Menedżer zostawił duży międzynarodowy bank dla polskiego Pekao. „Nie przyszedłbym tutaj, gdyby nie było to wyzwaniem” (WYWIAD)

Piotr Sobolewski (XYZ): Dlaczego menedżer mający stabilne stanowisko w zarządzie jednej z większych europejskich grup bankowych – austriackim Raiffeisenie – porzuca je na rzecz Pekao: drugiego banku w Polsce, choć pośrednio zależnego od Skarbu Państwa?

Łukasz Januszewski, wiceprezes Pekao: W biznesie czas jest kluczowy (ang. timing is everything). W moim przypadku wyglądało to tak, że od 1998 r. pracowałem w grupie Raiffeisen. Od 2007 r. byłem w zarządzie polskiej spółki, a od 2018 r. w zarządzie grupy w Wiedniu. Mój obecny kontrakt kończył się w lutym 2026 r.

Czyli mógł pan spokojnie kolejne miesiące pozostać na stanowisku.

Teoretycznie tak, ale na początku tego roku pojawiła się refleksja, że niebawem będę decydował, co robić dalej. Po 27 latach pracy w Raiffeisenie zrodziło się pragnienie, by spróbować czegoś nowego. Do tej pory tego nie robiłem, bo zawsze w Raiffeisenie pojawiały się nowe ciekawe projekty i wyzwania menedżerskie. Myśl o zmianie nie była łatwa, bo mam świadomość, jak wiele zawdzięczam tej instytucji.

Menedżer rozpoczął rozmowy z Pekao w pierwszym kwartale

Jak to się stało, że wszedł pan do zarządu całej grupy w 2018 r., akurat w momencie, gdy Raiffeisen sprzedał większość biznesu w Polsce BNP Paribas?

W Raiffeisen Bank Polska zbudowaliśmy wiodącą pozycję w zakresie rynków finansowych w całej grupie – i to zostało dostrzeżone. Dostałem propozycję przeprowadzki do Wiednia i wejścia do zarządu. Gdy zbliżał się koniec kolejnej kadencji, wiedziałem, że wiele już osiągnęliśmy. Zaczynałem jako członek zarządu odpowiedzialny za klientów instytucjonalnych, rynki kapitałowe i bankowość inwestycyjną, potem zajmowałem się biznesem korporacyjnym.

I wtedy akurat zadzwonił telefon z propozycją z Pekao?

Nasze drogi z Cezarym [Cezary Stypułkowski, prezes Pekao – red.] zeszły się przy innych tematach. Rozmowy o możliwości dołączenia do zarządu rozpoczęły się w pierwszym kwartale tego roku i poczułem nową energię.

Mówimy przecież o Pekao, drugim banku w Polsce, który ma szansę na pozycję lidera, szczególnie w obszarze przedsiębiorstw. Uznałem, że mogę wnieść do niego swoje doświadczenie. Lubię być w miejscu, w którym razem z zespołem możemy zrobić coś dobrego dla klientów i firmy, a przy okazji mieć z tego satysfakcję.

Dodatkowo, widziałem, że w zarządzie Pekao pracują doświadczeni bankowcy, a nie przypadkowe osoby. To, w połączeniu z potrzebą transformacji banku, jest bardzo ciekawym wyzwaniem. Szczególnie, że Pekao jest kluczowym bankiem dla gospodarki i ma ogromny potencjał.

Przeczytaj: Nowa strategia Pekao. Stawia na AI i chmurę. Celuje w młodych i wysoką rentowność

Każdy menedżer musi się liczyć z ewentualnymi zmianami

Nie może pan uciec od tego, że Pekao należy do grupy PZU kontrolowanej przez Skarb Państwa, co oznacza także naciski polityczne.

Zastanawiałem się nad tym, bo kadencje zarządów w firmach kontrolowanych przez państwo różnie wyglądają. Dziś jednak całą energię poświęcam pracy w banku.

Czyli nie boi się pan?

Jestem przekonany, że każdy bank potrzebuje profesjonalnego zarządu, weryfikowanego wynikami. Takiej ocenie podlegałem przez 18 lat w poprzedniej grupie. W Pekao mamy mocny zespół. A każdy menedżer w każdej firmie musi liczyć się z ewentualnymi zmianami.

Dane i AI dźwignią rozwoju bankowości dla firm

W Raiffeisenie odpowiadał pan za duże korporacje, tu za MŚP. To duża zmiana?

Doprecyzuję, że w centrali rzeczywiście pracowałem z dużymi korporacjami, ale w bankach sieciowych – również w polskim Raiffeisenie – trzonem biznesu były mniejsze i średnie firmy. Odpowiadałem za nie także na poziomie grupy, obserwując, jak rozwijają się na rynkach Europy Środkowej i Wschodniej. To cenna perspektywa, szczególnie dla polskich firm szukających ekspansji zagranicznej.

W Pekao odpowiadam za Pion Bankowości Przedsiębiorstw. To właśnie tutaj nowe technologie, dane i AI będą dźwignią rozwoju.

Jednocześnie bankowość firmowa pozostaje relacyjna, tak jak i obsługa korporacji. Chcę to zachować, ale mocno wzmocnić drugi filar – technologie, doskonałość procesową i większą samoobsługę. Nie przyszedłbym tutaj, gdyby nie było to wyzwaniem.

Pekao ma dług technologiczny, a rynek nie śpi

Bo w poprzednich latach nie inwestowano wystarczająco?

Tak, mamy dług technologiczny. Jest dużo do zrobienia, a rynek nie śpi.

Przyszedł pan spłacić dług?

To jedno z wyzwań, ale ważne, by jednocześnie nie wylać dziecka z kąpielą. Mam na myśli silne relacje, które zbudowali pracownicy Pekao. Spotykam się z klientami w całej Polsce i widzę, że to działa. Udziały w rynku biorą się właśnie stąd.

Spłata długu technologicznego ma polegać na oddaniu czasu pracownikom, by mogli jeszcze bliżej być klienta i poświęcić czasu rozwojowi biznesu. Widzę dziś trzy wyzwania: wspierać gospodarkę i być liderem dla przedsiębiorstw, rozwijać kompetencje doradcze i przenosić relacje na poziom strategiczny.

Bank powinien zabierać klientom jak najmniej czasu

Co to konkretnie znaczy?

Choćby sukcesja. Firmy rosną, myślą o ekspansji, konsolidacji. Żyjemy w rzeczywistości wojny handlowej, co oznacza większą niepewność i zmienność. To moment na silnych partnerów. Chcemy, by nasi doradcy poświęcali więcej czasu na takie rozmowy.

Zależy nam także, by oddawać czas klientom. Bank powinien zabierać go jak najmniej w prostych czynnościach. Mamy tu jeszcze sporo do zrobienia.

To konkretnie – co jest nie tak?

Z jednej strony mamy wymogi regulacyjne, np. z zakresu „poznaj swojego klienta”. Musimy pozyskiwać dane i dokumenty – jak każdy bank. Chodzi o to, by ten proces był możliwie najmniej angażujący: korzystać z danych w bazach, a od klienta wymagać tylko tego, czego nie można pozyskać automatycznie. Dotychczasowe niedoskonałości nie zatrzymały wzrostu MŚP, bo rosły dzięki relacjom – mimo długu technologicznego.

Młodsi menedżerowie chcą bankowości cyfrowej

Czyli bankowość firmowa jest teraz ciekawsza niż korporacyjna?

Oba biznesy są ciekawe. W Pekao odpowiadam za cały segment przedsiębiorstw: od małych firm usługowych, przez średnie produkcyjne, aż po te z obrotami sięgającymi kilkuset milionów zł rocznie. To fundament polskiej gospodarki. Jeśli chcemy utrzymać tempo wzrostu i sprawić, by żyło nam się lepiej, potrzebne są sprawnie działające banki.

Przedsiębiorczość to silna strona Polski. Potrzeby klientów są zróżnicowane. Wierzę, że dzięki doradcom, którzy chcą zrozumieć klienta, oraz technologiom będziemy umieli na nie odpowiedzieć.

Pewnie nie wszystko da się zautomatyzować?

Każdy oczekuje, że bankowość będzie prosta i wygodna. Jednocześnie do kierownictw firm wchodzą nowe pokolenia – przenoszą swoje doświadczenia w pełni mobilnej bankowości indywidualnej na świat finansów firmowych. Chętniej zgadzają się, by skomplikowane operacje przenosić do kanałów cyfrowych.

Wygrają ci, które dobrze wykorzystają technologię

Co ma pan konkretnie na myśli?

Obsługa klienta będzie wymagała zmian w pierwszej kolejności. Wygrają ci, którzy dobrze wykorzystają technologię w doradztwie i zbudują lepsze doświadczenia klientów. Przykład: zabezpieczenie ryzyka walutowego. Jeśli klient określi strategię obejmującą np. 50 proc. portfela, nie będzie musiał zlecać każdej transakcji osobno i każdorazowo rozmawiać z doradcą – ustali strategię i jedynie autoryzuje ewentualne transakcje w aplikacji.

Wykorzystacie AI w biznesie firmowym?

Pierwsze wdrożenia już są. AI wesprze doradcę w przygotowaniu się do spotkania z klientem. Lepsza wiedza oznacza lepsze zrozumienie potrzeb i silniejszą relację. Klient będzie widział, że rozmawia z partnerem.

Na czym ma polegać to przygotowanie? Przecież można zrobić to samemu.

Oczywiście można, tylko to zajmuje dużo czasu. Dla nas ten czas, który dobrze przygotowany doradca spędza z klientem, jest bezcenny i będziemy go maksymalizować.

Przeczytaj: Kto, jak i dlaczego używa genAI w polskiej bankowości

„Bez Polski nie ma Pekao”

Każdy bank mówi o relacjach. Czym chcecie się wyróżnić?

W pełni koncentrujemy się na Polsce. Bez Polski nie ma Pekao – nie każdy bank może to powiedzieć.

Czyli zawężamy konkurencję do banków z polskim inwestorem. Ale nadal jest mocna.

Bankowość to przede wszystkim skala. Skala oznacza wiarygodność, stabilność i odporność na ryzyka, ale też większe możliwości inwestycji i finansowania klientów. Zdrowa rywalizacja wymusza rozwój i dostarczanie wartości klientowi. Konkurencja jest potrzebna.

Spotkania tematyczne zamiast głośnych kampanii

PKO BP prowadzi mocną ofensywę marketingową w firmach. Wy nie. Nie boi się pan, że PKO BP przyćmi żubra?

Najważniejsze jest dotarcie z właściwą ofertą do odpowiednich przedsiębiorstw. Kampanie są przydatne, ale nie są jedyną drogą. Organizujemy spotkania tematyczne w regionach – zapraszamy dokładnie tych przedsiębiorców, których dotyczą dane zagadnienia.

Przeczytaj: Prezes PKO BP: Przyspieszyliśmy pozyskiwanie klientów, czas włączyć drugi silnik – ekosystemy (WYWIAD)

Pekao chce wskoczyć na podium w leasingu

Jednocześnie ofensywę, choć rynkową zapowiada ING, który mówi: w faktoringu będziemy liderem. Oddacie drugie miejsce?

Nie zamierzamy. Podobnie z leasingiem: jesteśmy poza podium, a chcemy na nie wskoczyć. Jeśli chcemy być liderem w finansowaniu firm, to nie tylko w kredytach obrotowych i inwestycyjnych, ale także w leasingu i faktoringu.

Jak to zrobić? Ceną?

Mamy dużą bazę klientów i będziemy ją powiększać. Doradca, gdy bank określi limit finansowania, dobierze klientowi najlepsze rozwiązanie – nie ograniczając się do kredytu.

Przeczytaj: ING chce miliona inwestujących klientów i 150 mld zł kredytów hipotecznych. Na realizację daje sobie dekadę

Bank zautomatyzuje analizę potrzeb klienta

A wcześniej nie mógł? Jaki ma pan pomysł na wzrost?

Oczywiście doradcy dobierali produkty, ale dziś robimy to na większą skalę i z nowymi narzędziami. Automatyzujemy analizę potrzeb i rozwijamy systemy rekomendacyjne, by doradca w czasie rzeczywistym widział pełen wachlarz rozwiązań – od kredytu, przez leasing, po faktoring. System ma naturalnie kierować klienta do rozwiązania najlepszego dla jego biznesu.

W leasingu, poza współpracą z bankiem, wzmacniamy role innych kanałów dystrybucji – nie tylko pojazdów, ale także maszyn i urządzeń w wielu branżach. Dostawcy mają być partnerami w naszym ekosystemie sprzedaży – docierać wcześniej, szybciej i z dopasowaną propozycją.

W faktoringu o wzroście zdecyduje digitalizacja i uproszczenie procesów, szczególnie w segmencie mniejszych firm.

Bank chce rosnąć szybciej niż rynek

Wróćmy do rynku kredytowego. Po trzecim kwartale wolumen kredytów dla firm średniej wielkości (MID) rósł o 13 proc. r/r. Utrzymacie tę dynamikę?

Chcemy rosnąć szybciej niż rynek i zwiększać udział. Cel jest jasny – pozycja lidera.

Od czego to zależy?

Zakładamy, że firmy skorzystają na dużych programach transformacyjnych. Dodatkowo będzie je wspierać spadająca presja inflacyjna oraz obniżające się stopy procentowe. Koszt finansowania jest przecież ważnym elementem przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych.

Będą szybkie kredyty dla firm? mBank mówi, że 40 proc. kredytów chce udzielać w sposób uproszczony.

To również nasz kierunek. Musimy działać szybciej, bazując na danych, które już mamy. Skoro rosliśmy przy manualnych procesach, to po inwestycjach w technologię włączymy „turbo”. Na tym chcemy się koncentrować w 2026 r.

Przeczytaj: mBank ma wizję i pięć lat na jej spełnienie. Chce rosnąć szybciej niż rywale, dzielić się zyskiem i oswoić AI

Klientów nie przyciągnie prosta promocja

Jakie macie plany w akwizycji klientów firmowych?

Mamy dużą bazę klientów, ale apetyt na więcej. Nie przyciągniemy ich prostą promocją. Stawiamy na konferencje regionalne. Ostatnie wydarzenia dotyczyły sytuacji rynkowej – m.in. walut i prognoz gospodarczych na 2026 r.. Nawiązaliśmy też współpracę z Corporate Connections.

Jaki będzie efekt pana pracy? Po czym poznamy, że się udało?

Po tym, że klienci będą nas wybierać nie tylko dla finansowania i doradców, ale też dla prostej i intuicyjnej obsługi. Chcemy być w TOP3 podmiotów z najwyższym wskaźnikiem NPS [lojalność klientów – red.]. Digitalizacja zwiększy skalę biznesu i przełoży się na wyższy udział w rynku. Chciałbym, aby gdy przedsiębiorca pomyśli o banku dla siebie, Pekao było naturalnym wyborem.

Pekao pracuje nad odpowiedzią na ekspansję firm

A obecność za granicą? Nie marzy pan, by – jak Raiffeisen – Pekao było bardziej dostępne poza Polską?

Widzimy, co dzieje się na rynku i mamy ambicję odpowiadać na potrzeby klientów. Pracujemy nad rozwiązaniem, ale za wcześnie na szczegóły.

Zagraniczne oddziały albo akwizycje?

Ani jedno, ani drugie.

Przeczytaj: PKO BP ogłasza nowe kierunki ekspansji. Na początek Litwa i Szwecja, później... sześć kolejnych

Główne wnioski

1. Łukasz Januszewski po 27 latach pracy w strukturach Raiffeisena zdecydował się spróbować czegoś nowego i dołączyć do zespołu kierowanego przez Cezarego Stypułkowskiego w Banku Pekao. Jak przyznaje – poczuł nową energię, a dług technologiczny w bankowości dla przedsiębiorstw traktuje jako wyzwanie, które go napędza.
2. Bank Pekao latami zwiększał udziały w tym obszarze pomimo długu technologicznego, dzięki silnym relacjom z klientami firmowymi. Januszewski liczy, że dzięki automatyzacji procesów i wykorzystaniu AI bank odda pracownikom czas, by mogli jeszcze lepiej poznawać klientów i specyfikę ich biznesów.
3. Przyznaje, że nie odda pozycji lidera w faktoringu, a na rynku leasingu chce wskoczyć na podium. „Oprócz współpracy z bankiem nasza uwaga i energia pójdzie we wzmocnienie roli pozostałych kanałów dystrybucji szeroko rozumianych przedmiotów finansowanych w leasingu” – mówi menedżer. Zapowiada też, że bank pracuje nad mocniejszym wspieraniem firm w ekspansji zagranicznej. Zastrzega jednak, że Pekao nie będzie otwierał oddziałów za granicą ani przejmował zagranicznych banków.