Jak wygrać wyścig i nie stracić panowania. Skala i sprawność operacyjna w polskim e-commerce

Polski rynek wciąż rośnie. Według najnowszego odczytu Base Index, barometru opartego na danych z ponad 3000 sklepów, sprzedaż online wzrosła w kwietniu 2026 r. o 7,4 proc. rdr, a już co piąta złotówka polskich e-sprzedawców pochodzi z zagranicy. Im większy biznes, tym więcej narzędzi, kanałów i danych do skoordynowania i tym trudniej odpowiedzieć na pytanie, co tak naprawdę dzieje się w mojej firmie? O tej dysproporcji między skalą a kontrolą dyskutowało niemal 1200 uczestników Base Expo, czwartej edycji wydarzenia, które odbyło się 19 maja w Muzeum Historii Polski w Warszawie. Dla coraz większej grupy sprzedawców wzrost przestał być wyłącznie powodem do dumy, stał się też źródłem operacyjnego bólu głowy.

Coraz więcej narzędzi, coraz mniej kontroli

Mechanizm jest znany. Firma startuje z kilkoma narzędziami i prowizorycznymi procesami, które „jakoś działają". Z czasem dochodzą kolejne kanały, platformy i integracje, każda od innego dostawcy, żadna nie jest w pełni dopasowana do reszty, aż całość zamienia się w plątaninę, której nikt w organizacji nie rozumie.

Dużo problemów leży w tym, co nazywam krwiobiegiem e-commerce’u, czyli w platformie operacyjnej, z której korzystają merchanci. Często składa się ona z wielu narzędzi, które pochodzą od różnych dostawców, nie są dobrze zintegrowane. Dla każdego praktyka e-commerce’u jest jasne, że to przepis na niekończące się operacyjne problemy.

– Dużo problemów leży w tym, co nazywam krwiobiegiem e-commerce’u, czyli w platformie operacyjnej, z której korzystają merchanci. Często składa się ona z wielu narzędzi, które pochodzą od różnych dostawców, nie są dobrze zintegrowane. Dla każdego praktyka e-commerce’u jest jasne, że to przepis na niekończące się operacyjne problemy. A to, że nie załadowały się produkty; a to, że nie zmieniły się ceny; a to, że nie wiadomo, jak obsłużyć zwrot, itd. – wylicza Damian Zapłata, były CEO Modivo i CCO Allegro, członek Rady Nadzorczej Base.

Wcześniej czy później te prowizoryczne procesy trzeba uporządkować. Można też pogodzić się z tym, że każdy kolejny wzrost skali będzie kosztował coraz więcej godzin gaszenia pożarów zamiast rozwoju. Dlatego na znaczeniu zyskują systemy SaaS przejmujące rolę centralnego huba, jednego miejsca, w którym schodzą się wszystkie kanały, dane i procesy.

– Dziś nikt nie chce kalejdoskopu aplikacji, które trzeba uruchomić, żeby zarządzać biznesem. Potrzebny jest spójny system, dzięki któremu cała organizacja może pracować wydajniej, a uwolnione zasoby przeznaczać na bardziej produktywne obszary – zauważa Bobby Morrison, były Chief Revenue Officer Shopify, obecny doradca zarządu w Base.

Prawdziwa złożoność jest w środku

Większość sprzedawców szuka przewagi nie tam, gdzie ona naprawdę leży. Przez lata pieniądze szły na front-end, a więc wygląd sklepu, ścieżkę zakupową, checkout, a ten etap wiele firm ma już za sobą. Tymczasem najwięcej kosztów przecieka warstwą, której klient nigdy nie widzi – między front-endem a systemem finansowo-księgowym, w plątaninie integracji kurierskich, łączników do marketplace’ów oraz systemów do zarządzania zamówieniami, magazynem i cenami.

Ze skalą zjawiska zmierzyła się analiza Strategy&, firmy z sieci PwC, przygotowana na potrzeby Base Expo. Wydatki na IT to w handlu detalicznym zwykle 2-4 proc. przychodów, ale aż około 45 proc. tego budżetu pochłaniają same aplikacje, ich rozwój, utrzymanie i licencje. Tylko utrzymanie istniejącego stacku to 16 proc., a niemal jedną trzecią tej kwoty pochłaniają integracje między systemami. Najmocniejsza liczba dotyczy jednak różnicy między podejściami, bo systemy budowane „na zamówienie" generują nawet o 50 proc. wyższy koszt operacyjny niż rozwiązania zintegrowane.

Dlaczego firmy tego nie optymalizują? Problem leży nie w technologii, lecz w jej widoczności. Koszty IT rozpatruje się zbiorczo, rzadko schodząc do pojedynczych modułów, więc nieefektywności narastają latami, bo nikt ich nie widzi. Do tego dochodzi rozproszona odpowiedzialność: za stack technologiczny rzadko odpowiada jedna osoba.

Im szybciej jedziesz, tym więcej wskaźników musisz czytać

Złożoność architektury to jednak tylko jedna strona medalu. Druga to lawinowo rosnąca ilość danych, które ta architektura generuje. Ich nadmiar paradoksalnie potrafi sparaliżować decyzje, a stąd już krótka droga do pokusy, by zestawić garść wskaźników tak, żeby potwierdzały wygodną, z góry założoną narrację.

Pod tym względem szybko rosnący e-commerce przypomina zespoły Formuły 1. I to właśnie skłoniło organizatorów Base Expo do zaproszenia jednej z największych osobowości tego świata. Günther Steiner, były dyrektor generalny Haas F1 Team, dziś CEO zespołu Red Bull KTM Tech3 MotoGP, a dla wielu twarz serialu „Drive to Survive”, był gościem specjalnym wydarzenia. Ze sceny przekonywał, że na torze właściwa interpretacja danych telemetrycznych potrafi przesądzić o triumfie.

– Problem z danymi jest taki, że jest ich zbyt wiele. Praktyka pokazuje, że nie masz wystarczająco dużej liczby ludzi, aby analizować wszystkie dane, które spływają, więc patrzysz na nie wtedy, kiedy widać w nich jakiś problem. W tym kontekście narzędzia AI dobrze się sprawdzają. Wówczas, nawet jeśli kierowca nie czuje, że coś złego dzieje się z samochodem, AI może zasugerować przyjrzenie się jakiemuś elementowi – opowiadał Günther Steiner.

Przeczytaj: Cyfrowy rynek wymaga budowy hubów wiedzy. E-commerce konsoliduje swoje dane

Pokusa jest tym większa, im mniej czytelny jest obraz. Gdy dashboardy pokazują dziesiątki wskaźników z różnych systemów, a każdy mierzy coś trochę inaczej, łatwo wybrać te trzy liczby, które potwierdzają decyzję już podjętą. W branży, w której kwartalne targety determinują budżety marketingowe, a te z kolei wpływają na pozycjonowanie ofert na marketplace’ach, selektywne czytanie danych potrafi przez miesiące maskować realne problemy, od spadającej marży po rosnące koszty zwrotów.

Wzrost na kilku frontach naraz

Skalę dodatkowo komplikuje to, że biznes rośnie dziś na kilku frontach naraz. Sprzedaż transgraniczna polskich e-sklepów rośnie o 19,9 proc. rdr, ponad czterokrotnie szybciej niż sama sprzedaż krajowa (4,6 proc.). Saad Nek Akhtar, General Manager ds. ekspansji marketplace’ów w Europie w Amazon, mówił na Base Expo o polskich sprzedawcach budujących „prawdziwie europejskie biznesy”, z eksportem przez Amazon sięgającym 5,2 mld zł rocznie. Ale każdy nowy rynek to kolejna warstwa złożoności: inne przepisy, kanały, logistyka. Im szerszy zasięg, tym większa potrzeba jednego, spójnego widoku na biznes, bo zarządzanie sprzedażą w pięciu krajach z poziomu kilkunastu niezintegrowanych narzędzi to chaos podniesiony do potęgi.

Elastyczność zamiast prognoz

Skoro złożoność będzie tylko rosła, jak się na nią przygotować, nie znając jeszcze kształtu zmian, które przyniesie AI?

Myślę, że nikt z nas nie ma szklanej kuli, więc ciężko powiedzieć, jak będzie. (...) Architektura powinna być możliwie elastyczna i pozwalać dopasować się do zmian, które przyjdą wraz z AI. Zakładam bowiem, że te kluczowe zmiany dopiero nadejdą. To też nakazuje rozsądne podejście do cashflow – gromadzenie środków, żeby mieć rezerwę na czas turbulentnych przemian.

– Myślę, że nikt z nas nie ma szklanej kuli, więc ciężko powiedzieć, jak będzie. A wtedy stara szkoła uczy, że trzeba być jak najbardziej elastycznym. Co to może oznaczać w praktyce? Architektura powinna być możliwie elastyczna i pozwalać dopasować się do zmian, które przyjdą wraz z AI. Zakładam bowiem, że te kluczowe zmiany dopiero nadejdą. To też nakazuje rozsądne podejście do cashflow – gromadzenie środków, żeby mieć rezerwę na czas turbulentnych przemian – podpowiada Marcin Czyczerski, współzałożyciel i partner w firmie doradczej GCG Partners.

Elastyczność dotyczy nie tylko technologii, ale także kultury organizacji. Paraliż decyzyjny i zachowawczość uderzają w finanse spółki często mocniej niż taktyczne wpadki, z których firma potrafi w porę wyciągnąć wnioski. Najmocniej ujął to zresztą sam Steiner.

– Najgorsza decyzja to brak decyzji. Jeśli nie będziemy decydować, nie będziemy się uczyć. Kiedy nic nie zrobisz i coś się wydarzy – to nie będziesz wiedział, dlaczego coś się dzieje. Jeśli podejmiemy złą decyzję, przynajmniej dowiemy się, co zrobiliśmy źle i możemy to naprawić następnym razem – podsumowuje Steiner.

Wyłania się z tego wniosek, że kolejnego skoku efektywności nie da się już znaleźć na froncie sklepu, lecz w warstwie operacyjnej „pomiędzy”, najmniej widocznej i najbardziej kosztownej. Bo w handlu, który rośnie szybciej niż procesy, wygrywa nie ten, kto ma najwięcej narzędzi, ale ten, kto panuje nad tym, co dzieje się w środku.

Główne wnioski

1. Dynamiczny rozwój handlu internetowego i rosnąca sprzedaż transgraniczna sprawiają, że skalowanie biznesu staje się dla przedsiębiorców źródłem poważnych problemów operacyjnych. W miarę wzrostu firmy dodają kolejne, często niedopasowane do siebie narzędzia i kanały sprzedaży, co z czasem tworzy plątaninę skomplikowanych integracji, nad którymi nikt w organizacji nie potrafi w pełni zapanować. Aby uniknąć ciągłego gaszenia pożarów, sprzedawcy muszą docelowo zrezygnować z prowizorycznych rozwiązań na rzecz scentralizowanych systemów typu SaaS, które integrują wszystkie dane i procesy w jednym, spójnym środowisku.
2. Największe koszty i nieefektywności w e-commerce nie kryją się już w wyglądzie samego e-sklepu, lecz w niewidocznej dla klienta warstwie operacyjnej łączącej front-end z systemami magazynowymi czy księgowymi. Skomplikowana architektura generuje ponadto lawinową ilość danych, których nadmiar potrafi prowadzić do paraliżu decyzyjnego lub wybiórczego analizowania wskaźników wyłącznie w celu potwierdzenia wygodnej, z góry założonej narracji. Jak zauważył gość specjalny Base Expo, Günther Steiner, współczesny handel przypomina pod tym względem zarządzanie zespołem wyścigowym – w obliczu gigantycznej liczby napływających informacji niezwykle przydatne staje się wsparcie sztucznej inteligencji, która potrafi wychwycić anomalie i problemy jeszcze zanim odczuje je sam kierowca.
3. W obliczu nadchodzących, trudnych do przewidzenia zmian technologicznych napędzanych przez sztuczną inteligencję, kluczem do przetrwania staje się budowa maksymalnie elastycznej organizacji oraz zabezpieczenie rezerw finansowych. Wymagana zwinność musi dotyczyć nie tylko infrastruktury informatycznej, ale również samej kultury pracy, ponieważ zachowawczość uderza w firmę nierzadko mocniej niż drobne, taktyczne błędy. Eksperci podkreślają, że najgorszą z możliwych decyzji jest brak jakiejkolwiek decyzji, gdyż nawet z bolesnej porażki można wyciągnąć cenną naukę na przyszłość, podczas gdy bierność całkowicie uniemożliwia rynkową adaptację.

Artykuł powstał na zlecenie Base.