LPP z nową strategią. Wpompuje miliardy w Sinsay. Marcin Piechocki: „Robimy rewolucję w handlu”

LPP – właściciel marek Reserved i Sinsay, a zarazem największa grupa modowa w regionie – zakończyła kolejny rok wzrostu. Podczas konferencji zarządu uwaga skupiła się jednak nie na wynikach za rok obrotowy 2024/25 (zakończony w styczniu), lecz na ambitnej strategii na lata 2025-2027.

Podczas czwartkowej sesji giełdowej, 3 kwietnia, kapitalizacja spółki spadła o 10 proc., do poziomu ok. 30 mld zł. To jednak – jak wskazuje jeden z analityków – nie efekt utraty zaufania inwestorów do celów LPP, lecz obaw o możliwe obniżenie marży o kilka punktów procentowych. Zarząd tłumaczy to konserwatywnym podejściem – spadek rentowności nie jest przesądzony, ponieważ efektywność operacyjna pozostaje kluczowym priorytetem.

Przeczytaj: LPP dołoży miliard w e-commerce. Właściciel Sinsaya i Reserved stawia na aplikacje

Zeszły rok dobry, początek tego jeszcze lepszy

Spółka zrealizowała cele wyznaczone na miniony rok. Przychody przekroczyły 20 mld zł, a z działalności podstawowej (z wyłączeniem rozliczeń związanych z wycofaniem się z Rosji) wzrosły r/r o 19,7 proc., do 19,4 mld zł. Wzrost ten był możliwy m.in. dzięki znaczącemu zwiększeniu nakładów inwestycyjnych (CAPEX): z 1,1 do 1,8 mld zł.

Zysk operacyjny z działalności podstawowej wzrósł w tempie zbliżonym do przychodów, natomiast dynamika wyników netto i EBITDA była niższa. Zysk EBITDA wzrósł r/r o 11,9 proc., do 4,1 mld zł, a zysk netto o 8,4 proc., do 1,7 mld zł. Polska – największy z 40 rynków, na których obecne jest LPP – odpowiadała za 45 proc. sprzedaży. Kanał e-commerce, dostępny w 35 krajach, wygenerował 26,8 proc. przychodów. Już niemal połowę obrotów grupy zapewnia najmłodsza marka – Sinsay, która zwiększyła przychody o 41,2 proc. Pozostałe brandy (Reserved, House, Cropp i Mohito) odnotowały wzrost w najlepszym przypadku na poziomie 8,2 proc.

– To był dla nas bardzo dobry rok. Gdyby nie zadyszka Reserved w pierwszej połowie, zbliżylibyśmy się do 21 mld zł sprzedaży. Co istotne – mimo intensywnego rozwoju potrafimy równie dynamicznie zwiększać zysk. W lutym i marcu nie odczuliśmy sygnałów o osłabieniu konsumpcji [sprzedaż detaliczna w cenach stałych spadła w lutym r/r o 0,5 proc., a konsensus rynkowy zakładał wzrost o 3,3 proc. – red.]. W walutach stałych, co przełożyło się na dodatkowe ok. 3 pkt proc. dynamiki, sprzedaż internetowa wzrosła o 23 proc., a łączna – o 32 proc. Sprzedaż LFL (bez uwzględnienia nowych sklepów) zwiększyła się o 1,4 proc. Reserved „odrobił lekcje” i notuje obecnie wzrosty przekraczające 18 proc. – komentuje Marcin Bójko, wiceprezes LPP.

Przychody i zysk razy dwa

Prezentację strategii na lata 2025–2027 Marek Piechocki, prezes i współzałożyciel LPP, rozpoczął od przypomnienia, że żadna inna spółka na GPW nie przyniosła inwestorom tak wysokiego zwrotu – około 400-krotnego (z uwzględnieniem dywidend) od debiutu w 2001 r. Celem na 2027 r. jest podwojenie skali działalności: osiągnięcie 40 mld zł przychodów, 8 mld zł zysku EBITDA oraz rozwój sieci do ponad 7,5 tys. sklepów (wobec 2,8 tys. obecnie). Realizacja strategii będzie wymagała średnio 3 mld zł inwestycji rocznie. Aż 75 proc. sprzedaży ma pochodzić z marki Sinsay, która zwiększy liczbę placówek czterokrotnie – do ponad 6 tys.

– Postawienie na Sinsay to odpowiedź na zmieniające się potrzeby konsumentów po pandemii COVID-19. Mieszkańcy mniejszych miast przekonali się, że mogą zaspokajać wszystkie potrzeby zakupowe lokalnie, a my jesteśmy dla nich największym niespożywczym sklepem z produktami pierwszej potrzeby. Dodatkowo wzrósł udział e-commerce i pojawiła się silna presja inflacyjna, przez którą konsumenci dysponują realnie mniejszym budżetem. To sprzyja Sinsayowi. Możemy robić wielki handel w małym mieście – przekonuje Marek Piechocki.

Zapewnia, że to unikalny koncept rynkowy, łączący zalety marek modowych (dobre produkty, estetyczne sklepy, silna integracja z e-commerce) oraz dyskontów – jak np. Pepco (niskie ceny, bliskość klienta).

– Sieci nastawione na niskie ceny zwykle działają wyłącznie stacjonarnie i nie dbają o ekspozycję towaru. Wystarczy wejść do ich sklepów i porównać z naszymi – obraz mówi więcej niż słowa. Jeśli chodzi o konkurencję modową – H&M ma w Polsce poniżej 200 sklepów, Sinsay już 500, a docelowo ma być ich ok. 1,3 tys. W branży e-commerce sprzedaż rośnie zwykle o kilka, może 10 proc., u nas – o 30 proc., dzięki silnemu modelowi omnikanałowemu. Co czwarty klient wyszukujący produkt online kupuje go w sklepie stacjonarnym. Co czwarta osoba odbierająca zamówienie w salonie dokupuje coś jeszcze. Jeśli klient nie ma naszej aplikacji, obsługa zachęca go do jej zainstalowania i dołączenia do programu lojalnościowego. To pozwala nam ograniczać koszty marketingu. I tak ta „pętla” się nakręca. Klienci korzystający z obu kanałów kupują pięciokrotnie więcej niż ci, którzy wybierają tylko sklepy stacjonarne lub tylko internet – tłumaczy Marek Piechocki.

– W największych centrach handlowych Zara generuje nieporównywalnie wyższe obroty niż Reserved. Jej właściciel, Inditex, ma doskonałe zaplecze technologiczne i produktowe, dlatego konkurowanie z nim jest wyjątkowo trudne. LPP trafnie odczytało potrzeby rynku i postawiło na Sinsay, który rozwija się w imponującym tempie. To prostsza droga niż tworzenie jakościowej mody, co wymaga krwi, potu i łez – słyszymy od jednego z przedstawicieli branży modowej, który pragnie zachować anonimowość.

Sinsay gotowy na ekspansję

Sinsay planuje rozwój na 27 rynkach, głównie w Europie Środkowo-Wschodniej, o łącznej populacji 300 mln osób. Przy obecnych kryteriach doboru lokalizacji, oznacza to potencjał otwarcia nawet 10 tys. sklepów. Marcin Piechocki, wiceprezes LPP, podkreśla, że w tej części Europy PKB – a także siła nabywcza – rośnie szybciej niż na Zachodzie. Jednocześnie nasycenie nowoczesnymi sklepami z modą pozostaje niskie. Cena wciąż pozostaje kluczowym czynnikiem decyzyjnym – zarówno w mniejszych miejscowościach, jak i w internecie.

– Mamy lokalnie najszerszą ofertę modową – ponad 11 tys. modeli. Do tego dochodzi niemal 66 tys. produktów do domu, które odpowiadają już za ponad połowę sprzedaży. Tak jak Dino zrewolucjonizowało handel spożywczy w małych miastach, Żabka – w dużych, a InPost – branżę kurierską, tak my prowadzimy rewolucję w handlu niespożywczym – mówi Marcin Piechocki.

– Do tej ekspansji przygotowywaliśmy się przez dwa lata. Mamy już zabezpieczonych ponad 1,1 tys. lokalizacji, a co tydzień dochodzą kolejne. Zajmuje się tym 180 menedżerów wspieranych przez sztuczną inteligencję, a proces akceptacji lokalizacji ma wieloetapowy charakter. W ubiegłym roku podwoiliśmy powierzchnię magazynową dla Sinsay – o 230 tys. m kw. Kolejne 500 tys. m kw. jest w budowie. Baza dostawców została powiększona o 43 proc., do ponad 2 tys. Ten pociąg nabiera prędkości. To nie marzenie ani wizja prezesa, lecz skrupulatnie przygotowany plan, który będziemy realizować krok po kroku – dodaje Marek Piechocki.

Zdaniem analityka

Ryzyko w Sinsayu obecnie niewielkie

Strategia LPP jest ambitna, ale wydaje się realna. Może nie w 100 proc., ale w zdecydowanej większości do zrealizowania po przedstawieniu przez zarząd ścieżki dojścia do nakreślonych celów. Istotne jest podkreślenie zarządu, że priorytetem jest wzrost zysku, a nie otwieranie na ślepo jak największej liczby sklepów.

Zawsze istnieje ryzyko, że określony model biznesowy przestanie się sprawdzać. W ciągu pięciu ostatnich lat pojawiły się dwa czarne łabędzie: pandemia COVID-19, a później wybuch pełnoskalowej wojny w Ukrainie. Może się więc wydarzyć wiele nieprzewidzianych rzeczy, zwłaszcza z uwagi na rządy Donalda Trumpa, który dopiero co wprowadził powszechne cła. Choć to akurat, jak podkreślił zarząd, może sprzyjać LPP dzięki możliwości wynegocjowania niższych cen u dostawców. Pomijając kwestie, których nie da się przewidzieć, nie widzę powodu, by konsumenci mogli odwrócić się od Sinsaya. Musieliby całkowicie przestać zwracać uwagę na markę albo zacząć wydawać pieniądze lekką ręką. Jedno i drugie jest w naszym regionie bardzo mało prawdopodobne.

Łukasz Wachełko

analityk Wood & Company

CCC i LPP rywalizują o małe miejscowości

Nie tylko LPP stawia w naszym regionie na modę w mniejszych miejscowościach. Grupa CCC chce mieć ponad tysiąc sklepów pod szyldem Worldbox. Będą one oferować przede wszystkim odzież globalnych marek na licencjach – w możliwie najniższych cenach. Czy te strategie się wykluczają, a może wzajemnie uzupełniają?

– Moim zdaniem – fantastycznie się uzupełniają. Miejsca na rynku wystarczy dla wszystkich, a finalnie skorzystają na tym konsumenci. Niemniej zastanawiamy się, jak nisko można zejść z ceną produktów takich marek jak G-Star. Mam tu pewne wątpliwości – mówi Marcin Piechocki.

Choć LPP koncentruje się obecnie na ekspansji Sinsaya, nie porzuca pozostałych marek – choć nie planuje tworzenia kolejnych. Reserved wygenerowało w minionym roku 5,6 mld zł przychodów, a Cropp, House i Mohito – po ok. 1,2-1,3 mld zł.

– Przychody tych marek będą rosły zapewne o 5-10 proc. rocznie, co uważam za całkiem dobry wynik. Ich potencjał wciąż się nie wyczerpał, po prostu odkryliśmy coś, co otwiera przed nami nowe możliwości. Apple kiedyś generowało 25 proc. przychodów z iPadów, dziś to ok. 12 proc. – ale nadal je sprzedaje i nadal rosną. Nasza najmniejsza marka ma skalę porównywalną z grupą VRG [notowany na GPW właściciel m.in. W.Kruka, Vistuli i Bytomia – red.], co oznacza, że mogłaby funkcjonować jako osobna, giełdowa spółka z własnym prezesem – przekonuje Marek Piechocki.

Mini wywiad

Sinsay w natarciu, na horyzoncie godny rywal – Lefties od Inditexu

Jeszcze kilka lat temu LPP, założone w 1991 r., miało ok. 2 tys. sklepów. Dziś planuje otworzyć 1,6 tys. placówek w ciągu roku, z czego 1,5 tys. przypadnie na najmłodszą markę w portfelu – Sinsay. Takiej ekspansji wśród polskich firm handlowych jeszcze nie widzieliśmy.

Marcin Czyczerski, współzałożyciel i partner w GCG Partners: Strategia LPP, a szczególnie ekspansja Sinsaya, to jeden z najbardziej dynamicznych projektów wzrostu w europejskim handlu detalicznym ostatnich lat. Plan otwierania 1,5 tys. sklepów rocznie imponuje i potwierdza skalowalność modelu, który – podobnie jak w przypadku CCC – został bardzo dobrze dopasowany do wyzwań operacyjnych i kosztowych masowej ekspansji. Sinsay to koncept dobrze skonstruowany pod względem operacyjnym i technologicznym, świetnie nadający się pod szybkie „kopiuj-wklej”.

Z czego wynika sukces Sinsaya? Czy to forma ucieczki przed bezpośrednią rywalizacją z Inditexem, właścicielem Zary?

Z jednej strony Sinsay świetnie odpowiada na potrzeby klientów szukających dobrej relacji ceny do jakości. LPP słynie z umiejętności trafnego odczytywania trendów w fast fashion i obecnie skutecznie wykorzystuje osłabienie konkurentów, takich jak Pepco, oraz luki pozostawione przez graczy międzynarodowych. Już wcześniej firma udowodniła, że potrafi rosnąć szybciej i bardziej rentownie niż rynek, optymalizować procesy „w locie” i adaptować się do zmiennych warunków.

Z drugiej strony konkurencja nie śpi. Inditex intensywnie rozwija Lefties – markę, która zaczynała jako outlet Zary, a dziś jest pełnoprawnym brandem z własnym designem, silnym zapleczem technologicznym i konkurencyjnym modelem kosztowym. To odpowiedź Inditexu na ofertę Sheina, skutecznie konkurująca na rynku hiszpańskim.

Czym jest dziś Lefties?

Lefties działa na tych samych fundamentach operacyjnych co Zara – korzysta z jej logistyki i struktur zakupowych. To umożliwia szybki obrót kolekcji, agresywną politykę cenową i utrzymanie wysokiej percepcji jakości. Marka oferuje nowoczesne sklepy, rozbudowany model omnikanałowy i silną obecność w e-commerce. Skierowana jest do młodszych klientów i świadomie pozycjonuje się w segmencie „ultra value”, gdzie cena decyduje o lojalności. Dynamicznie rośnie w Hiszpanii, Ameryce Południowej i Afryce Północnej, gdzie Inditex ma przewagę: infrastrukturę, znajomość rynku i bazę klientów.

Lefties to potencjalnie bezpośredni konkurent dla Sinsaya?

Tak – to tylko kwestia czasu. Obie marki celują w klienta bardzo wrażliwego na cenę, oczekującego modnych produktów i szybkiej rotacji kolekcji. Różnice? Skala Leftiesa jest dziś mniejsza, ale jego strukturę kosztową trudno będzie przebić, szczególnie przy wsparciu globalnych zasobów zakupowych Inditexu. Choć obecnie geograficznie te marki jeszcze się nie krzyżują na dużą skalę, ich zderzenie jest niemal nieuniknione – jeśli Sinsay wkroczy mocniej do Hiszpanii lub Lefties przyspieszy ekspansję w Europie Środkowo-Wschodniej.

Warto zwrócić uwagę na dane demograficzne. Sinsay silnie koncentruje się na młodych klientach, tymczasem – jak prognozuje GUS – populacja dzieci i młodzieży (do 17. roku życia) skurczy się w Polsce do 2030 r. o ok. 24 proc. W dłuższej perspektywie będzie to wymagać przemyślanego poszerzenia grupy docelowej i dopasowania oferty.

W 2019 r. LPP miało ponad 2 mld euro przychodów. Dla porównania – H&M osiągnął 22 mld euro, a Inditex ponad 28 mld euro. Przez ostatnie lata to właśnie polska grupa rosła najszybciej, choć jej skala nadal jest wielokrotnie mniejsza. Czy to może się zmienić?

Nie jestem przekonany, czy liczba sklepów i wielkość obrotów są dziś najważniejsze. W wielu obszarach – takich jak zwinność operacyjna, tempo wdrażania rozwiązań cyfrowych, jakość planowania i zarządzanie produktem – LPP wyprzedza konkurencję, a H&M powinien intensywnie skracać dystans. Patrząc na rozwój i efektywność działań grupy z Gdańska, ma ona realną szansę zostać liderem segmentu value fashion w regionie – również pod względem skali. Wygląda na to, że taki właśnie jest plan – i firma ma ku temu mocne karty.

Marcin Czyczerski

współzałożyciel i partner w GCG Partners

Główne wnioski

1. Wyniki
   LPP zakończyło rok obrotowy 2024/25 z przychodami na poziomie ok. 20 mld zł i zyskiem EBITDA przekraczającym 4 mld zł. Początek bieżącego roku zapowiada się jeszcze lepiej – dynamika sprzedaży w e-commerce przekracza 20 proc., a łączna – ponad 30 proc.
2. Strategia
   W ciągu trzech lat spółka planuje podwoić przychody i zysk EBITDA – do odpowiednio 40 i 8 mld zł. Liczba sklepów ma się prawie potroić – do ponad 7,5 tys., z czego 6 tys. przypadnie na markę Sinsay. Jej udział w przychodach wzrośnie z obecnych ok. 50 proc. do 75 proc. Realizacja strategii będzie wymagała średnio 3 mld zł inwestycji rocznie.
3. Konkurencja
   LPP przekonuje, że Sinsay to unikalny koncept, łączący zalety marek modowych i dyskontów: nowoczesny produkt, niską cenę oraz rozbudowaną sieć sklepów zintegrowaną z kanałem e-commerce. Zdaniem ekspertów Sinsay prędzej czy później stanie do rywalizacji z Lefties – podobnym konceptem rozwijanym przez grupę Inditex, właściciela m.in. Zary.