Joanna Makowiecka-Gatza: „Zawsze chciałam robić więcej”. O sukcesie, trudnych decyzjach i cenie kariery

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Lata 80. Ośmioletnia dziewczynka sprzedaje pęczki koperku pod domem handlowym na warszawskiej Saskiej Kępie. Pieniądze ze sprzedaży nie trafiają jednak do jej kieszeni – zasilają rodzinny budżet. Później, już w czwartej klasie podstawówki, ta sama dziewczynka spędza wakacje na wielkich polach cioci pod Wrocławiem. Wiąże pęczki marchewek, a za zarobione pieniądze kupuje z kuzynką gofry obok wrocławskiego Dworca Głównego. Podczas wakacji, w liceum, będzie sprzedawać zabawki-samoloty pod Halą Mirowską w Warszawie. Tak pierwsze pieniądze zarabiała Joanna Makowiecka-Gatza, obecnie szefowa Pracodawców RP, największej organizacji biznesowej w Polsce.

– Zawsze miałam w sobie ten wewnętrzny drive, żeby robić coś więcej – mówi Joanna Makowiecka-Gatza.

I ten drive szybko procentuje. Pierwszą poważną pracę dostaje na trzecim roku studiów, w międzynarodowej firmie produkującej opakowania w Solcu niedaleko Konstancina-Jeziorny.

– Po praktykach zaproponowano mi pracę. Zarabiałam więcej od wszystkich kolegów i koleżanek, tych, co pracowali, bo część wolała tylko studiować – wspomina Joanna Makowiecka-Gatza.

Zaczyna od prac analitycznych dla szefa produkcji zakładu, ale szybko nudzi ją ta rola. Uczestniczy we wdrażaniu procesów przygotowujących firmę do ISO, a potem, wpada na pomysł wdrożenia systemu GMP (zarządzania jakością produkcji). Informacje i wytyczne ściąga z różnych źródeł, uczy się w locie. Ponieważ, jak sama mówi, „zawsze jej się chciało”, awansuje na menedżera, kończy studia, a potem kolejne – MBA, aż w wieku 28 lat – nieco przez przypadek, bo w zastępstwie – zostaje dyrektorem personalnym w firmie w kryzysie, z silnymi związkami zawodowymi.

– Firma była w trudnej sytuacji finansowej, a ja – dziewczyna z „wielkim doświadczeniem” – uczestniczyłam w głębokim procesie cięcia kosztów, w tym zwalniania ludzi, by firma przetrwała – mówi Joanna Makowiecka-Gatza.

Hasła „transformacja”, „firma w trudnej sytuacji” i „restrukturyzacja” będą jej towarzyszyć przez część kariery. Ale o tym za chwilę.

Bardzo ważny dla ukształtowania jej postawy życiowej okazuje się wyjazd do USA. Jako siedemnastolatka jedzie na szkolną wymianę do Karoliny Południowej. Sama, w czasach bez telefonów komórkowych, zamieszkuje u obcej rodziny. Zanurza się w amerykańskim społeczeństwie, w kapitalizmie, w kulturze, w której czas, jakość obsługi i szybkość procesów są niemal religią.

Gdy w połowie lat 90. wraca do Polski, przeżywa szok kulturowy. „Gdzie jest ten standard obsługi klienta?” – myśli, zderzając się z szarą, potransformacyjną rzeczywistością. Ta niezgoda na bylejakość zostaje w niej na zawsze.

– Tak już mam, że nie umiem poprzestać na „jest, jak jest”. Moje tempo i chęć ciągłego ulepszania bywają czasem męczące dla otoczenia. Nie każdy je wytrzymuje, mam tego świadomość – mówi Joanna Makowiecka-Gatza.

Sportowa lekcja

Nie mniejsze znaczenie dla ukształtowania charakteru ma sport. Jako dziecko trenuje pływanie w szkole pod patronatem Legii Warszawa. Basen o szóstej rano, potem lekcje i znowu basen. W końcu rodzice uznają: „Umiesz już pływać, wystarczy”. Po tym intensywnym okresie sportowym trafia do zwykłej klasy, gdzie rówieśnicy masowo przynoszą zwolnienia z WF-u. Joanna, bez uprzedzania rodziców, bierze udział w selekcji do klasy sportowej i przenosi się do innej szkoły.

– Dziś pewnie tego tak łatwo nie da się zrobić – mówi Joanna Makowiecka-Gatza.

I tak zaczyna uprawiać wioślarstwo – trenuje przez wiele lat, pływając „na deblu” i czwórkach.

– W sporcie nie ma przypadku, wyniki przychodzą w efekcie ciężkiej pracy. Sport uczy dyscypliny, konkurencyjności, odporności i podnoszenia się po porażce, bo przecież nie zawsze się wygrywa. Wioślarstwo to sport wybitnie zespołowy. No, chyba że ktoś pływa na skiffie. W osadzie musisz wiosłować idealnie równo i wkładając równomierną siłę – mówi Joanna Makowiecka-Gatza.

Ta szkoła budowania zespołów i brania odpowiedzialności procentuje, gdy po latach trafia do Telekomunikacji Polskiej, przejętej przez Francuzów, (dziś Grupa Orange). Gigantyczny monopolista, zatrudniający 70 tys. osób, uczył się wtedy funkcjonować jako firma konkurencyjna. Makowiecka-Gatza pracuje w kilku strategicznych obszarach transformacji.

– W pewnym okresie miałam czterech szefów, więc to oni musieli swoje kalendarze dopasowywać do moich obowiązków – wspomina Joanna Makowiecka-Gatza.

Któregoś dnia dzwoni headhunter z ofertą dołączenia do zarządu Budimeksu. Zamiana telekomunikacji i na budownictwo nie jest dla niej oczywista. Ale po spotkaniu z hiszpańskim właścicielem uznaje, że warto. To czasy pierwszych pieniędzy unijnych, kiedy projekty infrastrukturalne warte setki milionów wyrastają jak grzyby po deszczu.

– Branża budowlana wymaga niezwykłej zwinności. Niskie marże, agresywny świat, gigantyczne ryzyka inżynierskie i ekonomiczne. Trzeba bardzo dobrze liczyć, szacować ryzyka, podejmować decyzje – mówi Joanna Makowiecka-Gatza.

Próba ognia

Prawdziwym testem odporności psychicznej staje się jednak kolejny etap kariery, gdy przyjmuje propozycję przejścia do grupy Polimex-Mostostal. Kiedy wchodzi do zarządu jako wiceprezes ds. restrukturyzacji, firma zatrudnia 14 tys. ludzi, ma portfel zamówień wart kilkanaście miliardów złotych, obejmujący m.in. budowę dwóch strategicznych dla kraju elektrowni, ale też… 1,2 mld zł straty, całkowity brak płynności oraz 23 instytucje finansowe i banki kontrolujące każdy ruch.

– Spędziłam tam noce i dnie. Liczba problemów, które codziennie się pojawiały, była tak gigantyczna, że niektórych „drzwi w szafie woleliśmy nie otwierać”, żeby móc zarządzić kolejnością „wypadających z nich trupów” – wspomina menedżerka.

W ramach restrukturyzacji odeszło ok. 8 tys. osób. Gdy pytam, czy podczas masowych zwolnień musi wyłączać empatię, odpowiada bez wahania.

– Nie odcinam się od tych emocji. Ale na szali leży odpowiedzialność za całą organizację. Rozmawiałam ze związkami zawodowymi na bazie pełnego zaufania i szacunku. Polimex przetrwał. Po trzech latach mieliśmy 150 mln zł zysku EBITDA. Czy te zwolnienia oznaczają dramat jednostek? Na pewno tak. Alternatywą była upadłość i utrata pracy przez wszystkich – tłumaczy Joanna Makowiecka-Gatza.

Cena kariery

Podczas naszej wielogodzinnej rozmowy często żartuje. Nawet gdy mówi o poważnych tematach. I nie jest to przypadek – na posiedzeniach zarządów firm, którymi kierowała przez lata, na ogół było dużo uśmiechu.

– Mówiąc zupełnie szczerze, po prostu bardzo lubię żartować. To mój naturalny wentyl bezpieczeństwa. Kiedy człowiek zdaje sobie sprawę, że jest w totalnej kropce, śmiech daje niesamowity reset emocjonalny i buduje poczucie wspólnoty – tłumaczy Joanna Makowiecka-Gatza.

Dla młodej kobiety bez inżynieryjnego wykształcenia wejście do branży budowlanej musiało być szczególnie trudne. Złośliwości w stylu: „pani na pewno była w przedszkolu, kiedy my budowaliśmy ten obiekt”, kwitowała spokojną, merytoryczną dyskusją bez dygresji.

– Nie mam barier w głowie. Wyniosłam to z domu, w którym nie mówiło się o ograniczeniach czy o tym, że kobiety mają jakiś inny potencjał. Może dlatego, że mama zrobiła dużą karierę w PepsiCo, więc widziałam, że się da – mówi Joanna Makowiecka-Gatza.

Zapewne dlatego nigdy nie angażowała się w ruchy kobiece.

– Choć rozumiem i doceniam ich potrzebę, to nie interesował mnie aktywny udział, podobnie jak angażowanie się w walkę o parytety. Interesuje mnie merytoryka. Kiedy słyszę hasło „chcemy być przy stole”, to pytam: a co do tego stołu przynosisz? Jestem za różnorodnością, ale opartą na kompetencjach. Należy wspierać wszystkie działania ułatwiające kobietom łączenie macierzyństwa z pracą, bo to ogromne wyzwanie. I dużo większa potrzebna pomoc niż odgórne regulowanie liczby kobiet w zarządach – mówi Joanna Makowiecka-Gatza.

Jest mamą trójki dzieci: dziewiętnastoletnich bliźniaków i szesnastolatka. Mąż jest odnoszącym sukcesy menedżerem. Wychowywanie dzieci przez tak aktywną zawodowo parę, w czasach zarządzania kryzysowego i częstych rozjazdach było wyzwaniem.

– To było czasem ekstremalne wyzwanie fizyczne. Kiedyś przyjechałam na negocjacje przed czasem i postanowiłam wykorzystać 20 minut na drzemkę. Obudziło mnie pukanie w szybę: „Już zaczynamy”. Nie dałabym rady, gdyby nie moi rodzice – należą im się wszystkie nagrody dla najlepszych dziadków na świecie. Weekendy spędzałam z dziećmi bardzo aktywnie. Mieliśmy też rytuał, że odwoziłam je do szkoły, aż któregoś dnia zorientowałam się, że siedzą w słuchawkach, więc już tego nie potrzebują – mówi menedżerka.

Cena za łączenie kariery z wychowywaniem dzieci?

– Oprócz chwilami dużego zmęczenia – rezygnacja z wielu rzeczy dla siebie. Przynajmniej na jakiś czas. Ale mam super dzieciaki – mówi, a na jej twarzy po raz pierwszy podczas rozmowy widać duże emocje.

Bez drogi na skróty

Pryncypialnie podchodzi do etyki w biznesie. Tajemnicą poliszynela jest, że w branżach, w których pracowała, funkcjonuje szara strefa i nieuczciwe praktyki. Joanna Makowiecka-Gatza wyznaje zasadę, że firma działająca w sposób nieuczciwy nigdy nie będzie profesjonalna, ponieważ przewagi rynkowej nie zdobywa jakością.

– Czy firmy, którymi zarządzałam, straciły z tego powodu kontrakty? Pewnie tak. Ale w biznesie w coś trzeba wierzyć i być spójnym. Nie ma nic gorszego niż korporacyjne plansze z wartościami, które w codziennej praktyce nic nie znaczą – przekonuje menedżerka.

Jej współpracownicy wskazują, że bywa brutalnie szczera, recenzując pracę.

– Po co mam owijać w bawełnę, żeby ktoś musiał się domyślać? Mówię wprost: to jest dobrze, to źle, to poprawmy. Ale to znaczy, że chcę dalej działać razem. Jak już z kimś nie chcę pracować, to mu to mówię, a nie wysyłam sygnały, budując niepokój. Atmosfera strachu i niepewności jest najbardziej wyniszczająca dla człowieka, a ja tego w swoim otoczeniu nie toleruję – tłumaczy Joanna Makowiecka-Gatza.

U współpracowników najbardziej nie toleruje nieuczciwości i powierzchowności.

– Nie lubię, gdy ktoś jest tak powierzchowny, że nie dba o jakość pracy, nie odrabia lekcji i nie przykłada się do tego, co robi. Szybko to wyczuwam – zapewnia menedżerka.

Przed podjęciem decyzji lubi pytać i sprawdzać.

– Życie i biznes są niezwykle złożone, dlatego przed wykonaniem ruchu lubię mieć głęboki wgląd i zbierać informacje z bardzo różnych miejsc. Nie mam problemu z podejmowaniem trudnych decyzji, ale muszę dokładnie wiedzieć, dlaczego je podejmuję – tłumaczy Joanna Makowiecka-Gatza.

Jeden z menedżerów, który zna ją od lat, wskazuje, że ma nadzwyczajną odporność na trudne tematy i stresujące sytuacje.

– To zasługa moich życiowych doświadczeń – jesteśmy ich sumą. Tyle razy wchodziłam w kryzysowe sytuacje i układałam te biznesowe klocki na nowo, że to po prostu przestało mnie paraliżować – odpowiada Joanna Makowiecka-Gatza.

Zderzenie z korporacją

Po odejściu z Polimeksu dostaje propozycję od jednej z największych firm budowlanych na świecie – wywodzącej się z Francji grupy Bouygues. Z jednej strony to dostęp do ogromnych kompetencji całej grupy i globalnego doświadczenia, z drugiej – radykalnie mniejsza skala (Polski oddział liczy około 300 osób) i mocny udział centrali w podejmowaniu decyzji.

– Korporacja traktowała mnie wspaniale. Byłam na poziomie globalnym jedną z nielicznych kobiet na tak wysokim stanowisku. Miałam pomysł na rozwój firmy, ale Grupa miała inny. Po ośmiu latach uznałam, że to dla mnie dryf – tłumaczy Joanna Makowiecka-Gatza.

Kolejny raz dała więc o sobie znać cecha: „chcę więcej”. Jednak zamiast transferu do kolejnej firmy wyjeżdża na Harvard.

– Lubię się uczyć i co jakiś czas inwestuję w pobudzenie intelektualne. Harvard to był jednak zupełnie inny wymiar ciśnienia. Przeczytałam tam i przeanalizowałam ponad 130 grubych, naszpikowanych finansami case studies. Przygotowanie profesorów do zajęć to był czysty teatr. Tam nie da się prześlizgnąć – nasz szkolny system unikania odpowiedzi nie działa – wspomina Joanna Makowiecka-Gatza.

Z lotu ptaka

Harvard wyposaża w wiedzę, ale także w kosmiczną sieć kontaktów, bo studiuje się z menedżerami z całego świata. Dlatego tym większym zaskoczeniem było, że odrzuciła propozycję kierowania częścią innej międzynarodowej korporacji i stanęła na czele Pracodawców RP. Organizacji, w której pracuje raptem kilkadziesiąt osób i w której nie można liczyć na apanaże jak w wielkich firmach.

– To prawda, że nie ma tu zarządzania tysiącami ludzi, ale za to czuć skalę całej gospodarki. To mnie zawsze pasjonowało. W pracę organizacji zaangażowałam się ponad dekadę temu, bo lubię działalność społeczną – tłumaczy Joanna Makowiecka-Gatza.

Kolejne kilkadziesiąt minut upływa nam na dyskusji o polityce i gospodarce. Na polską rzeczywistość patrzy z dużym krytycyzmem, ale i konstruktywnym podejściem. Jej diagnoza jest celna: w Polsce brakuje ciągłości i myślenia wykraczającego poza jedną kadencję. Przekonuje, że w największych spółkach zmiany ministrów nie powinny oznaczać wymiany kadr i odwracania strategicznych projektów o 180 stopni.

– Kluczowe tematy – energetyka, obronność, edukacja – powinny być wyłączone ze sporu politycznego – przekonuje Joanna Makowiecka-Gatza.

Tyle że to trudne w świecie, w którym zamiast poważnej debaty publicznej mamy rolki w mediach społecznościowych i wyścig na populizm.

– Znam wiele wartościowych osób w administracji publicznej. Ale obserwując je, zastanawiam się, kiedy mają czas na merytoryczną pracę. A gdyby tak wprowadzić zasadę, że dwa dni w tygodniu mają zakaz występowania w mediach i podróżowania, a czas przeznaczają tylko na pracę z departamentami i słuchanie świata biznesu… – mówi Joanna Makowiecka-Gatza.

Ten brak wsłuchiwania się w głos przedsiębiorców to zmora urzędników, nie tylko polskich.

I znów daje o sobie znać jej „chcę więcej”. Weszła do rady nadzorczej spółki, która buduje elektrownię jądrową w Polsce.

– To fascynujący projekt, niezwykle złożony, o strategicznej wadze dla Polski. Powinniśmy budować też SMR-y i tworzyć regionalne klastry energetyczne – mówi Joanna Makowiecka-Gatza.

Jednocześnie przypomina, że sam start projektu niczego jeszcze nie poprawia w sytuacji Polski mierzącej się z bardzo wysokimi cenami energii.

– Musimy uczciwie powiedzieć biznesowi: ta atomówka nie rozwiąże naszych dzisiejszych problemów z cenami energii, bo powstanie za wiele lat. Dzisiaj na stole mamy unijny system ETS i konieczność natychmiastowego puszczenia w ruch OZE oraz biogazu – wylicza Joanna Makowiecka-Gatza.

Człowiek w dobie robotów

W tym momencie wstaje, by zasłonić ostre słońce wpadające do gabinetu: „żebyś więcej nie mówił, że nie mam empatii”. Uśmiech znika z jej twarzy natychmiast, gdy pytam o opinię na temat wprowadzenia w Polsce czterodniowego tygodnia pracy.

– Proszę nie drażnić przedsiębiorców. Przy naszym rekordowo niskim bezrobociu to pomysł kompletnie nie do wdrożenia. Kto obsadzi szpitale, fabryki czy elektrownie w te brakujące dni? – punktuje szefowa Pracodawców RP i zauważa, że do ministerialnego pilotażu zgłosiły się głównie jednostki samorządowe i publiczne, a nie firmy.

Jednak jej niechęć do ograniczania liczby dni pracy jest zakorzeniona głębiej. Uważa, że praca ma dla ludzi fundamentalną wartość psychologiczną.

– Praca buduje poczucie wspólnoty, daje satysfakcję. Jeśli zabierzemy ludziom zajęcie i zastąpimy ich robotami, dając dochód gwarantowany, stworzymy jałowe społeczeństwo. Dlatego uważam, że model pełnej pracy zdalnej jest zły – ludzie odcinają się od siebie, nie budują społeczności, co osłabia organizacje, szerzej państwo, ale też jednostkę – przekonuje Joanna Makowiecka-Gatza.

W rewolucji sztucznej inteligencji widzi nie tylko szansę na niezwykły dotąd rozwój wielu dyscyplin, szybsze przetwarzanie danych, ale również cywilizacyjne zagrożenie.

– Obawiam się halucynacji oraz niezwykłej łatwości generowania doskonałych fake newsów, przez które stracimy zdolność odróżniania prawdy od kłamstwa. Jest też realne ryzyko, że kolejne pokolenia będą po prostu głupsze. Jeśli AI zwolni młodzież z konieczności nauki języków obcych, logicznego myślenia, czy matematyki, pozbawimy mózgi kluczowej stymulacji. To pierwsza rewolucja w historii, która nie pomaga człowiekowi, ale próbuje go całkowicie zastąpić. Widzę w tym potencjał do narastania nastrojów, które mogą się skończyć wybuchem społecznym – mówi Joanna Makowiecka-Gatza.

Co będzie następnym przystankiem?

– Jeszcze tylko muszę zostać prezydentem… – rzuca menedżerka.

Ale tak, że nie do końca wiadomo, czy to tylko kolejna sytuacja, w której żartuje.