Administracja państwowa powinna patrzeć na lokalny kapitał jak na strategiczny zasób (WYWIAD)

Atlas Ward to jedna z czołowych firm budowlanych w Polsce, specjalizująca się w kompleksowej realizacji inwestycji w formule generalnego wykonawstwa. Od ponad 25 lat działa w obszarach budownictwa przemysłowego, logistycznego, komercyjnego, od niedawna również mieszkaniowego i energetycznego.

Szymon Matuszyński, XYZ: Dlaczego firma, która od lat działa w segmencie przemysłowym i logistycznym, zdecydowała się wejść w budownictwo mieszkaniowe – i to od razu z projektem klasy premium?

Mariusz Górecki, prezes Atlas Ward: To nie była decyzja podjęta z dnia na dzień. W zeszłym roku minęło 25 lat od założenia Atlas Ward. Przez ten czas bardzo się rozwinęliśmy – dziś to już blisko tysiąc osób w samej kadrze inżynierskiej. W takiej skali trudno opierać się na jednym sektorze inwestycji. To jest też kwestia odpowiedzialności. Musimy działać elastycznie, mieć kilka źródeł stabilności, patrzeć pragmatycznie. 

Dlatego naturalnym kierunkiem było wejście w nowy segment rynku – i zrobiliśmy to świadomie. Nie chodziło nam o klasyczną "deweloperkę", tylko o coś, co pozwoli realnie rozwijać kolejne kompetencje, a tym samym realizować nasze ambicje. Projekt NOHO One w Warszawie [apartamenty premium realizowane przez Noho Investment, spółkę związaną z Sebastianem Kulczykiem – red.] idealnie wpisuje się w ten cel.

Czyli NOHO to nie tylko kontrakt, ale krok w szerszym planie rozwoju firmy?

Zdecydowanie tak. NOHO to inwestycja wyjątkowa – pod względem skali, jakości, ambicji. I od początku traktowaliśmy ją nie jako pojedynczy projekt, tylko jako przestrzeń do rozwoju. Takie realizacje są wymagające – potrzeba ogromnego zaufania ze strony inwestora, wysokiej kultury inżynierskiej, umiejętności współpracy na wielu poziomach. I to nas motywuje. 

Gdy poznaliśmy inwestorów NOHO, od razu poczuliśmy, że łączą nas podobne wartości: że jakość jest realnym zobowiązaniem, a nie tylko hasłem marketingowym. To nas przekonało, żeby wspólnie zrealizować ten projekt. 

To jednak zupełnie inny rynek niż przemysł czy logistyka. Czy wymagało to dużych zmian wewnątrz firmy choćby w kontekście procesów?

To było raczej sukcesywne poszerzanie horyzontów. Dużo wcześniej mieliśmy doświadczenie z projektami biurowymi czy mieszkaniowymi – zrealizowaliśmy inwestycje we Wrocławiu, zbudowaliśmy hotel pięciogwiazdkowy w Karkonoszach. NOHO to największe i najbardziej prestiżowe przedsięwzięcie, ale nie pierwsze. 

Zmiana następowała wprawdzie dynamicznie, niemniej bardziej ewolucyjnie niż rewolucyjnie. Od lat budowaliśmy naszą tożsamość wokół zaawansowanej inżynierii – zawsze mieliśmy mocny dział projektowania, działamy szybko i precyzyjnie. Te kompetencje są fundamentem nie tylko w przemyśle i logistyce. Są równie kluczowe w projektach mieszkaniowych premium. Naturalnie – trzeba było dostosować procesy – inna skala detalu, inny poziom wykończenia, inne oczekiwania klientów. To, czego się nauczyliśmy w przemyśle i logistyce – czyli dyscyplina czasowa, dobra organizacja, nacisk na jakość – doskonale przekłada się na wymagania takich projektów jak NOHO.

Traktujemy to jako kolejny etap rozwoju firmy, która nie tylko działa na wielu rynkach, ale też wnosi do każdego z nich jakość, odpowiedzialność i dobrą inżynierię. To nie jest działanie ad hoc, tylko strategiczne poszerzanie kompetencji.

W jakim stopniu technologia – np. BIM (Building Information Modeling) czy sztuczna inteligencja – realnie wpływa dziś na jakość pracy generalnego wykonawcy?

Dziś bez technologii nie ma nowoczesnego budownictwa. Już kilka lat temu podjęliśmy decyzję, że wszystkie nasze projekty – niezależnie od wymagań inwestora – realizujemy w technologii BIM. Daje ona ogromne możliwości: pozwala lepiej planować, zarządzać czasem i jakością, ogranicza błędy. Kolejną szansą w budownictwie jest mądre wykorzystanie sztucznej inteligencji. Nie mam wątpliwości, że właściwa implementacja AI będzie za chwilę realną szansą także na etapie projektowania, analiz i decyzji wykonawczych.

Czy inwestorzy również stawiają dziś większe wymagania technologiczne?

Tak. Jeszcze kilka lat temu BIM był postrzegany jako rodzaj ekstrawagancji. Dziś jest wyrazem profesjonalnego i odpowiedzialnego podejścia do realizacji inwestycji. Tego oczekują od nas klienci – nie tylko korporacyjne marki globalne, ale także inwestorzy lokalni. Dla mnie BIM to must have nowoczesnego budownictwa, zwłaszcza jeśli chodzi o przejrzystość procesów, jakość dokumentacji, elastyczność w zarządzaniu zmianą. To znak czasów. I my chcemy być liderem tej zmiany. 

Czyli technologia to nie tylko narzędzie, ale też element kultury organizacyjnej?

Od początku budowaliśmy Atlas Ward jako firmę mocno inżynierską, z własnym zespołem projektowym i naciskiem na kompetencje techniczne. Chcemy być liderem – nie tylko w liczbie realizacji, ale w jakości procesów. I to działa. BIM, AI, automatyzacja stają się dla nas integralną częścią naszego środowiska pracy. Jestem przekonany, że to nie chwilowy trend, a strategiczny kierunek rozwoju. Choć technologia to wciąż tylko narzędzie – kluczowi są ludzie. Nawet najlepszy system niewiele da, jeśli nie ma za nim odpowiednio zmotywowanego zespołu, który rozumie, po co to robimy.

Czy z perspektywy tylu lat działalności czuje pan, że świat budownictwa mocno się zmienił?

Zwłaszcza ostatnia dekada przyniosła olbrzymią zmianę. Przez lata budownictwo pozostawało nieco „z tyłu” – technologicznie, organizacyjnie, mentalnie. Dziś to się zmienia. Obecnie dostępna dla budownictwa technologia daje szerokie możliwości. Klienci są bardziej wymagający, procesy bardziej złożone, a tempo realizacji coraz szybsze. Ale to dobrze – to mobilizuje do rozwoju. 

Dlatego tak ważna jest pokora. Nawet jeśli coś działało przez lata, nie znaczy, że będzie działać jutro. Cały czas patrzymy do przodu, uczymy się, szukamy nowych dróg. I to podejście niezmiennie utrzymujemy.

Czy przez te ponad 25 lat prowadzenia firmy Polska stała się dobrym krajem do robienia biznesu? Jak pan to ocenia z perspektywy przedsiębiorcy i właściciela?

To jest bardzo złożone pytanie, stąd odpowiedź nie może być jednoznaczna. Polska przeszła olbrzymią transformację społeczno-gospodarczą. W ostatnich trzech dekadach zbudowaliśmy nowoczesną gospodarkę, staliśmy się częścią Unii Europejskiej, konkurujemy na rynkach międzynarodowych. Ogromna część tej przemiany dokonała się rękoma przedsiębiorców. To nie był efekt centralnego planowania – to był przede wszystkim wysiłek tysięcy ludzi, którzy nie tylko mieli marzenia, cele biznesowe, których się odważnie i z determinacją podejmowali, ale przede wszystkim każdego dnia brali na siebie odpowiedzialność i ryzyko, inwestowali, tworzyli miejsca pracy, rozwijali swoje kompetencje, często bez wsparcia systemowego. I ten utarty model, że przedsiębiorca radzi sobie sam, pozostaje u nas wciąż aktualny. 

Z jednej strony jesteśmy już dużą, dojrzałą gospodarką europejską. Mamy przecież dobre wskaźniki, jesteśmy w czołówkach wielu rankingów. Ale z drugiej strony, z perspektywy codziennego funkcjonowania firmy – wciąż czujemy, że polski przedsiębiorca nie jest odpowiednio traktowany, nie odczuwamy wystarczającego wsparcia, które w innych krajach europejskich jest naturalne. W Niemczech, Francji czy Holandii wspieranie rodzimych firm jest elementem odpowiedzialnej polityki państwa. W Polsce ten obszar pozostawia nadal wiele do życzenia. 

Nadal faworyzuje się u nas zagraniczne podmioty, nie dlatego, że są lepsze, bardziej konkurencyjne, ale dlatego, że mają zagraniczny brand.

Co więcej, nadal faworyzuje się u nas zagraniczne podmioty, nie dlatego, że są lepsze, bardziej konkurencyjne, ale dlatego, że mają zagraniczny brand. To niezrozumiałe, bo jako polskie firmy robimy wszystko, żeby konkurować jakością, terminowością, technologią. Mamy świetnych inżynierów, nowoczesne procesy, budujemy największe obiekty w kraju – a mimo to wciąż musimy podwójnie udowadniać, że jesteśmy dość dobrzy. I to się musi zmienić, jeżeli chcemy mówić o odpowiedzialnym wsparciu polskich przedsiębiorców, rozwoju polskiej gospodarki, a tym samym – odpowiedzialnym budowaniu polskiego kapitału. 

Gdzie konkretnie widać ten brak wsparcia?

Najbardziej wyraźnie – w systemie zamówień publicznych. To tutaj najlepiej widać, jak bardzo różni się teoria od praktyki. Teoretycznie mamy równe szanse, przejrzyste procedury. W praktyce polskie firmy przez lata były spychane na dalszy plan. Widzieliśmy sytuacje, w których to, że jesteś firmą z Polski, stanowiło wręcz barierę – nieformalną, ale bardzo realną. W przetargach bardzo często wygrywały firmy zagraniczne, które potem zlecały wszystko lokalnym podwykonawcom. A jednak to one zgarniały marże, budowały reputację, zbierały punkty do kolejnych postępowań, umacniając tym samym swój własny kapitał.

Reasumując – warunki, które obecnie proponuje się w zamówieniach publicznych, są nieosiągalne dla największych polskich prywatnych firm. Korzystają na tym duże światowe koncerny, których siedziba często jest zlokalizowana na terenie Polski, ale już ich kapitał i właściciele – we Francji, Hiszpanii czy Niemczech. 

Warunki, które obecnie proponuje się w zamówieniach publicznych, są nieosiągalne dla największych polskich prywatnych firm. Korzystają na tym duże światowe koncerny, których siedziba często jest zlokalizowana na terenie Polski, ale już ich kapitał i właściciele – we Francji, Hiszpanii czy Niemczech. 

Ale problem sięga głębiej. W Polsce nie ma żadnej długofalowej polityki wspierania rodzimego kapitału. Dla przykładu, jeśli chcemy konkurować na rynkach zachodnich, to często musimy zbudować jakąś zagraniczną narrację, założyć niemiecką spółkę, mieć lokalny zarząd, siedzibę. Bez tego kontekstu nie jest łatwo zaistnieć na świecie polskiej firmie, która wciąż musi zapracować na kredyt zaufania. A jednocześnie, kiedy podmioty z obcym kapitałem wchodzą na polski rynek, są przyjmowane z otwartymi ramionami – bez żadnych dodatkowych wymogów. To kompletny brak symetrii. I jeśli państwo nie zacznie umacniać swoich przedsiębiorców choćby w minimalnym stopniu – to niezmiennie będziemy zawsze w gorszej pozycji startowej do naszej zagranicznej konkurencji. 

Brakuje nam też mentalnej solidarności w sektorze prywatnym. Zbyt często patrzymy na to, co zagraniczne, jak na coś lepszego. Tymczasem firmy takie jak nasza – które przez ponad ćwierć wieku nieprzerwanie budują swoją markę, inwestują w ludzi, w technologię, w jakość – nie mają żadnych przywilejów. A przecież płacimy w Polsce podatki. Tu zatrudniamy i działamy, zmieniając i rozwijając nasz kraj. To nie jest postulat „dawania nam forów” – to jest apel o równe, uczciwe zasady gry. I o odpowiedzialność za polską gospodarkę i polski kapitał.

Czyli w przetargach nadal decyduje głównie cena?

Niestety tak. Problem jest jeszcze bardziej złożony, ponieważ to cena tylko pozorna. W praktyce przetargi publiczne działają zupełnie inaczej niż prywatne. W sektorze prywatnym, jeśli klient wie, że coś ma kosztować 100 mln, nie wybierze oferty za 70, ponieważ wie, że jakość ucierpi, terminy będą nierealne, a później pojawią się roszczenia. Tymczasem w przetargach publicznych właśnie tak to działa. Wybiera się najniższą ofertę, nie patrząc na konsekwencje, które są łatwe do przewidzenia – angażowanie kancelarii, walka na pisma, interpretacje i dopisywanie kosztów. To jest dalekie od partnerskiego i odpowiedzialnego rozumienia biznesu. 

Czy z tego powodu przez lata unikaliście zamówień publicznych?

Mówiąc szczerze – tak. W Atlas Ward mamy bardzo wysoką etykę pracy – jeżeli coś obiecamy klientowi, to to realizujemy. Nie szukamy zapisów między wierszami, nie gramy „na granicy kontraktu”. Pracujemy jak partnerzy. To podejście do biznesu zawsze było mi najbliższe. 

Dlatego długo się wstrzymywaliśmy. Dopiero teraz, przy konkretnych projektach, jak np. w sektorze obronnym, wchodzimy do tego świata – ale robimy to ostrożnie i świadomie.

W jednym przetargu dla sektora obronnego braliście udział, kolejne są w toku? 

Tak, zintensyfikowaliśmy w ostatnim roku nasze działania, jeden kontrakt już pozyskaliśmy i rozpoczęliśmy jego realizację, drugi jest w trakcie finalizowania, kolejne są w bliskiej perspektywie. Widać dużą dynamikę w sektorze obronnym.

To obszar perspektywiczny?

Tak – z racji geopolityki i tego, co się dzieje za naszą wschodnią granicą. Wiemy, że Polska musi zainwestować w infrastrukturę obronną. To przy okazji znacząca szansa dla polskich firm. Większość środków na zbrojenia i tak musimy wydać za granicą – nie mamy przecież własnych czołgów czy samolotów. Ale już cała infrastruktura towarzysząca – hale, magazyny, schrony, systemy wsparcia – to jest przestrzeń, w której polskie przedsiębiorstwa powinny mieć pierwszeństwo. To nie wymaga zmian ustawowych – wystarczy wola administracji, żeby ten procent budżetu został w Polsce. I o to musimy zadbać.

Czy są jeszcze inne bariery, które blokują rozwój polskich firm na własnym rynku?

Największą – poza biurokracją – jest brak solidarności i pogłębionej refleksji nad odpowiedzialnością za polską gospodarkę i polską markę, które w interesie państwa powinno się wspierać. Mam na myśli zarówno administrację, jak i biznes. Zbyt rzadko wybieramy polskie firmy.

Zaangażował się pan w prace nad deregulacją w ramach tzw. streamu budowlanego. Skąd ta decyzja i jak pan dziś ocenia ten proces?

To było dla mnie bardzo naturalne. Kiedy pojawiła się inicjatywa stworzenia zespołów eksperckich, które miałyby pomóc rządowi w diagnozowaniu i rozwiązywaniu konkretnych problemów – uznałem, że należy się zaangażować. Jeśli przez lata narzekaliśmy, że nic się nie zmienia, że nikt nas nie słucha, to w momencie, gdy otwiera się taka możliwość, nie mogłem stać biernie. Zwłaszcza że ten głos ze strony środowiska budowlanego czy deweloperskiego latami był ignorowany. My znamy te problemy od podszewki – i to nasze doświadczenie może realnie pomóc.

W streamie budowlanym od początku byliśmy bardzo aktywni – zebrałem zespół ludzi z naszej firmy, którzy wiedzą, jak wygląda rzeczywistość inwestycyjna, jak absurdalne potrafią być niektóre przepisy, jak bardzo przeciągane są procesy w czasie, które mogłyby być proste i szybkie. Nie chodzi o to, żeby robić rewolucję – ale o to, by zidentyfikować najbardziej szkodliwe elementy systemu i je zracjonalizować i zoptymalizować.

I tak – w ciągu zaledwie kilkunastu tygodni intensywnej pracy zebraliśmy ponad 100 propozycji deregulacyjnych. Spośród nich 20 zostało formalnie opracowanych i przekazanych do zespołu ekspertów platformy Sprawdzamy.com. Jednym z pomysłów Atlas Ward była propozycja umożliwiająca złożenie raportu o oddziaływaniu na środowisko zamiast karty informacyjnej przedsięwzięcia już na początkowym etapie postępowania w sprawie wydania decyzji środowiskowej. Problem, którego dotyczy ta inicjatywa, to przewlekłość takich postępowań — w praktyce potrafią one trwać nawet kilkanaście miesięcy, co znacząco wydłuża czas realizacji wielu inwestycji.

I choć wiemy, że nie da się zmienić wszystkiego w kilka miesięcy, to widzę wartość w tym, że ktoś wreszcie tych głosów słucha i otwiera się na naszą perspektywę. To rodzi nadzieję na lepsze czasy.

A co konkretnie według pana wymaga najpilniejszych zmian? Gdzie system najbardziej spowalnia?

Przedsiębiorcom najbardziej przeszkadza nieprzewidywalność i nieefektywność procesów. Weźmy przykład procedur rejestracyjnych czy uzgodnień technicznych – przepisy są nieprecyzyjne, urzędnicy często interpretują je różnie, a cała odpowiedzialność za błąd spada na inwestora. Do tego dochodzi problem piętrowych, często sprzecznych ze sobą regulacji. W efekcie coś, co mogłoby potrwać trzy miesiące, trwa 12. To nie są detale – to realne straty dla gospodarki.

Druga rzecz to brak systemowego i kompleksowego podejścia do inwestycji. Mamy osobno planowanie przestrzenne, osobno ochronę środowiska, osobno infrastrukturę, osobno kwestie energetyczne – i każda z tych dziedzin działa w swojej bańce, z własną logiką i terminologią. A przecież inwestycja to jedno spójne przedsięwzięcie. Zamiast jednego, skoordynowanego procesu i zintegrowanego systemu mamy labirynt, w którym przedsiębiorca musi sam sobie znaleźć drogę – i jeszcze nie zbłądzić.

I wreszcie – musimy przestać myśleć o sobie jako o kraju „niskich kosztów”. Ten etap się skończył. Dziś, żeby przyciągać inwestycje, musimy oferować inne kompetencje: szybkość, sprawność, efektywność operacyjną. Jeśli inwestor ma do wyboru dwa kraje – i w jednym proces uzyskania pozwoleń trwa sześć miesięcy, a w drugim dwa lata – to decyzja jest oczywista. Albo zbudujemy system, który wspiera rozwój, albo zaczniemy tracić.

To mocne słowa. Ale czy wierzy pan, że coś się naprawdę zmieni?

Nie wierzę w cuda, ale wierzę w ciężką pracę. Oczywiście, nie zmienimy wszystkiego od razu. Ale już samo to, że środowisko ekspertów i praktyków biznesu może usiąść przy jednym stole z decydentami, pokazać czarno na białym, gdzie są absurdy – to już jest krok milowy. Oczywiście najważniejsze, żeby finałem tego dyskursu były konkretne zmiany na lepsze, a nie tylko piękne raporty, które trafią na półkę. 

Największym ryzykiem jest to, że polityka znowu przeważy nad zdrowym rozsądkiem. Przyjdą nowe priorytety i znowu wszystko się wywróci. Dlatego tak ważna jest stabilność – administracyjna, legislacyjna, podatkowa. Tylko w takim środowisku firmy mogą się rozwijać długofalowo. My budujemy z myślą o dekadach, nie o jednym kwartale. Potrzebujemy państwa, które też tak myśli, ponad politycznymi podziałami.

Czyli potrzebna jest zmiana nie tylko przepisów, ale i mentalności?

Musimy jako społeczeństwo zrozumieć, że polscy przedsiębiorcy to nie jakaś uprzywilejowana grupa, której się udało, tylko ludzie, którzy codziennie podejmują ryzyko, ponoszą formalno-prawną odpowiedzialność, tworzą miejsca pracy i płacą wysokie podatki. I że warto ich wspierać, bo to oni realnie budują tę gospodarkę. To nie jest jakiś margines – to ponad 60 proc. wpływów do budżetu! A mimo to wciąż panuje przekonanie, że przedsiębiorca to ktoś, komu trzeba patrzeć na ręce, a nie partner w rozwoju kraju.

Reasumując, administracja państwowa powinna patrzeć na lokalny kapitał jak na strategiczny zasób. To kluczowe w sytuacji, w której wydajemy miliardy złotych na infrastrukturę, bezpieczeństwo, energetykę – powinno być naturalne, że te środki, w możliwym zakresie, zostają w kraju. To nie znaczy zamykać się na świat. To znaczy działać rozsądnie. Nie mamy polskich czołgów czy samolotów, więc musimy je kupić za granicą. Ale jeśli budujemy magazyny, hale, infrastrukturę towarzyszącą – to przecież polskie firmy mają tu kompetencje, potencjał i zasoby. Trzeba tylko chcieć im zaufać i stworzyć uczciwe warunki współpracy.

Pańska firma coraz śmielej angażuje się w sektor energetyczny. Skąd ten kierunek?

To naturalna konsekwencja naszej strategii rozwoju – zawsze staraliśmy się patrzeć dalej, kilka kroków do przodu. Widzimy, że energetyka – a zwłaszcza energetyka niskoemisyjna – będzie jednym z kluczowych sektorów rozwoju w najbliższych dekadach. I chcemy być jego częścią. Pracujemy nad uzyskaniem certyfikacji dla projektów atomowych. Współpracujemy też z firmami rozwijającymi technologię SMR – małych reaktorów modułowych. Mają one ogromny potencjał: są szybsze w budowie, bardziej elastyczne, bezpieczne, lepiej dostosowane do struktury sieci przesyłowych w takich krajach jak Polska.

Oczywiście jesteśmy dopiero na początku drogi. Ale już dziś wiemy, że nasze podejście – oparte na precyzji, odpowiedzialności, jakości i odpowiednim przygotowaniu – bardzo dobrze wpisuje się w wymogi projektów energetycznych. W rozmowach z partnerami zagranicznymi często słyszymy, że nasz sposób zarządzania projektami, podejście do detalu, organizacji budowy i komunikacji – robią wrażenie.

Czyli kolejny obszar w firmie, który chcecie rozwijać?

Tak, jak najbardziej. Tak jak kiedyś była nią logistyka, przemysł, potem budownictwo mieszkaniowe i hotelowe – teraz energetyka. I to wszystko wynika z tej samej strategii: nie bać się wyzwań, nie zamykać się w jednym segmencie, tylko stale budować, doskonalić kompetencje i reagować na zmieniający się świat. Nie chodzi tylko o biznes. Chodzi też o odpowiedzialność – za firmę, za ludzi, za kraj. Jeżeli dziś możemy mieć wpływ na to, jak będzie wyglądała przyszłość energetyczna Polski, to chcemy ją współtworzyć. 

Często w pana wypowiedziach pojawia się słowo „pokora”. To rzadkość wśród liderów dużych firm. Co ono dla pana oznacza?

Pokora to jedno z najważniejszych słów w moim słowniku – i w naszej kulturze organizacyjnej. Może dlatego, że budowaliśmy Atlas Ward od zera, w pierwszym pokoleniu. Nie dostaliśmy tej firmy w spadku, nie zaczynaliśmy z dużym kapitałem. Wszystko wypracowywaliśmy krok po kroku – projekt po projekcie, relacja po relacji. I to uczy pokory. Bo nic nie jest dane raz na zawsze. To, że dziś jesteśmy jedną z największych firm wykonawczych, budowlanych w Polsce, nie znaczy, że tak będzie zawsze. Trzeba nieustannie trzymać rękę na pulsie, być otwartym na zmiany, słuchać rynku, słuchać ludzi, analizować dane, wyciągać odpowiednie wnioski, podejmować odważne decyzje. A później konsekwentnie je wdrażać. I stale optymalizować. 

Pokora to też świadomość, że nie wiemy wszystkiego. Dlatego otwieramy się na nowe, inwestujemy w rozwój ludzi, w technologię, w procesy. Świat się zmienia błyskawicznie – i jeśli nie będziemy nadążać, to zostaniemy w tyle. Ale żeby nadążać, trzeba umieć przyznać, że coś już nie działa albo że może działać lepiej i trzeba spróbować inaczej. I to właśnie daje pokora – przestrzeń do rozwoju.

Ale jednocześnie prowadzi pan firmę z dużym rozmachem. Bierze pan udział w wyścigach samochodowych, w projektach atomowych. To wygląda raczej na odwagę niż ostrożność.

To prawda – ale odwaga bez pokory to lekkomyślność. A pokora bez odwagi i ambicji prowadzi do stagnacji. Trzeba to równoważyć. Wyścigi to dla mnie nie tylko pasja, ale też metafora tego, jak funkcjonuje biznes. Na torze nie wystarczy talent – potrzeba kompetentnego zespołu, perfekcyjnego przygotowania pracy i skupienia nad każdym detalem. Samochód może być perfekcyjny, kierowca – utalentowany, ale jeśli team nie zadziała w punkt razem, jeśli strategia się posypie, to nic z tego nie będzie. W firmie jest dokładnie tak samo.

Poza tym sport uczy jeszcze jednej rzeczy: umiejętności radzenia sobie z przegraną. Czasem coś nie wyjdzie – mimo wysiłku, mimo chęci i zaangażowania. I wtedy trzeba podnieść głowę, wyciągnąć wnioski i ruszyć dalej. W biznesie jest identycznie. Dlatego ściganie się daje mi dodatkową perspektywę – dążenia do precyzji, radości z wygranej, a czasami lekcję pokory. Jest motywacją i inspiracją jednocześnie.

Powiedział pan kiedyś, że myślicie w firmie długofalowo – nie przez pryzmat kwartałów, tylko dekad. Co to oznacza w praktyce?

To oznacza przede wszystkim odpowiedzialność. Jeżeli składamy klientowi obietnicę – to ją spełniamy. Niezależnie od tego, co mówi umowa, zawsze wiemy, co obiecaliśmy. To buduje zaufanie – a zaufanie buduje pozycję. Dzięki temu mamy ponad 900 zrealizowanych projektów i praktycznie brak sporów sądowych. A to nie jest kwestia szczęścia – to wynik odpowiedzialnego podejścia i wzajemnego szacunku.

Długofalowość oznacza też inwestowanie w ludzi. Dziś rzadko mamy okazję spotkać cały zespół – ale kiedy widzieliśmy się na 25-leciu firmy, to był moment ogromnej dumy. I ogromnej odpowiedzialności. Bo ci ludzie wierzą, że firma ma przed sobą przyszłość. Że warto tu pracować, rozwijać się, budować karierę. A naszym zadaniem – jako zarządu, jako właścicieli – jest tę przyszłość zapewnić. Nie na rok czy dwa, tylko na dekady.

A jak odnaleźć się w świecie, który – jak pan mówi – przyspiesza niczym samochód na torze wyścigowym?

To jest właśnie najtrudniejsze. Bo jeśli świat tak znacząco przyspiesza, to trzeba nie tylko jechać szybciej – trzeba zupełnie inaczej projektować procesy, strukturę, kulturę pracy. Trzeba stale aktualizować swoje „oprogramowanie”. I dlatego mocno inwestujemy w technologię, rozwijamy kompetencje, wchodzimy w nowe obszary. Nie po to, żeby być wszędzie, ale po to, żeby mieć wybór. I żeby w tym rozpędzonym świecie nie dać się wyprzedzić. To jest najtrudniejsze, ale też bardzo ekscytujące i rozwijające. Nie można się zatrzymać.

Ale to wszystko działa tylko wtedy, gdy jest zgodne z tym, kim jesteśmy jako ludzie, gdy mamy mocne filary. Czuję się dobrze w firmie opartej na wartościach – na zaufaniu, partnerstwie, odpowiedzialności i ambicji ciągłego doskonalenia. I wierzę, że właśnie dzięki temu możemy rosnąć dalej – nie zatracając siebie.

Główne wnioski

1. Wejście Atlas Ward w budownictwo mieszkaniowe premium to świadomy element strategii dywersyfikacji i rozwoju kompetencji, a nie jednorazowy projekt.
2. Polskie firmy, mimo wysokich kompetencji i odpowiedzialnego podejścia, wciąż zmagają się z brakiem systemowego wsparcia w przetargach publicznych i brakiem zaufania ze strony administracji.
3. Technologia (BIM, AI), kultura oparta na pokorze i odpowiedzialności oraz długofalowe myślenie to fundamenty, na których Atlas Ward chce budować przyszłość – również w sektorze energetycznym.