Kto ma „klucze do baku”? O danych, AI i technologicznej pozycji Polski (WYWIAD)

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Paweł Sołtys, XYZ: Przez lata Polska była światowym centrum produkcji i usług, a z czasem także technologii. Jak sztuczna inteligencja zmienia układ sił? Mamy szansę awansować w łańcuchu wartości z roli podwykonawcy i stać się miejscem, w którym powstają pomysły i produkty?

Piotr Wierzbicki, prezes Capgemini Polska: Zdecydowanie tak. Co więcej, ta zmiana już się dokonuje. Przez wiele lat Polska budowała silną reputację dzięki skutecznej realizacji projektów, wysokiej jakości usług i kompetencjom technologicznym. Dziś polskie zespoły coraz częściej współtworzą rozwiązania, prowadzą złożone transformacje i rozwijają produkty technologiczne dla światowych liderów branżowych.

Sztuczna inteligencja może przyspieszyć tę zmianę, ponieważ wartość będzie coraz częściej wynikać nie tylko z wdrażania technologii, lecz także z łączenia kompetencji inżynierskich, wiedzy branżowej, danych i kreatywności w celu rozwiązywania problemów biznesowych. Polska dysponuje silnym zapleczem talentów technologicznych, dojrzałymi zdolnościami realizacyjnymi oraz bogatym doświadczeniem w prowadzeniu złożonych programów międzynarodowych.

Kluczowe pytanie nie brzmi już, czy potrafimy wdrażać technologię. Pytanie, jak skutecznie ją skalować, aby budować trwałą przewagę konkurencyjną i osiągać wymierne rezultaty biznesowe dla klientów.

Pozostańmy przy wątku ludzi w tych procesach. Jeszcze nie tak dawno temu w dyskusjach o sztucznej inteligencji dominowały obawy o to, że maszyny „zabiorą miejsca pracy”. Teraz tych głosów jest mniej, a wyraźniej słychać obawy o kwestie bezpieczeństwa cyfrowego. Czy klienci pytają o te zagadnienia?

Dyskusja o sztucznej inteligencji stała się szersza i bardziej dojrzała. Organizacje zdają sobie sprawę, że pełne wykorzystanie potencjału sztucznej inteligencji wymaga uwzględnienia zarówno wymiaru ludzkiego, w tym kompetencji i sposobów pracy, jak i technologicznego, obejmującego bezpieczeństwo, ład zarządczy i zgodność z regulacjami.

Nie określiłbym tego jako zastąpienia jednej obawy inną. Dyskusja o sztucznej inteligencji stała się szersza i bardziej dojrzała. Organizacje zdają sobie sprawę, że pełne wykorzystanie potencjału sztucznej inteligencji wymaga uwzględnienia zarówno wymiaru ludzkiego, w tym kompetencji i sposobów pracy, jak i technologicznego, obejmującego bezpieczeństwo, ład zarządczy i zgodność z regulacjami.

Sztuczna inteligencja zmieni wiele zawodów, ale stworzy też nowe role i możliwości rozwoju kariery. Wyzwaniem jest wsparcie ludzi w dostosowaniu się do tych zmian, rozwijaniu nowych kompetencji i skutecznej współpracy ze sztuczną inteligencją. Jednocześnie klienci coraz częściej pytają, jak bezpiecznie wdrażać sztuczną inteligencję, skutecznie nią zarządzać i skalować ją w całej organizacji.

Budowanie zaufania ma kluczowe znaczenie. Zanim organizacje będą mogły w pełni wykorzystać korzyści płynące ze sztucznej inteligencji, muszą mieć zaufanie do swoich danych oraz ram ładu zarządczego i bezpieczeństwa.

Budowanie zaufania ma kluczowe znaczenie. Zanim organizacje będą mogły w pełni wykorzystać korzyści płynące ze sztucznej inteligencji, muszą mieć zaufanie do swoich danych oraz ram ładu zarządczego i bezpieczeństwa.

Dziesięć lat temu międzynarodowe firmy przychodziły do Polski przede wszystkim ze względu na zdolności operacyjne – mieliśmy armię ludzi, która potrafiła szybko, tanio i solidnie uwinąć się z powtarzalnymi zadaniami, rozwiązać proste problemy. Kiedy polskie zespoły dostały odpowiedzialność za bardziej strategiczne transformacje?

Nie było jednego przełomowego momentu. Była to raczej stopniowa ewolucja zachodząca w ciągu ostatniej dekady. Zmiana przyspieszyła, gdy polskie zespoły zaczęto w coraz większym stopniu doceniać za wartość, wiedzę ekspercką i innowacyjność, które wnosiły do globalnych organizacji.

Globalne organizacje dostrzegły, że Polska oferuje nie tylko wykwalifikowanych specjalistów technicznych, lecz także liderów zdolnych prowadzić złożone programy transformacyjne w wielu krajach i obszarach biznesowych. W rezultacie obserwujemy rosnącą liczbę centrów doskonałości, globalnych hubów technologicznych oraz zespołów projektujących rozwiązania wdrażane na całym świecie.

Przeczytaj: Pół miliona osób zatrudnionych w centrach usług. I więcej nie będzie

Czy nasza pozycja na globalnym rynku technologicznym jest tu zauważalna? A może po prostu lubimy o sobie tak myśleć i zbyt entuzjastycznie oceniamy własny sukces? Jakie są rzeczywiste przewagi konkurencyjne Polski?

Polska bez wątpienia zbudowała silną pozycję na europejskim rynku technologicznym, choć powinniśmy realistycznie oceniać intensywność globalnej konkurencji. Naszą największą siłą jest połączenie głębokich kompetencji technicznych, przedsiębiorczości, zdolności adaptacji, rozumienia biznesu oraz doświadczenia w realizacji złożonych programów międzynarodowych. Mamy wyjątkowe predyspozycje do łączenia doskonałości inżynierskiej z praktycznym podejściem do rozwiązywania wyzwań klientów.

Z czego to wynika pana zdaniem? Zapytam przewrotnie – w innych krajach nie da się wykształcić dobrych i myślących holistycznie inżynierów?

Oczywiście, że da się. Polska nie ma monopolu na świetnych inżynierów ani na holistyczne myślenie. Mamy jednak kilka cech, które w połączeniu tworzą bardzo konkurencyjne środowisko.

Przez lata polscy specjaliści pracowali dla klientów z różnych krajów, branż i kultur biznesowych. Dzięki temu nauczyli się nie tylko budować rozwiązania technologiczne, ale również rozumieć, jaki problem biznesowy mają one rozwiązać i jak funkcjonują w skali całej organizacji. To doświadczenie jest dziś niezwykle cenne.

Ważną rolę odegrała także historia naszego rynku. Polska rozwijała się szybciej niż wiele dojrzałych gospodarek, dlatego specjaliści często musieli wykazywać się przedsiębiorczością, elastycznością i umiejętnością działania w warunkach ciągłej zmiany. To sprzyja łączeniu kompetencji technicznych z szerszą perspektywą biznesową.

Polska nie ma monopolu na świetnych inżynierów ani na holistyczne myślenie. Mamy jednak kilka cech, które w połączeniu tworzą bardzo konkurencyjne środowisko, (...) w którym kompetencje techniczne, biznesowe i międzynarodowe doświadczenie wyjątkowo dobrze się uzupełniają. To właśnie ta kombinacja stanowi dziś jedną z naszych największych przewag.

Dlatego nie powiedziałbym, że Polska ma lepszych inżynierów niż inne kraje. Powiedziałbym raczej, że udało nam się zbudować środowisko, w którym kompetencje techniczne, biznesowe i międzynarodowe doświadczenie wyjątkowo dobrze się uzupełniają. To właśnie ta kombinacja stanowi dziś jedną z naszych największych przewag.

W tym roku Capgemini obchodzi 30-lecie działalności w Polsce, więc tę ewolucję obserwujemy z wyjątkowej perspektywy. Utrzymanie obecnej pozycji będzie wymagało dalszych inwestycji w kompetencje, badania i innowacje, a także ściślejszej współpracy między firmami, uczelniami i sektorem publicznym.

Jak wygląda dziś idealny specjalista w obszarze technologii? Jakich cech szuka pan u osób, które chciałby mieć w swoim zespole?

Wiedza techniczna jest niezbędna, ale sama w sobie już nie wystarcza. Najbardziej cenię osoby ciekawe świata, szybko się uczące, nastawione na współpracę i potrafiące rozumieć biznesowy kontekst swojej pracy. W erze sztucznej inteligencji wiedza techniczna dezaktualizuje się szybciej niż kiedykolwiek. Dlatego zdolność adaptacji i ciągłe uczenie się stają się kompetencjami o kluczowym znaczeniu.

Idealny specjalista w obszarze technologii łączy wiedzę technologiczną z krytycznym myśleniem, silnymi kompetencjami komunikacyjnymi i odpowiedzialnością za rezultaty biznesowe. To właśnie takie osoby będą kształtować przyszłość gospodarki cyfrowej.

Idealny specjalista w obszarze technologii łączy wiedzę technologiczną z krytycznym myśleniem, silnymi kompetencjami komunikacyjnymi i odpowiedzialnością za rezultaty biznesowe. To właśnie takie osoby będą kształtować przyszłość gospodarki cyfrowej.

A co ma dziś największe znaczenie w budowaniu przewagi konkurencyjnej: dostęp do technologii, wspomniany dostęp do talentów czy gotowość organizacji do zmiany?

Najważniejszym zasobem staje się coraz częściej gotowość do adaptacji. Technologię można kupić. Dostęp do talentów jest większym wyzwaniem, ale nadal możliwym do osiągnięcia. Jednak nawet najlepsza technologia i najlepsi ludzie nie stworzą wartości, jeśli organizacja nie jest gotowa zmienić swoich procesów, praktyk zarządczych i kultury. Coraz częściej przewagę konkurencyjną zyskują nie organizacje dysponujące najbardziej zaawansowanymi technologiami, lecz te, które potrafią skutecznie je skalować i przekładać na wymierne rezultaty biznesowe.

Polskie firmy to potrafią? Albo inaczej: czy liderzy w Polsce są przygotowani do działania w warunkach permanentnej zmiany?

Dostrzegam znaczącą zmianę w sposobie myślenia liderów. Pandemia, niepewność geopolityczna i rewolucja związana ze sztuczną inteligencją nauczyły kadrę zarządzającą funkcjonowania w świecie naznaczonym zakłóceniami i niejednoznacznością.

Największym wyzwaniem nie jest dziś sama zmiana, lecz jej tempo. Liderzy muszą podejmować decyzje szybciej, często na podstawie niepełnych informacji. Organizacje odnoszące dziś największe sukcesy budują kulturę ciągłego uczenia się i adaptacji, zamiast traktować transformację jako jednorazową inicjatywę.

A pracownicy?

AI to szansa na wzrost i rozwój nowych kompetencji, ale także konieczność dostosowania się do zmieniających się wymagań rynku. Pracownicy natomiast coraz lepiej rozumieją, że nauka nie jest już jedynie etapem kariery, ale stałym elementem pracy. Dlatego koncentrujemy się nie tylko na technologii, lecz przede wszystkim na przygotowaniu naszych pracowników do funkcjonowania w nowej rzeczywistości.

Wspomniał pan wcześniej o tym, że zaufanie we wdrożeniach AI będzie kluczowe. Tymczasem nastroje społeczne wyraźnie pokazują, że pojawia się dystans do rozwiązań tworzonych z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Młodzi drwią z „AI slop”, pojawiają się protesty bojkotujące „content AI”. Jak w takim razie budować to zaufanie?

Zaufanie będzie jednym z najcenniejszych zasobów w gospodarce opartej na sztucznej inteligencji. Zaufanie ma co najmniej trzy wymiary. Pierwszy to wymiar techniczny: czy rozwiązanie działa niezawodnie, bezpiecznie i zgodnie z przeznaczeniem? Drugi to wymiar etyczny: czy jest sprawiedliwe, przejrzyste i wolne od nieuzasadnionych uprzedzeń? Trzeci to wymiar biznesowy: czy organizacja zachowuje kontrolę nad swoimi danymi i kluczowymi procesami?

Organizacje, które nie potrafią wykazać, skąd pochodzą ich dane, jak działają ich modele oraz kto ponosi odpowiedzialność za decyzje generowane przez sztuczną inteligencję, mogą mierzyć się z coraz większymi wątpliwościami dotyczącymi ich wiarygodności.

Europa od lat mówi o suwerenności technologicznej, ale zrobiła stosunkowo niewiele. Czy nadal może zmniejszyć dystans do Stanów Zjednoczonych i Chin?

Europa musi oprzeć się na własnych, wyróżniających ją atutach. Europa może wyróżnić się dzięki doświadczeniu przemysłowemu, kompetencjom inżynierskim, przywództwu w obszarze cyberbezpieczeństwa oraz zdolności do odpowiedzialnego wdrażania sztucznej inteligencji w złożonych i silnie regulowanych środowiskach. Mamy światowej klasy uczelnie, silną bazę przemysłową i znaczący rynek wewnętrzny. Wyzwaniem jest teraz przyspieszenie inwestycji, skalowanie innowacji oraz przekładanie badań i przywództwa technologicznego na globalnie konkurencyjne przedsiębiorstwa.

Kiedy będziemy mogli stwierdzić, że osiągnęliśmy suwerenność cyfrową. Jak ją pan definiuje?

Suwerenność cyfrowa to zdolność do świadomego wyboru zależności technologicznych i zarządzania nimi przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad kluczowymi danymi, infrastrukturą i operacjami biznesowymi. Nie chodzi o całkowitą autonomię, lecz o budowanie odpornej współzależności, która umożliwia organizacjom korzystanie z innowacji przy zachowaniu wyboru, kontroli i ciągłości operacyjnej. W praktyce oznacza to ochronę kluczowych zasobów, wzmacnianie cyberbezpieczeństwa oraz zachowanie elastyczności pozwalającej dostosowywać się do zmian technologii, partnerów oraz potrzeb biznesowych.

Co pana zdaniem stanowi większe ryzyko: brak dostępu do technologii czy utrata kontroli nad danymi?

W krótkiej perspektywie większym ryzykiem jest utrata kontroli nad danymi. Technologia staje się coraz bardziej dostępna, a koszty jej wdrażania nadal spadają. Dane natomiast pozostają unikatowym zasobem każdej organizacji. Jeśli firma straci kontrolę nad swoimi danymi lub nie będzie umieć skutecznie nimi zarządzać, nawet najbardziej zaawansowane modele sztucznej inteligencji nie zapewnią jej trwałej przewagi konkurencyjnej. Często mówi się, że dane są paliwem dla sztucznej inteligencji. Równie ważne jest jednak to, kto ma „klucze do baku”.

Powróćmy do kwestii wdrożeń AI i dojrzałości biznesu w tym zakresie. Wydaje się, że większość dużych organizacji wyszła już poza fazę eksperymentowania ze sztuczną inteligencją. Co obecnie utrudnia skalowanie wdrożeń?

Najczęściej problemem nie jest sama technologia. Organizacje napotykają wyzwania związane z jakością danych, zarządzaniem zmianą, bezpieczeństwem, wymogami regulacyjnymi oraz odpowiedzialnością za decyzje podejmowane z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Wiele firm odkrywa również, że wdrożenie sztucznej inteligencji wymaga przeprojektowania procesów biznesowych, a nie jedynie uruchomienia kolejnego narzędzia. Przejście od projektów pilotażowych do skali całego przedsiębiorstwa jest często wyzwaniem organizacyjnym, a nie technologicznym.

A gdybyśmy mieli operować na przykładach z życia – jakie są najczęstsze błędy popełniane przez organizacje rozpoczynające swoją drogę ze sztuczną inteligencją?

Najczęstszym błędem jest rozpoczynanie od technologii, a nie od problemu biznesowego. Drugim jest oczekiwanie natychmiastowych rezultatów bez inwestowania w kluczowe fundamenty, jakimi są odpowiednie przygotowanie danych i transformacja procesów. Trzecim jest traktowanie sztucznej inteligencji jako inicjatywy działu IT, podczas gdy w rzeczywistości jest to transformacja obejmująca całe przedsiębiorstwo. Najbardziej udane wdrożenia sztucznej inteligencji rozpoczynają się od jasno określonego wyzwania biznesowego i precyzyjnego zdefiniowania wartości, jaką technologia ma przynieść.

Najczęstszym błędem jest rozpoczynanie od technologii, a nie od problemu biznesowego. Drugim jest oczekiwanie natychmiastowych rezultatów bez inwestowania w kluczowe fundamenty, jakimi są odpowiednie przygotowanie danych i transformacja procesów. Trzecim jest traktowanie sztucznej inteligencji jako inicjatywy działu IT, podczas gdy w rzeczywistości jest to transformacja obejmująca całe przedsiębiorstwo.

Które sektory przejdą największą transformację? Czy są branże, które zasługują na więcej uwagi?

Choć wiele uwagi poświęca się obecnie usługom finansowym, produkcji i handlowi detalicznemu, transformacja związana ze sztuczną inteligencją nie ogranicza się do konkretnych sektorów. Każda branża będzie musiała w pewnym stopniu ją wdrożyć, aby pozostać konkurencyjna.

Szczególnie interesujące są ochrona zdrowia, administracja publiczna i edukacja, ponieważ w dużym stopniu opierają się na przetwarzaniu informacji i pracy wymagającej specjalistycznej wiedzy. Odpowiedzialnie wdrożona sztuczna inteligencja może zwiększyć produktywność, jakość usług i ich dostępność na dużą skalę.

Główne wnioski

1. Piotr Wierzbicki mówi, że Polska przechodzi ewolucję od roli podwykonawcy do lidera transformacji cyfrowej, łączącego kompetencje inżynierskie z wiedzą biznesową. Rewolucja AI sprawia, że o przewadze rynkowej decyduje nie tylko samo wdrożenie technologii, lecz umiejętność jej skalowania i tworzenie innowacyjnych rozwiązań dla globalnych graczy – obszarów, w których Polska zbudowała silne kompetencje.
2. Zdaniem prezesa Capgemini Polska głównym wyzwaniem w skalowaniu AI jest zachowanie kontroli nad danymi oraz zdolność organizacji do ciągłej adaptacji. Technologię można kupić, jednak o sukcesie decydują elastyczność procesowa, kultura organizacyjna oraz budowanie suwerenności cyfrowej
3. Jak zaznacza Piotr Wierzbicki, udana transformacja z użyciem sztucznej inteligencji wymaga budowania zaufania, ciągłego rozwoju kadr oraz rozpoczynania od wyzwania biznesowego, a nie od narzędzi IT. AI nie zastępuje pracowników, lecz modyfikuje ich role, stawiając na krytyczne myślenie i gotowość do stałej nauki.

Artykuł powstał na zlecenie Capgemini.