Jakub Swadźba: Wolę pracować w takim biznesie, niż sprzedawać broń czy fast foody (WYWIAD)

Mariusz Bartodziej, XYZ: Co pan dziś zrobił, by przedłużyć życie w dobrym zdrowiu?

Jakub Swadźba, Diagnostyka: Nie zjadłem śniadania, na lotnisku sięgnąłem po marchewkę zamiast po parówkę, a w samolocie odmówiłem słodkiej bułki, którą uwielbiam, więc jestem z siebie dumny. Na koniec dnia to właśnie takie drobne rzeczy się liczą, a dieta jest jednym z filarów długowieczności.

A pozostałe?

Drugi to wysiłek fizyczny, dlatego na początku miesiąca zdobyłem Kilimandżaro [najwyższy szczyt Afryki, o wysokości 5895 m n.p.m. – red.]. Żona przekonała mnie, żeby się tym chwalić, więc to robię. Jako 58-latek byłem najstarszym uczestnikiem wyprawy, ale i tak choroba wysokościowa nie sprawiła mi większego kłopotu. A po powrocie do Polski, jeszcze tego samego dnia wieczorem, zagrałem w piłkę nożną. W ostatnich miesiącach brakuje mi czasu na sport, bo mam mnóstwo pracy, ale się staram. Ponadto jako lekarz uważam, że można wspierać się suplementami. Rano zażyłem leki i kompleksowy zestaw suplementów.

Długowieczność dla każdego

Skąd pańskie zainteresowanie długowiecznością?

Zawsze interesowałem się długoterminową opieką i nawet kupiłem kiedyś działkę pod budowę kliniki młodości. Stwierdziłem jednak, że Diagnostyka to tak duży biznes, że nie chcę rozpraszać uwagi. Mniej więcej dwa lata temu zostałem zaproszony do panelu o długowieczności i okazało się, że wiem o niej mniej niż osoby niezwiązane z medycyną. To zmotywowało mnie do krzewienia idei długowieczności wśród znajomych i wybrania się na tygodniowy kurs do USA. Wśród 30 uczestników lekarzy było pięciu, reszta to m.in. przedstawiciele funduszy life science. Był nawet człowiek zajmujący się długowiecznością koni.

Jak pana osobisty stosunek do długowieczności wpływa na prowadzony biznes?

W 2024 r. poszerzyliśmy ofertę o badania umożliwiające ocenę wieku metabolicznego na podstawie metylacji genów lub glikozylacji białek. Glikozylacja to proces przyłączania cukrowych elementów – glikanów – m.in. do immunoglobulin typu G (IgG). Dlaczego to istotne? Bo wraz ze starzeniem się organizmu równowaga naszego układu odpornościowego przesuwa się w kierunku stanu prozapalnego, tracąc zdolności przeciwzapalne. U podłoża tych zmian leży właśnie łączenie się białek i cukrów. Dodatkowo metylacja różnych genów powoduje ich modyfikację i wywołuje szybsze lub wolniejsze procesy starzenia. Dzięki pomiarom metylacji i glikozylacji jesteśmy więc w stanie ocenić wiek metaboliczny, a następnie wpływając działaniami prozdrowotnymi – np. dietą lub wysiłkiem fizycznym – częściowo odwrócić lub chociaż spowolnić proces starzenia. I co ważne, zmierzyć starzenie, ponownie używając zegarów biologicznych.

Jesteśmy pierwszą dużą diagnostyczną firmą w Polsce, dla której trend długowieczności ma się stać istotną częścią biznesu – słyszymy, że inni chcą pójść podobną ścieżką. Diagnostyka laboratoryjna jest bardzo ważnym elementem dbania o długie życie w zdrowiu, ponieważ umożliwia wczesne wykrywanie czynników ryzyka. Nie zamierzamy leczyć, ale doradzać, jak pozostać zdrowym.

Każdy może wykonać 20 tys. kroków, wskoczyć do zimnego jeziora albo zrezygnować z jednego posiłku. Najważniejsze jest wyrobienie zdrowych nawyków, sumienność i mierzenie efektów.

Na ile długowieczność to modne hasło dla bogatych, a na ile trend dotyczący całego społeczeństwa?

W pewnym stopniu to jedno i drugie. Kontrowersyjne procedury typu przetaczanie osocza krwi czy innowacyjna elektronika pomiarowa różnych funkcji organizmu, np. snu, są dostępne jeszcze tylko dla wąskiego grona osób. Wbrew pozorom są jednak najmniej efektywne. Najważniejsze są podstawy osiągalne dla każdego. Każdy może wykonać 20 tys. kroków, wskoczyć do zimnego jeziora albo zrezygnować z jednego posiłku. Najważniejsze jest wyrobienie zdrowych nawyków, sumienność i mierzenie efektów. Dlatego przygotowujemy bardzo intuicyjną i tanią aplikację, która w tym pomoże. Na premierę trzeba zaczekać jeszcze kilka kwartałów.

Majątek go nie zmienił

W ostatnim zestawieniu 100 największych polskich firm prywatnych „Forbes” uplasował Diagnostykę na 26. miejscu. Cokolwiek to w pana życiu zmieniło?

Nie. Ciągle nie czuję się osobą majętną, bo żyję normalnie – tak jak wcześniej. Nie pracuję dla pieniędzy, tylko dla satysfakcji. Trwam w dziedzinie, w której się wykształciłem, czyli w medycynie holistycznej. Inspiracją był dla mnie prof. Andrzej Szczeklik, który w leczeniu wychodził poza swoje specjalizacje, a do tego pisał książki o szczęściu i umieraniu. Był człowiekiem renesansu i za takiego sam siebie w pewnym stopniu uważam.

Moje „hobby” – propagowanie długowieczności – może okazać się bardzo ważne dla wielu ludzi. Nie czuję się altruistą, niemniej wolę pracować w takim biznesie, niż sprzedawać broń czy fast foody. To samo w sobie może jest potrzebne, jednak wygodniej żyje się ze świadomością robienia czegoś dla zdrowia ludzi, z potencjałem zwiększenia ich szczęścia.

Nie czuję się altruistą, niemniej wolę pracować w takim biznesie, niż sprzedawać broń czy fast foody.

O ile wielu biznesmenom z różnych branż niezręcznie mówić o swoim majątku, o tyle w ochronie zdrowia dorobienie się jest chyba szczególnie „wstydliwe”. Przecież według powszechnej opinii co innego zarabiać np. na rozrywce, a co innego na chorobie.

Nie wstydzę się tego, co robimy. Uważam wręcz, że dzięki prywatnemu sektorowi diagnostyki jest ona w Polsce na bardzo wysokim poziomie. Pamiętajmy, że wraz z prywatyzacją centrów kardiologii nieinwazyjnej zaczęły się one bardzo szybko rozwijać i nagle śmiertelność z powodu zawału serca stała się w naszym kraju mniejsza niż w wielu państwach Europy Zachodniej.

Podmioty prywatne osiągając zysk na usługach medycznych, są często tańsze – nawet uwzględniając marżę – od pomiotów publicznych, więc z punktu widzenia podatnika bardziej korzystne. Dzięki temu są w stanie zorganizować system efektywniej, niż zrobiłoby to państwo. A przecież koszt i tak musieliby pokryć podatnicy. To żadna działalność non profit.

Jestem wychowankiem kliniki prof. Szczeklika, w której koszty kompletnie się nie liczyły – liczył się wyłącznie pacjent. Klinika była potężnie zadłużona. Na pewno w przypadkach najcięższych i nietypowych takie podejście jest właściwe, ale wiele innych usług standardowych, jak np. badania laboratoryjne, powinno być zoptymalizowanych kosztowo.

Jaką lekcję pan z tego wyciągnął?

Najważniejsza jest solidarność ubezpieczeniowa: każdy pacjent, niezależnie od rodzaju choroby i wielkości płaconej składki, ma dostęp do drogiej medycyny. W standardowych przypadkach chorób leczenie powinno być prowadzone w podmiotach konkurujących ze sobą usługą – bez względu na własność prywatną czy państwową. Wymogiem jest jednak odpowiednia konkurencja, która zapewnia właściwy balans między jakością a kosztem usług. W związku z tym przydałaby się większa rywalizacja ubezpieczycieli o pacjenta.

Nie dam panu prostej recepty na efektywny system zdrowia publicznego. Nie zazdroszczę ministrowi odpowiedzialnemu za ten obszar. W USA, gdzie najwięcej wydaje się na medycynę i stopień prywatyzacji jest najwyższy, wiele osób zostaje bez jakiejkolwiek opieki. W wielu krajach europejskich system jest w większym wymiarze publiczny niż w Polsce i też nie jest to rozwiązanie idealne. W naszym kraju wcześniej funkcjonowało 16 regionalnych kas chorych, które miały lokalny monopol i nie współpracowały ze sobą. Zdrowie to trudny temat.

Nie wstydzę się tego, co robimy. Uważam wręcz, że dzięki prywatnemu sektorowi diagnostyki jest ona w Polsce na bardzo wysokim poziomie.

Zaczynając w 1998 r. tworzenie sieci laboratoriów wraz z panami Jackiem Pruskiem i Grzegorzem Głownią, wyobrażał pan sobie, że może z tego powstać tak duży biznes?

Nie zastanawiałem się wówczas, gdzie jest sufit i jak firma może z czasem wyglądać. Dwa lata wcześniej, w 1996 r., założyliśmy spółkę handlującą odczynnikami do laboratoriów i wiedzieliśmy, że działają one coraz lepiej w całym kraju. Dlatego od początku chcieliśmy stworzyć ogólnopolską sieć oferującą kompleksową obsługę – od pobrania krwi do interpretacji wyników badań. Istotne dla nas było to, żeby nie tylko robić badania, ale też je sprzedać. Gdy inne laboratoria czekały na pacjenta, my od zawsze wychodzimy po niego dzięki rozbudowanej sieci przedstawicieli medycznych.

O ile pan jest od lat prezesem, to pozostała dwójka współzałożycieli zasiada w radzie nadzorczej. Jak przez lata zmieniał się podział ról?

Na początku był precyzyjny – Grzegorz Głownia odpowiadał za finanse i administrację, Jacek Prusek za sprzedaż, a ja za strategię i medyczną stronę biznesu. O ile obaj zajmowali się firmą na pełen etat, ja tylko na część, ponieważ łączyłem to z obowiązkami lekarza na Uniwersytecie Jagiellońskim do 2014 r., kiedy to uzyskałem habilitację. Jednak już wcześniej zacząłem stopniowo ograniczać etat lekarski do pojedynczych godzin. Od 2007 r. Grzegorz Głownia zajął się naszą spółką budującą i administrującą biurowce w Krakowie, a Jacek Prusek na pół etatu pracował jeszcze nad kolejnymi przejęciami, aż w 2022 r. też przeszedł do rady nadzorczej. W konsekwencji pozostałem jedynym współzałożycielem zaangażowanym w bieżące zarządzanie grupą. A wśród indywidualnych udziałowców są jeszcze Paweł Pirkl – moja prawa ręka, który zaczynał w 1998 r. jako przedstawiciel medyczny, a dziś kieruje naszą spółką budującą laboratoria – oraz Marcin Fryda, który dołączył do nas po przejęciu w 2011 r. sieci Fryda.

Co skłoniło pana do pełnej rezygnacji z praktyki lekarskiej na rzecz prowadzenia firmy?

Jej medyczny charakter. Coraz bardziej pochłaniało mnie to, jakie innowacje w ochronie zdrowia możemy wprowadzać, i poczułem, że całkowicie się w tym spełnię. Praktyka lekarska zaczęła mnie w pewnym stopniu uwierać. Ostatecznie zrezygnowałem z przyjmowania pacjentów po wybuchu pandemii, gdy w firmie nastąpił wyjątkowo gorący okres. Dziś ograniczam się do współtworzenia standardów badań diagnostycznych i doradztwa w zakresie profilaktyki zdrowotnej.

Praktyka lekarska zaczęła mnie w pewnym stopniu uwierać.

Jak być liderem

Zostawili państwo daleko w tyle dwie pozostałe ogólnopolskie sieci. W 2023 r. Diagnostyka miała 1,6 mld zł przychodów, Alab 0,6 mld zł, a Synevo z grupy Medicover 0,3 mld zł. Co przesądziło o osiągnięciu pozycji lidera?

Uważam, że przede wszystkim bardzo mocne zaangażowanie właścicielskie w zarządzaniu. Chcemy działać wyłącznie w Polsce, ale zapewniać światowy standard diagnostyki i profilaktyki. Nie bez znaczenia dla przyspieszenia rozwoju było połączenie sił w 2011 r. z funduszem private equity, bo pieniądze instytucji nastawionych na zysk stymulują do wzrostu. Wówczas po raz pierwszy zaczęliśmy używać kredytu i odważniej konsolidować rynek. Wcześniej wchodziliśmy w rozmaite partnerstwa, a po 2011 r. dominującym modelem stało się przejmowanie kontroli. Od tego czasu zrealizowaliśmy 128 przejęć, ale fundamentem rozwoju pozostaje nadal wzrost organiczny.

Na co jeszcze by pan wskazał?

Dawniej wydawało mi się, że celem laboratoriów jest służenie lekarzom. Tylko w naszym systemie, w którym lekarze niechętnie zlecają badania laboratoryjne, bo wiążą się dla nich z kosztem, to się nie sprawdza. Szybko zorientowaliśmy się, że musimy nastawić się także na bezpośredni kontakt z „finalnym klientem”, czyli pacjentem. Stworzyliśmy sieć punktów pobrań, która zapewniła nam przewagę konkurencyjną i staliśmy się w pewnym sensie retailerem [firmą z obszaru handlu detalicznego – red.], w czym duża zasługa Darka Zowczaka, wiceprezesa Diagnostyki. Teraz pozostaje nam tylko dbać o najwyższą jakość obsługi, bo nawet jeśli w sąsiedztwie otworzy się konkurencyjny punkt pobrań, to standardowo większość pacjentów będzie chodziła ciągle do tego samego, dopóki coś ich nie zniechęci.

Co pana motywuje?

Dopamina. Diagnostyka to w pewnym sensie moje dziecko i chcę się nim zajmować, dopóki będę miał siły – a mam ich jeszcze sporo, skoro wszedłem na Kilimandżaro. Moją motywacją jest, by była największą i najlepszą pod względem jakości polską firmą medyczną. Już teraz jesteśmy najwięksi ze spółek z większościowym polskim kapitałem, a po wejściu na giełdę – jeżeli taka decyzja zostanie podjęta – polski charakter będzie jeszcze wyraźniejszy.

A jak, jako lider, motywuje pan pozostałych? Przecież chcieć musi się wszystkim, poczynając od pracowników najniższego szczebla.

Gdy jako jedyny z założycieli pozostałem w zarządzie, wiedziałem, że muszę swoją postawą pokazywać, że mi się chce. Że mam wizję tej firmy i wiem, jak ją zrealizować. Ponadto jestem za dużą demokratyzacją życia w spółce, więc zapewniam dużą swobodę dyrektorom regionalnym. To sprawia, że czasem można by „wycisnąć” jeszcze więcej, ale wierzę, że pracownicy działają najlepiej, gdy mają finansowy interes w swoich wynikach. W konsekwencji mamy bardzo niską rotację personelu [w 2023 r. spadła z 13,4 do 11,6 proc. – red.], a wielu menedżerów – w tym dwóch członków zarządu – jest w firmie od ponad 20 lat.

Diagnostyka to w pewnym sensie moje dziecko i chcę się nim zajmować, dopóki będę miał siły – a mam ich jeszcze sporo, skoro wszedłem na Kilimandżaro.

Każdy przedsiębiorca przed osiągnięciem naprawdę dużego sukcesu musi zmierzyć się z poważnym kryzysem…

Poważnego kryzysu nigdy nie mieliśmy, bo w zasadzie co roku rośniemy w dwucyfrowym tempie. Z największym wyzwaniem mierzyliśmy się tuż po wybuchu pandemii, gdy nasze obroty spadły nagle o 90 proc., bo w badaniach laboratoryjnych ruch niemal zamarł. W naszej firmie pensje to istotna część kosztów – a zatrudnialiśmy wówczas ok. 5 tys. ludzi w przeliczeniu na pełne etaty – więc jednoczesny spadek przychodów przy utrzymaniu bazy kosztowej miał istotny negatywny wpływ na naszą kondycję finansową. To był dla nas bardzo wymagający moment. Jednak, jak to często w życiu bywa, zagrożenie zmieniło się w szansę. Uruchomiliśmy m.in. 20 laboratoriów „covidowych” oraz punkty pobrań na lotniskach, stadionach czy w modelu drive thru i wyszliśmy z kryzysu silniejsi. To był trudny czas także ze względu na jeszcze jedną rzecz.

Jaką?

Spierałem się z innymi osobami z kierownictwa o to, że powinniśmy w tym okresie pracować dzień w dzień, i to stacjonarnie. Kilka osób odmówiło i musieliśmy się rozstać. Jednak, jako lekarz pracujący w szpitalu, miałem poczucie misji. Mogłem pracować z domu zamiast z biura, ale wolałem nawet zaryzykować zdrowie, by być w laboratoriach blisko moich pracowników, którzy nie mieli alternatywy, bo badań w domu zrobić się nie dało. W ten sposób czuliśmy jedność w firmie i wzajemnie się motywowaliśmy.

Cel: nr 1 w diagnostyce laboratoryjnej i obrazowej

Dziś grupa Diagnostyka wykonuje rocznie ponad 140 mln badań dla przeszło 20 mln pacjentów, korzystając z sieci ok. 1,1 punktów pobrań i ponad 150 laboratoriów. Gdzie w podstawowym biznesie widzi pan sufit?

W moim przekonaniu polski rynek jest już wystarczająco nasycony laboratoriami medycznymi, a nasza sieć zapewnia nam dobre pokrycie całego kraju. Będziemy jeszcze wzmacniać sieć punktów pobrań, która, choć już jest imponująca, to nadal ma potencjał rozwoju.

Od kilku lat koncentrujemy się na cyfryzacji oraz rozbudowie i automatyzowaniu istniejących placówek – mamy 14 głównych regionalnych laboratoriów analitycznych pokrywających się w dużej mierze z województwami. Sprzyja nam to, że rynek ciągle dynamicznie rośnie i ma potencjał dalszego wzrostu – zarówno pod względem wolumenu, jak i cen, bo daleko odbiega od innych krajów europejskich. Spodziewam się, że będzie rósł o ok. 10 proc. rocznie jeszcze przez co najmniej 3-5 lat. Za około 4 pp. odpowiada wzrost liczby badań, ponieważ ciągle wykonujemy ich znacznie mniej niż na Zachodzie, a struktura demograficzna się pogarsza, przez co przybywa osób z chorobami przewlekłymi. Blisko 2 pp. wzrostu rynku związane jest z wykonywaniem coraz bardziej specjalistycznych, a więc droższych badań. Wreszcie uwzględnić musimy jeszcze podwyżki cen w związku z inflacją.

Pytam o sufit, bo szukają państwo możliwości biznesowych w innych segmentach rynku. W roku 2023 weszli państwo w radiologię, inwestując w nią już dziesiątki milionów złotych. Z jakim efektem?

W moim przekonaniu bardzo dobrym. Mamy tego samego klienta, czyli lekarza i pacjenta. Nie weszliśmy np. w weterynarię, w której też wykonuje się podobne badania laboratoryjne, ale dla weterynarzy (i zwierząt). Diagnostyka obrazowa świetnie uzupełnia naszą ofertę, zwłaszcza w zakresie profilaktyki. Nie wszystko da się odczytać z krwi. Żeby wykluczyć np. obecność nowotworu płuc, najlepiej wykonać tomografię komputerową. Inne nowotwory czy np. tętniaki możemy wykryć dzięki rezonansowi magnetycznemu – dlatego dążymy do upowszechnienia badania rezonansu całego ciała z analizą wspieraną przez sztuczną inteligencję [AI – red.]. Około 11,5 tys. naszych klientów instytucjonalnych, czyli placówek medycznych, może teraz po prostu zlecać wykonanie u nas nie tylko badań laboratoryjnych, ale i obrazowych.

W diagnostyce laboratoryjnej możemy ciągle istotnie rosnąć w kilkunastoprocentowym tempie, co w wielu sektorach gospodarki jest bardzo dobrym wynikiem. Ciągle widzimy przestrzeń do konsolidacji, bo w Polsce działa jeszcze ponad 300 małych laboratoriów. Natomiast uwzględniając rozwój w radiologii, dynamika może być nawet wyższa. W tym obszarze bardzo ważne są kontrakty z NFZ, bo badania są drogie, więc wiele osób jest gotowych zaczekać nawet kilka miesięcy na refundowane procedury. Przed nami jeszcze sporo pracy m.in. nad ujednoliceniem procedur i oprogramowania w obu segmentach, ale sądzę, że w krótkim czasie możemy wejść do czołówki w branży, a mamy ambicje zostać liderem. Na razie mamy wraz z podmiotami stowarzyszonymi 19 centrów diagnostyki obrazowej i zamierzamy powiększać sieć w dużej mierze przez kolejne akwizycje.

Sądzę, że w krótkim czasie możemy wejść do czołówki w branży [diagnostyki obrazowej], a mamy ambicje zostać liderem.

Voxel, lider rynku, od grudnia już oficjalnie szuka inwestora. Może to ciekawy kierunek, choć po potrojeniu się kapitalizacji spółki w dwa lata do ok. 1,4 mld zł cena nie byłaby pewnie szczególnie okazyjna.

To ciekawy podmiot, jednak zgodnie z naszą strategią chcemy przede wszystkim konsolidować mniejsze podmioty. Jest ich w całej Polsce między 50 a 100, nie licząc przychodni czy innych placówek skoncentrowanych na leczeniu, które przy okazji wykonują badania obrazowe na własne potrzeby. Takie spółki nas nie interesują, ponieważ musielibyśmy wydzielać i sprzedawać dominującą część leczniczą. Wyraźnego lidera w branży na razie nie ma. Jest czterech głównych graczy o podobnej skali: Voxel, Affidea, PZU i Lux Med.

Od początku 2021 r. do września 2024 r. przeznaczyli państwo na akwizycje 198 mln zł. Jak duże są państwa możliwości w tym zakresie?

Liczyliśmy się z tym, że diagnostyka obrazowa wymaga większych inwestycji niż laboratoryjna. Jesteśmy gotowi przeznaczać na przejęcia w najbliższych latach ok. 70-100 mln zł rocznie, nie uwzględniając potencjalnych większych transakcji. Jednocześnie zarząd zamierza rekomendować walnemu zgromadzeniu wypłatę dywidendy na poziomie 50 proc. zysku netto – lub nawet więcej w latach z wyjątkowo dobrymi wynikami finansowymi. Polityka dywidendowa będzie jednak uzależniona od przyszłych potrzeb kapitałowych oraz aktualnej sytuacji makroekonomicznej.

Czyli poza diagnostyką laboratoryjną i obrazową nadal się państwo rozglądają?

Cały czas. Już teraz mamy dwie inne nogi biznesowe: badania histopatologiczne i genetyczne. W histopatologii działamy od 2013 r. i z siedmioma laboratoriami jesteśmy liderem branży. Natomiast badania genetyczne wykonywaliśmy najpierw we własnych laboratoriach, a z czasem kupiliśmy cztery spółki: GenXone, Genomed, Oncogene i Genesis. Każda z nich zajmuje się innym obszarem, od poradnictwa genetycznego w diagnozie chorób aż po badania całego genomu.

W tym kwartale planują państwo otwarcie pierwszego w Polsce centrum diagnostyki kompleksowej. Co się kryje pod tą nazwą i jakie plany wiążą państwo z tym kierunkiem?

Moją idée fixe jest kompleksowa diagnostyka. Nie chcę ograniczać się do badania krwi, jeśli do zdiagnozowania albo w trakcie leczenia zajdzie potrzeba wykonania innego rodzaju badań. Dlatego we wspomnianym centrum będziemy wykonywać m.in. gastroskopię, kolonoskopię oraz spirometrię, a także diagnostykę oczu i zębów. Chcemy skierować ofertę przede wszystkim do zdrowych osób, które chciałyby wykonać kompleksowy przegląd organizmu i w razie wykrycia nieprawidłowości zostać odesłanym do właściwych specjalistów. Damy sobie rok na ocenę popytu pacjentów i potencjał rozbudowy sieci.

Nie chcę ograniczać się do badania krwi, jeśli do zdiagnozowania albo w trakcie leczenia zajdzie potrzeba wykonania innego rodzaju badań.

Możliwy debiut na GPW, jakich mało

Ten rok będzie dla grupy pewnie szczególny – po 14 latach pojawiła się zapowiedź co najmniej częściowego exitu funduszu private equity MidEuropa (ME). Jak istotnym wydarzeniem byłoby to dla dalszego funkcjonowania spółki?

Ostateczna decyzja o transakcji nie została jeszcze podjęta. Przez kilkanaście lat współpracy z ME Diagnostyka ponad 15-krotnie zwiększyła swoje przychody. Pojawienie się funduszu znacznie przyspieszyło nasz rozwój. Fundusz posiada pakiet mniejszościowy [47,83 proc. akcji – red.] i nigdy nie angażował się bezpośrednio w zarządzanie spółką. Co kilka miesięcy omawialiśmy różne kwestie i to ja, jako prezes, miałem zawsze decydujący głos, więc w tym kontekście nie będzie to miało istotnego znaczenia dla zarządzania spółką. Z drugiej strony, w przypadku debiutu giełdowego pojawi się więcej obowiązków komunikacyjnych, utrzymywania relacji z szerokim gronem inwestorów – dopiero się tego uczymy. Mam nadzieję, że jako osoba skupiona na strategii za bardzo tego nie odczuję, niemniej lekki niepokój przed nowym jest naturalny.

Już jesienią 2024 r. pojawiały się plotki na temat możliwego IPO Diagnostyki. Tylko że od tego czasu cena akcji Żabki długo była niższa niż w debiucie, a upublicznienie odwołali lub wstrzymali Studenac i TTMS. Jakie ma to znaczenie dla państwa?

Mimo obecnej sytuacji makroekonomicznej oraz na rynku IPO wierzę, że jesteśmy w stanie przekonać do siebie inwestorów wysoką jakością. Zespół założycielski i zarządzający nie zamierza zmniejszać ok. 52-proc. pakietu akcji w spółce. To nasz majątek i wierzymy we wzrost jego wartości.

Współpraca z funduszem przyspieszyła nasz rozwój i z podobnym nastawieniem pójdziemy na giełdę, jeżeli taka zapadnie decyzja.

Diagnostyka stałaby się jedynym przedstawicielem branży na polskiej giełdzie, nie obawia się pan tego? Inwestorom łatwiej inwestować w spółki, które mogą bezpośrednio porównywać z konkurencją.

Na świecie są notowane sieci laboratoriów medycznych, więc inwestorzy mają porównanie. Poza tym jesteśmy biznesem jak każdy inny i możemy być zestawiani poprzez te same wskaźniki – nie wypadamy pod tym względem źle. Zawirowania na giełdzie są naturalne, bo pewne czynniki makroekonomiczne oddziałują na cały rynek, a nie poszczególne firmy czy nawet branże.

A na jakie korzyści państwo mogliby liczyć? Nie tylko wiele średniej wielkości spółek zeszło z GPW w ciągu kilku lat. Zniknął też np. duży Ciech kontrolowany przez Sebastiana Kulczyka.

Wierzę, że rozważany debiut giełdowy pomoże nam w budowaniu relacji z klientami, skoro będą mogli mieć finansowy interes w jej rozwoju. Wierzę także, że na giełdzie łatwiej byłoby nam uzyskać kapitał na większe przejęcie, gdyby zaszła taka potrzeba. Współpraca z funduszem przyspieszyła nasz rozwój i z podobnym nastawieniem pójdziemy na giełdę, jeżeli taka zapadnie decyzja.

Warto wiedzieć

Lider perspektywicznej branży

Założona w 1998 r. Diagnostyka, zatrudniająca ponad 7 tys. pracowników, oferuje ponad 4 tys. rodzajów badań – od podstawowych testów przesiewowych po wysokospecjalistyczne. Wykonuje m.in. badania serologiczne, mikrobiologiczne, histopatologiczne, a także genetyczne. Ma ponad 1,1 tys. własnych punktów pobrań (dzięki własnej logistyce współpracuje z ok. 7 tys. punktów partnerskich), dwa centralne laboratoria, 145 ogólnych, cztery genetyczne, siedem histopatologicznych oraz 19 pracowni diagnostyki obrazowej.

W latach 2011-23 Diagnostyka zwiększyła przychody ponadtrzynastokrotnie – rosnąc średnio o 24 proc. rocznie – do 1,6 mld zł. Dokonała w tym okresie 128 przejęć. Tylko od 2021 r. do września 2024 r. przeznaczyła na akwizycje 198 mln zł, a na pozostałe inwestycje 402 mln zł. W ciągu trzech kwartałów 2024 r. przychody okazały się wyższe niż w całym 2022 r. (wzrosły rok do roku o 22,7 proc. do 1,46 mld zł), a zysk netto i skorygowana EBITDA wyższe także niż w całym 2023 r. (zwiększyły się rok do roku odpowiednio o 78 proc. do 176 mln zł oraz o 31,6 proc. do 383,4 mln zł).

Spółka jest wyraźnym liderem rodzimego rynku diagnostyki laboratoryjnej, z 49-proc. udziałem w sektorze badań prywatnych, a 22-proc. ogółem, uwzględniając refundowane przez Narodowy Fundusz Zdrowia (NFZ) – wynika z przytaczanego przez nią raportu Bain & Company. Według tej firmy doradczej polski rynek medycznych badań laboratoryjnych był w 2023 r. wart 1,6 mld euro i ma rosnąć w tempie 7-9 proc. (w części prywatnej nawet szybciej – 9-11 proc.) aż do 2,8 mld euro w 2030 r.

Natomiast wartość polskiego rynku radiologicznego, na którym Diagnostyka rozpoczęła ekspansję w 2023 r., rosła według Bain & Company w latach 2021-23 średnio o 26 proc. rocznie do 1,6 mld euro, a prognozowana średnioroczna dynamika na lata 2023-30 to ok. 7 proc. (10-11 proc. w segmencie prywatnym).

Główne wnioski

1. Kontrowersyjne procedury, takie jak przetaczanie osocza krwi czy innowacyjna elektronika pomiarowa różnych funkcji organizmu, np. snu, są dostępne jeszcze tylko dla wąskiego grona osób. Wbrew pozorom są jednak najmniej efektywne. Podstawy dążenia do długowieczności są osiągalne dla każdego – każdy może wykonać 20 tys. kroków, wskoczyć do zimnego jeziora albo zrezygnować z jednego posiłku.
2. Najważniejsza, zdaniem Jakuba Swadźby, jest solidarność ubezpieczeniowa, aby każdy pacjent miał zapewniony dostęp do drogiej medycyny. W pozostałych przypadkach podmioty prywatne, osiągając zysk na usługach medycznych, są często tańsze – nawet uwzględniając marżę – od podmiotów publicznych, co z punktu widzenia podatnika jest bardziej korzystne. Dzięki temu są w stanie zorganizować system efektywniej, niż zrobiłoby to państwo.
3. Firma chce pozostać liderem diagnostyki laboratoryjnej i osiągnąć ten sam status w radiologii, w którą zainwestowała już dziesiątki milionów złotych. Priorytetem jest dla niej rozwój organiczny, niemniej planuje przeznaczać na przejęcia w najbliższych latach ok. 70–100 mln zł rocznie, nie uwzględniając potencjalnych większych transakcji.