrzucali całe tace do jednego pojemnika. Zaczynaliśmy od poziomu 60 proc. czystości frakcji papierowej, dziś osiągamy 96 proc. To pokazuje, że konsekwentna edukacja – zarówno pracowników, jak i gości – przynosi rezultaty. Tym bardziej że, McDonald’s w Polsce to 37 tys. pracowników i ok. 2 mln gości dziennie.

Sektor HoReCa pod silną presją płacową i operacyjną

Co dziś napędza sprzedaż w Polsce? To już nie tylko konsumpcja przy stoliku, prawda?

Jesteśmy liderem segmentu drive-thru – aż 80 proc. restauracji oferuje tę usługę. Równolegle bardzo dynamicznie rozwija się kanał delivery. Choć weszliśmy w ten segment stosunkowo późno, działamy intensywnie – dziś 85 proc. restauracji oferuje dostawę. To kanał, który notuje imponujące wzrosty i potwierdza rosnącą potrzebę wygody u konsumentów. Patrzymy na rozwój biznesu długofalowo. Restauracje wolnostojące umożliwiają sprzedaż we wszystkich kanałach – to gość decyduje, z którego chce skorzystać.

Kluczowych czynników wzrostu sprzedaży w Polsce jest kilka. Po pierwsze, nasi pracownicy, którzy codziennie wykonują ogromną pracę i tworzą serce restauracji. Po drugie, atrakcyjny stosunek jakości do ceny, który pozostaje jedną z naszych największych przewag konkurencyjnych.

Rok 2024 zakończyliśmy lepiej, niż planowaliśmy. W przeciwieństwie do rynku, który od początku roku notuje spadki, my jesteśmy zadowoleni z wyników. Jak pokazują wcześniejsze lata – zazwyczaj rośniemy szybciej niż cała branża. [McDonald’s Polska zakończył 2023 r. z 2,2 mld zł przychodów ze sprzedaży i 444,5 mln zł zysku netto – przyp. red.].

Jednak 2025 r. zapowiada się jako kolejny wymagający rok dla gastronomii. Sektor pozostaje pod silną presją płacową i operacyjną. Inflacja w obszarze żywności pozostaje wysoka. W kolejnych latach czeka nas także podwyżka płacy minimalnej – z jednej strony wspierająca konsumpcję, z drugiej bardzo kosztochłonna.

Przeczytaj: PepsiCo wydało ponad 1,3 mld zł na inwestycje w Polsce. „Ogromnym wyzwaniem jest demografia”

Największe wyzwanie to demografia

Co znajduje się dziś na liście największych wyzwań McDonald’s? Co realnie spędza sen z powiek?

Jestem osobą bardzo pozytywnie nastawioną do życia. Zawsze powtarzam, że są rzeczy, na które mamy wpływ – i to na nich warto się koncentrować. Jeśli coś pozostaje poza naszym zasięgiem, nie ma sensu się tym zamartwiać. Trzeba po prostu być przygotowanym, by szybko i skutecznie zareagować, kiedy to się wydarzy. Nie tworzymy problemów na zapas – nie wierzę w takie podejście.

Największym wyzwaniem – nie tylko dla nas, ale dla całej gospodarki – jest demografia i wszystkie jej konsekwencje.

Polskie społeczeństwo się starzeje i doskonale zdajemy sobie z tego sprawę. Sam należę do pokolenia wyżu demograficznego i wiem, jak silnie ten proces wpłynie na naszą rzeczywistość w perspektywie najbliższych 10 czy 20 lat. Dlatego już teraz – zespołowo i strategicznie – zastanawiamy się, jak przewidywać te zmiany i jak się na nie przygotować.

Koszt uruchomienia jednej restauracji to średnio kilka milionów złotych. Taki lokal to także miejsce pracy dla około 60 osób. Gdy rozmowy z kandydatem stają się poważne, mówimy o minimalnej inwestycji z jego strony w wysokości około 2 mln zł.

W kolejnych dekadach z rynku pracy zniknie bardzo wiele osób, dlatego konsekwentnie dążymy do tego, by restauracje McDonald’s były przyjaznymi miejscami pracy dla każdego. Jesteśmy jedną z najbardziej demokratycznych marek na świecie – każdy może odwiedzić nasze restauracje i każdy może u nas pracować. Dywersyfikujemy zatrudnienie i aktywnie wspieramy integrację imigrantów. Obecnie w naszych zespołach pracują przedstawiciele aż 40 różnych narodowości.

Technologia i automatyzacja

Drugim istotnym obszarem jest technologia, którą od lat wdrażamy zarówno w restauracjach, jak i w biurze. Zmienia ona sposób, w jaki pracujemy, ale też to, jak postrzegamy nasze lokale.

Staramy się automatyzować procesy i stanowiska, w których ma to realny sens. Z jednej strony chodzi o zadania, które nie cieszą się dużym zainteresowaniem pracowników, z drugiej – automatyzacja zwiększa powtarzalność i jakość produktów. Eksperymentujemy z różnymi rozwiązaniami. Ich efekty nie są jeszcze na tyle satysfakcjonujące, by wdrażać je powszechnie, ale mamy już konkretne przykłady.

Jednym z nich jest system ABS – Automatic Beverage System, który funkcjonuje w większości naszych restauracji. Gdy gość zamawia napój, jego przygotowaniem zajmuje się automat. Pracownik odbiera gotowy kubek i nakłada wieczko. To rozwiązanie przyspiesza proces obsługi i jednocześnie sprawia, że praca staje się ciekawsza i bardziej efektywna. Dlatego projektując stanowiska pracy, dbamy o to, by były atrakcyjne dla ludzi.

Tylko w Polsce

ABS to przykład innowacyjności polskiego rynku – jesteśmy jednym z krajów, gdzie to zautomatyzowane rozwiązanie wdrożono najszerzej. Mimo to McDonald’s pozostanie firmą opartą na ludziach. Nie zobaczycie u nas robotów na zapleczu – nasze produkty nadal będą przygotowywane przez pracowników i to się nie zmieni.

To, co stanowi realne wyzwanie z perspektywy prowadzenia biznesu w Polsce, to jakość legislacji oraz skala regulacji, które dotyczą niemal każdego obszaru działalności. Liczba kontroli, inspekcji i obowiązujących przepisów bywa przytłaczająca – często są one niedostosowane do rzeczywistości, w której funkcjonują współcześni przedsiębiorcy.

Największym wyzwaniem pozostaje jednak nieprecyzyjność prawa, które pozostawia zbyt szerokie pole do lokalnych interpretacji. To duża trudność, zwłaszcza gdy dąży się do standaryzacji procesów i spójnej jakości usług w całym kraju.

Przeczytaj: Maspex planuje kolejną akwizycję w Rumunii. „Firma o skali słonia potrzebuje większego wybiegu niż Polska”

McDonald’s kontra konkurencja

Dlaczego McDonald’s wyprzedza konkurencję?

Intuicyjnie mogę wskazać kilka kluczowych czynników. Przede wszystkim jesteśmy prekursorem modelu franczyzowego. Mamy silną, globalnie rozpoznawalną markę, bogate know-how oraz precyzyjnie opracowane procedury operacyjne. Konsekwentnie budujemy tzw. culture relevance naszej marki – a to często wymaga odwagi i gotowości do podejmowania ryzyka.

Nasi franczyzobiorcy są mocno osadzeni w lokalnych społecznościach i aktywnie z nimi współpracują. W przeciwieństwie do części konkurencji w mniejszym stopniu inwestujemy w restauracje w centrach handlowych. To oczywiście wygodny sposób na szybkie skalowanie biznesu, ale my myślimy długofalowo i patrzymy na rozwój z szerszej perspektywy.

McDonald’s pozostanie firmą opartą na ludziach. Nie zobaczycie u nas robotów na zapleczu – nasze produkty nadal będą przygotowywane przez pracowników i to się nie zmieni.

Dlatego większość restauracji wolnostojących budujemy na naszej własnej ziemi. Daje nam to dużą niezależność – a tę niezależność, jako korporacja, przekazujemy dalej naszym franczyzobiorcom. Nigdy też nie stosowaliśmy strategii downsizingu. To krótkowzroczne podejście, które może bardzo negatywnie wpłynąć na postrzeganie marki.

Uważam, że długofalowa strategia to właśnie ten element, który najbardziej nas wyróżnia na tle rynku. Znamy nasze priorytety: dbałość o doświadczenie gości i pracowników, oferowanie smacznych produktów wysokiej jakości. I przede wszystkim – ludzie, którzy za tym wszystkim stoją.

Przeczytaj: Diagnostyka chce długiego życia dla każdego. „Nie będziemy centrum longevity dla milionerów”

Longevity vs McDonald’s

Jak trendy prozdrowotne i idea longevity wpływają na postrzeganie waszej marki i waszą strategię? Polacy – przynajmniej deklaratywnie – coraz bardziej zwracają uwagę na to, co trafia na ich talerz. Gdzie w tej układance jest miejsce na fast food?

Lubimy mówić o sobie, że nie jesteśmy fast foodem, tylko good food fast. A to „good” oznacza dla nas przede wszystkim jakość.

Jesteśmy przejrzyści, jeśli chodzi o wartości odżywcze i skład naszych produktów. Każdy gość, który szuka takich informacji, znajdzie je u nas bez trudu. Nasza oferta jest szeroka – nie chodzi przecież o to, żeby codziennie jeść podwójnego cheeseburgera z frytkami i colą. W menu mamy również sałatki, wrapy, ofertę śniadaniową, a także coraz szerszy wybór dań wegetariańskich.

Jeśli chodzi o fleksitarianizm, traktujemy go nie tyle jako dietę, co jako styl życia czy sposób odżywiania. Coraz więcej osób czasem je mięso, a czasem nie – i to jest jak najbardziej w porządku. Łączy ich jedno: kiedy już decydują się na posiłek, szukają miejsca, które gwarantuje smak i jakość. I właśnie dlatego wybierają nas – bo jesteśmy dumni z naszej jakości.

Przeczytaj: Mex Polska chce rosnąć szybciej niż rynek. „Wydatki na jedzenie poza domem mogą wzrosnąć dwukrotnie”

Firma wiąże na lata…

Jaka jest pana osobista relacja i historia z McDonald’s?

McDonald’s to firma, która daje możliwości rozwoju. Każdy może u nas zacząć swoją karierę zawodową – bardzo często jesteśmy pierwszym pracodawcą dla młodych ludzi. To duża odpowiedzialność, bo właśnie u nas dowiadują się, czym jest umowa o pracę, jaka jest różnica między brutto a netto. Ich koledzy i koleżanki z zespołu pomagają im wejść w świat pracy.

Ale dla kontrastu – wielu pracowników to osoby z 20-letnim, a nawet 30-letnim stażem w McDonald’s. Od restauracji po biuro.

Ja jestem tego przykładem. Przyszedłem do McDonald’s 25 lat temu z myślą, by dorobić w wakacje na wyjazd. Zostałem do dziś. Pracowałem w restauracji, gdy studiowałem dziennie – mogłem łączyć studia i pracę. Później miałem przyjemność pracować w biurze; odpowiadałem za cały zachód Polski, współpracowałem z franczyzobiorcami, co dla 26-latka było niemałym wyzwaniem. Następnie dostałem fantastyczną możliwość wyjazdu do Serbii – do Belgradu – gdzie przez trzy lata prowadziłem rynek serbski i bośniacki. Potem trafiłem do Czech i Słowacji, gdzie również odpowiadałem za te dwa rynki. Trzy lata temu, po 13 latach życia poza Polską, wróciłem tu.

Nasza oferta jest szeroka – nie chodzi przecież o to, żeby codziennie jeść podwójnego cheeseburgera z frytkami i colą.

Takie wyjazdy rozwijają – zarówno zawodowo, jak i czysto po ludzku. Bo jednak czym innym jest wyjazd do Pragi i mówienie: „Ach, ci Czesi, tacy fajni”, a czym innym – wtopienie się w kulturę i mieszkanie w takim mieście dłużej. To naprawdę bardzo wzbogacające doświadczenie.

Po kilku latach wziąłem to, co najlepsze od różnych nacji, i staram się wykorzystywać to w codziennym życiu. Uwielbiam Czechów za ich pragmatyzm – są do bólu pragmatyczni. Myślę, że gdyby połączyć ten ich pragmatyzm z naszą husarską wyobraźnią, moglibyśmy naprawdę zawojować świat.

Język i audio

Nie było problemu z tym, że Polak przyjeżdża rządzić Serbią czy Czechami? Jak patrzyli na Polaka?

Czesi i Słowacy to narody, które rzeczywiście nie darzą Polaków szczególną sympatią. Mają o nas nienajlepsze zdanie. Natomiast wiem z doświadczenia, że jeśli ludzie widzą, że szanujesz ich język i jesteś wiarygodny w tym, co robisz – bo masz duże doświadczenie – to ułatwia wejście na nowy rynek. Bardzo ważna jest znajomość języka lokalnego, dlatego nauczyłem się serbskiego, a także mówię po czesku i słowacku.

A jest piwo w czeskim McDonald’s?

Jest oczywiście Pilsner, który jest punktem odniesienia w świecie piwa. W Polsce nawet nie rozważaliśmy sprzedaży piwa – to ogromna różnica kulturowa.

Wciąż się nie nudzi

Nie kusiło pana, żeby spróbować szczęścia w innej firmie, branży?

Gdyby zapytać kogokolwiek z McDonald’s – niezależnie, czy pracuje w biurze, czy w restauracji – co w tej firmie jest pewne, odpowiedź byłaby jedna: zmiany. I właśnie dlatego nigdy nie szukałem czegoś innego. McDonald’s to firma, w której każdy dzień wygląda inaczej, każdego dnia coś się zmienia. To fascynujące – nie ma czasu na nudę.

Poza tym to niezwykle złożona organizacja. Zajmujemy się praktycznie wszystkim: kupujemy ziemię, budujemy restauracje, zatrudniamy ludzi, prowadzimy działalność gastronomiczną, współpracujemy z franczyzobiorcami i dostawcami. Ten poziom kompleksowości jest naprawdę unikalny – nie wiem, czy w wielu innych firmach można znaleźć coś podobnego.

Nie chcę umniejszać innym branżom, ale są biznesy, w których niewiele się dzieje. U nas cały czas coś się zmienia. Do tego dochodzi 37 tysięcy pracowników i 105 franczyzobiorców – to sprawia, że naprawdę nie da się nudzić. A jednocześnie powiedziałem sobie, że jeśli kiedyś obudzę się rano i pomyślę: „Znowu do pracy…”, to może będzie to znak, że pora coś zmienić. Ale taki dzień jeszcze nie nadszedł.

A co pana zaskoczyło po powrocie do Polski po 13 latach?

Kilka rzeczy. Drogi i ogólnie to, jak bardzo Polska się rozwinęła – to było bardzo pozytywne zaskoczenie, które realnie ułatwia życie. Kolejna sprawa to polaryzacja. Chyba w żadnym innym kraju nie widziałem aż tak wyraźnego podziału. W Polsce wszystko jest albo białe, albo czarne – brakuje szarości. Biorąc pod uwagę nasz ogromny potencjał, dynamikę rozwoju i otwartość na innowacje, jako społeczeństwo moglibyśmy jeszcze lepiej go wykorzystać. Wierzę, że dialog i otwarta komunikacja to podstawa, by jako zespół się rozwijać i zdobywać kolejne szczyty.

Co robi pan w wolnym czasie?

Jestem audiofilem. Lubię sprzęt audio, muzykę, kulturę – to pochłania większość mojego wolnego czasu. Sprzęt muzyczny to droga bez końca – ostrzegam, można na to wydać wszystkie pieniądze świata, i tak będzie za mało.

Główne wnioski

1. McDonald’s jest obecny w Polsce od 33 lat. Ma dzisiaj 583 lokali, docelowo widzi miejsce na 1 tys.
2. Ponad 90 proc. restauracji McDonald’s w Polsce jest prowadzonych przez niezależnych przedsiębiorców, przez franczyzobiorców. Ze 100 aplikacji, które firma otrzymuje, jedna osoba zostaje franczyzobiorcą. Koncern podpisuje z nim kontrakt na 20 lat, z możliwością przedłużenia na kolejne dwie dekady i z potencjalną możliwością przejęcia biznesu przez następne pokolenie. Franczyzobiorca musi się liczyć z inwestycją w lokal rzędu ok. 2 mln zł.
3. Każda nowa restauracja to średni koszt od kilku milionów zł wzwyż. Jeden lokal to też
   miejsce pracy średnio dla około 60 osób. McDonald’s zatrudnia w Polsce 37 tys. pracowników. Każdego dnia polskie lokale odwiedza około 2 mln gości.