Nie chcę dłużej pracować w „kulturze zap…lu” – Dominika Bettman, o planach, kulisach odejścia z Microsoftu i rewolucji technologicznej (WYWIAD)

Grzegorz Nawacki, redaktor naczelny XYZ: Trzy lata w Microsofcie. To chyba krócej niż pani zakładała?

Dominika Bettman, dyrektor generalna Microsoft w Polsce: Nie do końca tak. Od początku była mowa o tym, że kadencja general managera w Microsoft Polska to trzy, góra cztery lata. I ja, i firma doszliśmy do wniosku, że „to jest ten moment”.

Cezary Szczepański, XYZ: Dlaczego uznała pani, że to „ten moment”?

Złapałam bakcyla zmiany. Zaczęło się to w zasadzie już w momencie rozstania z Siemensem w 2021 r. Poczułam, że chcę pracować w innej kulturze niż przez dotychczasowych 26 lat. Czułam, że taka zmiana wniesie do mojego życia bardzo dużo, chociażby dzięki bardzo trywialnym rzeczom. W Siemensie miałam kierowcę, który przez 12 lat mnie woził – proszę mi wierzyć, gigantyczny komfort! Ile czasu zyskałam dzięki temu, do ilu spotkań czy wystąpień przygotowywałam się w aucie, podczas „bycia wożoną”. A w Microsofcie nawet samochód służbowy jest „passe”! W kulturze amerykańskiej ograniczanie emisji szkodliwych gazów jest jednym z ważniejszych priorytetów. Nagle okazało się więc, że sama muszę zorganizować sobie transport i basta! To jednak tylko drobny przykład różnic organizacyjnych, innego tempa pracy, innego stosunku do człowieka…

To znaczy?

W tej firmie panuje przekonanie, że jesteśmy liderem rynku, więc wszystko pozostaje w naszym zasięgu. Jeśli rynek jest warty miliard, to dla Microsoftu celem jest miliard. W efekcie mamy mocne zderzanie się z konkurencją dosłownie każdego dnia. W Siemensie cykl życia produktów i cykl sprzedaży był znacznie dłuższy. Przykładowo, projekt metra w Warszawie sprzedawaliśmy przez kilka lat. Cykl życia wagonów to kolejne 30 lat. Z kolei cykl życia oprogramowania to maksymalnie trzy lata, ale de facto czas ten nieustannie się skraca i tak naprawdę nikt nie jest w stanie określić, ile dokładnie wynosi. Taka dynamika zmian bardzo mi się podobała, ale nie ukrywam, że sporo mnie kosztowała. Jestem typowym „X-em”, byłam osadzona w specyficznym sposobie myślenia czy funkcjonowania. Swojski był dla mnie komfort, procesy, porządek…

A w świecie technologii panuje chaos?

Nie nazwałabym tego chaosem, ale permanentną zmianą i brakiem „czegoś zastanego”. Nie można popaść w samozadowolenie i satysfakcję z tego, co się zrobiło, bo co chwila pojawia się nowe wyzwanie ze strony konkurencji.

Dominika Bettman o tym, co po Microsofcie

W takim razie, co po Microsofcie?

Pierwszy raz muszę przyznać, że nie wiem, co będę robić dalej. I że się tym w ogóle nie martwię! Wręcz przeciwnie. To przedziwne uczucie. Myślałam, że będę w panice, bo jak dotąd zawsze miałam wszystko mocno poukładane. A tymczasem zaskakująco dobrze czuję się z brakiem planu. Co prawda mam propozycje, prowadzę rozmowy, ale na razie na bardzo wstępnym etapie. Jestem przekonana, że na pewno spotka mnie coś ciekawego i dobrego. Mam dużo wartościowych doświadczeń, którymi chcę się dzielić. Teraz moim zadaniem jest odważne wejście w zmianę.

Poza tym kiedyś założyłam sobie, że będę sprawować funkcję „executive” do 55. roku życia. Ten wiek zbliża się wielkimi krokami. Powiedziałabym, że to nie jest praca, tylko swoiste powołanie, misja… Tak jak zawód dziennikarski. Robimy to, bo mamy poczucie, że potrafimy i powinniśmy to robić, nieprawda?

Nie przez osiem czy 10 godzin dziennie, ale 24 godziny na dobę…

Tak. Po prostu się tym żyje – zarówno w dzień, jak i w nocy. Z drugiej strony jest to jednak bardzo obciążające, coś o tym wiem. Zawsze podchodziłam do pracy bardzo odpowiedzialnie i właśnie dlatego wyznaczyłam sobie taką granicę wieku – żeby dla higieny zawodowej pójść w innym kierunku. Nie jestem do końca pewna, czy to jest już ten moment, ale cieszy mnie, że mam czas na refleksję i przemyślenie tego.

Słyszymy różne plotki na temat pani odejścia z Microsoftu.

Zamieniam się w słuch.

Kulisy odejścia z Microsoftu

Ponoć pracownicy skarżyli się na mobbing z pani strony?

Do mnie ani na mnie nikt się nie skarżył, a już na pewno nie w kwestii mobbingu. Firma przeszła ostatnio przez dość trudny okres. Była fala zwolnień, nie było podwyżek. Korporacja przeorganizowała struktury w regionie Europy Środkowej, Bliskiego Wschodu i Afryki, czyli także w Polsce. To wywołało sporo zamieszania i bardzo duże niezadowolenie, które doprowadziły do tego, że powstały związki zawodowe.

To druga teoria na temat przyczyn odejścia – ponoć korporacja wściekła się na to, że powstały związki zawodowe…

O matko, ktoś ma niezłą fantazję! Na pewno związkowcy chcieliby mieć moc zwolnienia dyrektora generalnego. Ale w amerykańskiej korporacji to po prostu nie jest możliwe. Proszę mi wierzyć, to mocno rozbudowana struktura i skomplikowane procesy decyzyjne.

Na pewno związkowcy chcieliby mieć moc zwolnienia dyrektora generalnego. Ale w amerykańskiej korporacji to po prostu nie jest możliwe.

Firmy technologiczne to nie jest typowe miejsce na związki zawodowe. Zwłaszcza, że trzeba to wytłumaczyć Amerykanom z Doliny Krzemowej…

Nie, to nie tak, że korporacja wściekła się na założenie związków zawodowych. Tak naprawdę centrala przyjęła to z pokorą. Jednocześnie wyznaczyła mi określone funkcje w tym zakresie oraz wyznaczyła osoby do negocjowania ze związkami. Zgodnie z tymi wytycznymi od momentu, kiedy związki się ukonstytuowały, rozmawiały z nimi odpowiednie osoby z HR. Ja tylko raz – w momencie, kiedy postanowiły ten związek założyć. Potem przypisano mi miejsce niejako z boku tej sprawy. Zaangażowani zostali negocjatorzy i prawnicy.

Z Polski?

Tak, w ramach polskiego oddziału. Rozpoczęły się negocjacje ze związkami. Miały 10 postulatów, z których korporacja spełniła mniej więcej półtora. Powiedział pan, że to nie jest typowa branża dla związków zawodowych. Słyszę od innych firm, że również u nich związki funkcjonują, co najwyraźniej jest znakiem naszych czasów. W tle pytania wyczuwam przekonanie, że branża dobrze płaci i pracownikom nie dzieje się krzywda, więc po co związki? Jest w tym sporo prawdy. Niemniej wielu pracowników jest związanych z firmą od lat i pamięta czasy, których nawet ja nie pamiętam – okres, gdy raz czy dwa razy do roku organizowano wyjazdy do Las Vegas czy Orlando na wielkie spotkania pracowników. W tamtym czasie firma chętniej inwestowała w tego typu benefity. Tak rozumiany „aspekt społeczny” pracy był wówczas znacznie szerszy, a dziś tego po prostu nie ma. Niektórzy odczuwają tęsknotę za „dawnymi, dobrymi czasami” w Microsofcie…

Mówiąc zupełnie obiektywnie – ja nie bagatelizuję tego, co ludzie mówią i czują. Mieliśmy w kraju inflację, a nie było podwyżek, co realnie oznacza spadek wynagrodzenia. Rozumiem więc niezadowolenie ludzi. To, czego do końca nie rozumiem, to fakt, że nie traktują wynagrodzenia całościowo. Ceny akcji, które otrzymują dzięki pracy w Microsofcie, wzrosły w tym czasie o prawie 30 proc. Firma ma politykę nie „cash driven”, a „stock driven”, co oznacza, że wzrost kursu jest ważniejszy niż poziom generowanego zysku. Akcje, które pracownicy regularnie dostają, mocno wzrosły. Są tacy, którzy twierdzą, że za chwilę będą warte nie 430, a 1000 dolarów. Jeśli wygrają giganci technologiczni, to pracownicy-udziałowcy również na tym zyskają.

Do postulatów podwyżek firma podeszła od strony wyceny stanowisk, a nie sytuacji gospodarczej. W krajach, gdzie inflacja była wyższa, tych wynagrodzeń również nie podniesiono. Korporacja ma swoje zasady, od których nie odstępuje. Mówi: „Nie podnoszę pensji, kiedy rosną podatki, bo nie obniżam, kiedy spadają”; albo: „Nie podnoszę, gdy inflacja rośnie, bo nie obniżam, gdy jest stała”. Podniesienie wynagrodzenia podstawowego w tym systemie się po prostu nie ziści. Co nie zmienia faktu, że związki będą działać i domagać się zmian – teraz grożą strajkiem. Sprawa będzie się na pewno rozwijać, ale kompletnie nie ma to związku z moim odejściem z firmy. Mówiąc po ludzku – nikt się na mnie nie wściekł.

Co planuje Dominika Bettman po odejściu z Microsoft Polska?

Wróćmy do rozmowy o przyszłości. Gdyby mogła pani wybrać, to co by chciała robić albo czego nie?

Nie chciałabym funkcjonować w „kulturze zapierdolu”. Chyba mogę użyć tak mocnego pojęcia, bo jest już silnie zakorzenione. Mam dość tego, że brak mi czasu, że muszę robić pięć rzeczy naraz, że moje życie osobiste jest totalnie na drugim planie, że wszystko, czego nie zdążę zrobić w tygodniu i wieczorami, muszę nadrabiać w sobotę i niedzielę, że wszystko jest podporządkowane pracy… Tego naprawdę bym już nie chciała. Kusi mnie jeszcze rola zarządcza, funkcja „executive”, ponieważ mam naprawdę dobre doświadczenia z ostatnich trzech lat i czuję, że „mam to coś”. W przypadku Microsoftu uważam jednak, że nie pełniłam do końca roli „executive” – w sensie tworzenia strategii i jej wdrażania; była to bardziej rola odtwórcy odgórnych zaleceń i strategii korporacyjnej. Jednocześnie czuję, że właśnie dzięki temu stałam się CEO pełną gębą.

Dlatego kusi mnie ta rola, ale w innej odsłonie. Chciałabym mieć np. czas na mentoring ludzi, na dzielenie się wiedzą. Zaczęłam wykładać na Akademii Leona Koźmińskiego. Jedne studia dotyczą przywództwa kobiet, drugie sztucznej inteligencji i neuroróżnorodności. Chciałabym dalej rozwijać się w tych kierunkach. Uważam, że bardzo wartościowe, wręcz zobowiązujące, jest dzielenie się wiedzą i doświadczeniem.

Mam dość tego, że brak mi czasu, że muszę robić pięć rzeczy na raz, że moje życie osobiste jest totalnie na drugim planie, że wszystko, czego nie zdążę zrobić w tygodniu i wieczorami, muszę nadrabiać w sobotę i niedzielę, że wszystko jest podporządkowane pracy…

Pani trzy lata w Microsofcie przypadły na rewolucję AI. To dodatkowo spotęgowało te gwałtowne zmiany i zapewne pomoże pani w dopasowaniu się do nowej funkcji.

To jest ogromna zaleta moich trzech lat w Microsofcie. W Siemensie miałam bardzo ograniczony wachlarz klientów – byli to głównie klienci infrastrukturalni. W Microsofcie klienci są dosłownie wszędzie. Mnogość zastosowań AI była znana wcześniej, ale jej wykorzystanie wybuchło dwa lata temu. Dziś na pewno wysuwa się ona na czoło w kontaktach z klientami zarówno polskimi, jak i międzynarodowymi. Trzeba zrozumieć, jak firmy z różnych sektorów gospodarki podchodzą do jej wdrażania, czy są gotowe na posługiwanie się inteligentnymi narzędziami, jak bardzo są otwarte na zmiany.

Rozumiem, że jesteśmy już zgodni i pewni, że to rzeczywisty trend, a nie chwilowa moda, jak blockchain czy metaverse, które też miały wywrócić nasz świat?

Nie porównywałabym sztucznej inteligencji do tych dwóch technologii. Zasięg ich użytkowania jest diametralnie inny. Blockchain miał zrewolucjonizować sektor finansowy, a metawersum kontakty międzyludzkie. Nie jest tak, że te trendy całkowicie znikną, ale pozostają raczej niszowe. Inaczej jest w przypadku „breakthrough technologies”, czyli takich, które w wyjątkowy sposób zmieniają świat, ale robią to w skali masowej i w oszałamiającym tempie. Dlatego AI nie zniknie, choć oczywiście wciąż wybrzmiewa całe mnóstwo pytań natury etycznej. Na wiele z nich nadal nie ma jednoznacznej odpowiedzi.

Co dalej w świecie technologii?

Jesteśmy na początku drogi, choćby w temacie własności intelektualnej.

Tak, to jest bardzo ważny temat. Niedawno brałam udział w konferencji w Rydze i rozmawiałam z lokalnym profesorem. Powiedział coś, co mocno wbiło mi się do głowy. Jego zdaniem korzystanie ze sztucznej inteligencji to wstyd. Użył dokładnie takiego słowa!

Musimy zmienić paradygmat myślenia na temat tego, czym są zasoby naukowe i wyniki badań.

Dlaczego?

W głowach ludzi nauki jest bardzo mocno zakodowane, że wytwór intelektualny jest czyjąś własnością i że nie można dowolnie wykorzystywać tego zasobu dla własnych potrzeb. Tymczasem dostępność wiedzy udostępnianej czy przetwarzanej przez narzędzia sztucznej inteligencji sprawia, że na takich zasobach bazuje się powszechnie. W świecie nauki kopiowanie jest czymś patologicznym. Pozytywny był „własny wkład w rozwój nauki” – mój wkład, nie czyjś. Stąd logika, że korzystanie z AI jest powodem do wstydu. Bardzo mnie te słowa zafascynowały, bo de facto coś w tym jest. Musimy zmienić paradygmat myślenia na temat tego, czym są zasoby naukowe i wyniki badań – zwłaszcza w kontekście ich dostępności i możliwości przetwarzania, jakie daje sztuczna inteligencja.

Z drugiej strony dostęp do wiedzy to spełnienie pewnej misji, która pojawiła się u podstaw internetu. Pierwotnie to był projekt naukowy, który umożliwiał szybką wymianę wiedzy między naukowcami. Oczywiście są wyzwania związane z prawami autorskimi czy własnością intelektualną, ale zastosowanie AI jako narzędzi do analizowania danych czy chociażby znalezienia dobrych źródeł jest nie do przecenienia. Nie wiem, czy „wstyd” to dobre słowo. Taka jest przyszłość...

Oczywiście, bo takie myślenie pomija czynnik czasu. Dawniej badania trwały miesiącami, latami. Wymagały podróżowania i naprawdę dużego wysiłku. AI to czynnik powodujący usprawnienie, przyspieszenie. A skoro jest przyspieszenie, to także większa efektywność i więcej możliwości dzielenia się wiedzą – w efekcie jej demokratyzacja. To są walory tej zmiany. Cała sztuka polega na tym, żeby to zbalansować: chronić fakt, że „coś” jest czyimś wytworem i własnością intelektualną, ale jednocześnie popularyzować osiągnięcia, aby budować na ich podstawie kolejne innowacje.

Firmy a sztuczna inteligencja

Jest teza, że dzięki AI mniejsze firmy będą w stanie podnieść swoją efektywność na tyle, że będą mogły rywalizować z dużymi. Słyszałem jednak coś zupełnie odwrotnego – że korporacje mające nieograniczone zasoby mogą wdrożyć dowolne rozwiązania, bo je na to stać. W ten sposób odjadą tym mniejszym, które nie mogą pozwolić sobie na eksperymentowanie.

Patrząc na to z perspektywy Microsoftu, widać, że miliardy zainwestowane w sztuczną inteligencję dały firmie najwyższą kapitalizację na świecie. Microsoft konkuruje z trzema innymi gigantami, ale stale utrzymuje się w czołówce. Tak bardzo postawił na rozwój AI, że niemal całkowicie zrezygnował z typowego inwestowania w „go-to-market”, czyli w działania promocyjne, organizację konferencji czy wydarzeń. Firma woli inwestować w wysoką jakość rozwiązań i oferować je bezpośrednio tym, którzy są dojrzałymi i gotowymi odbiorcami. Wielki pracuje z wielkimi – z firmami otwartymi na zmianę, doskonale przygotowanymi operacyjnie. To sprawia, że wydatki na marketing w tradycyjnym wydaniu w zasadzie nie mają sensu. Nie jest to wyraz arogancji, tylko pewnej strategii. Trochę nad tym boleję, bo nasz rynek nie jest jeszcze dojrzały i potrzebne są działania edukacyjne. Jesteśmy w fazie przejściowej i trzeba cały czas popularyzować wiedzę o technologiach.

Microsoft tak bardzo postawił na rozwój AI, że niemal całkowicie zrezygnował z typowego inwestowania w „go-to-market”.

Kto wygra na tej rewolucji? Mamy z jednej strony Eleven Labs – spektakularny przykład startupu, który osiągnął miliardową wycenę w kilka lat. Z drugiej strony gigantów technologicznych, takich jak Microsoft, Google czy Amazon, inwestujących grube miliardy. Czy za chwilę oni nie wymyślą czegoś, co zdmuchnie taki Eleven Labs z powierzchni ziemi?

Nie wiem, czy będzie to tylko „wielka trójka” amerykańskich korporacji i jak będą się układały relacje między nimi, ale rywalizacja będzie trwała. Dzieje się tak nie bez przyczyny. Satya Nadella pracował na to przez dziesięć lat: chciał otoczyć cały świat centrami danych i regionami chmurowymi, by zwiększyć dostępność sztucznej inteligencji poprzez upowszechnianie chmury obliczeniowej. Giganci już na tym wygrali. Pytanie pozostaje, jak ta rywalizacja będzie się rozwijała i czy ktoś ją „zakłóci”.

Pojawiają się również wybitne startupy. Za moich czasów w Siemensie funkcjonowało takie podejście: „Przyglądamy się i czekamy, aż troszkę urosną, a potem najwyżej będziemy kupować”. Wiele firm technologicznych nadal tak postępuje. Parę lat temu, podczas panelu dyskusyjnego, w którym zasiadali przedstawiciele wielkich firm, prowadzący zapytał, czy wierzą, że jakikolwiek startup jest w stanie zakłócić działalność ich firmy? Nikt nie podniósł ręki. Wszyscy mówili o takich przeszkodach, jak np. wysoki koszt wejścia. Rzeczywiście, jest on ogromny, ale pomijano inne czynniki. Zakłócenie polega nie na stworzeniu kontrgiganta biznesowego, ale na stworzeniu technologii, która jest całkowicie unikatowa. Dlatego Microsoft mówi, że chce mieć „all rooms in the house”. To myślenie totalne, holistyczne, zabezpieczające wszystkie fronty.

Microsoft i strategia. Czy to koniec dla startupów?

To kontrowersyjna teza, ale czy nie jest już za późno na „disruption technology”? Dziś wszystko musi mieć komponent AI, ale praktycznie cała infrastruktura, która może zostać użyta do rozwoju sztucznej inteligencji, znajduje się w rękach kilku gigantów technologicznych. Jak w takiej sytuacji może powstać ktoś, kto zdominuje rynek? Dobrym przykładem jest OpenAI, który bez Microsoftu nie stworzyłby ChatGPT. Bez „zgody” od Microsoftu, Amazona, Google’a czy Apple’a żaden startup nie osiągnie wielkiej skali.

To jedna z prognoz przyszłości, to prawda. Microsoft często współpracuje z partnerami „digital native”, którzy dodają swoje komponenty, ale warunkiem kooperacji jest np. rozwiązanie chmurowe Azure. Być może zmierzamy do momentu, w którym niezbędna będzie symbioza w całym ekosystemie. Każdy będzie miał swoje miejsce. Oczywiście podmioty będą się zmieniać, bo niektóre inicjatywy, mimo że wyglądają obiecująco i mają potencjał, po prostu się nie udają. W końcu może być tak, że giganci technologiczni będą silni dlatego, że udostępniają platformy dla rozwoju pomysłów, których inni – ze względu na brak kapitału czy technologii – nie mogą realizować. Z jednej strony może rzeczywiście na ostrą walkę o rynek jest już za późno, ale z drugiej, biorąc pod uwagę, że w temacie sztucznej inteligencji jesteśmy dopiero na początku jej rozwoju, potencjał nadal jest ogromny.

Jest pani europejską menedżerką, która poznała amerykańską korporację od środka. Jak słyszy pani tezę, że Europa przegra tę rewolucję przez regulacje, to co sobie myśli?

Mam dwie myśli. Pierwsza – gdybyśmy nie mieli tych mechanizmów obronnych, to od wybuchu wojny w Ukrainie, a może i wcześniej, bylibyśmy w poważnych tarapatach. Jesteśmy nieustannie atakowani przez rosyjskich hakerów we wszystkich sektorach gospodarki. Gdybyśmy nie mieli przepisów, np. dotyczących ochrony danych, mielibyśmy ogromne problemy.

Druga myśl jest taka, że nadmierna regulacja ogranicza elastyczność i szybkość działania. Nie zawsze musi to być coś złego, ale sposób jej egzekwowania powinien być dostosowany do dziedziny, której dotyczy. Często zastanawiam się, czy Europa nie zaplątała się w tym za bardzo. Co jest celem tych regulacji? Przykładowo – uregulowanie telepracy osiągnęliśmy trzy lata po wybuchu pandemii COVID-19. Przez trzy lata telepraca funkcjonowała bez przepisów. Dochodziło nawet do tego, że w pierwszym lockdownie pracownicy pytali, czy firma zwróci im rachunki za prąd lub kawę. Prawo opisało to dopiero trzy lata później.

A płaciliście?

Nie. Zdecydowałam, że nie zrobię precedensu, dopóki nie będzie jasnych zasad prawnych. Nie chodziło o złą wolę – firma w tamtym czasie na wiele sposobów wychodziła naprzeciw potrzebom pracowników. Jednak niektóre kwestie wymagały regulacji prawnych. I przypomnę – decydentom zajęło to trzy lata. Nie uważam, że samo uregulowanie zasad jest złe. Ale musi być adekwatne do natury danej dziedziny.

Europa technologicznym skansenem?

Czy pani zdaniem Europa nie stanie się w końcu skansenem technologicznym? Giganci technologiczni nie wprowadzają pewnych rozwiązań do Europy, zasłaniając się właśnie nadmierną legislacją.

Europa obawia się gigantów technologicznych. Pracując dla Microsoftu, często słyszałam, że mamy dominującą pozycję, że nie dajemy wyboru, że nie ma alternatywy dla naszych usług. Klienci nie mają wątpliwości co do jakości naszych produktów, ale często padały pytania dotyczące np. poufności danych – „czy amerykański rząd może mieć do nich dostęp?”. To jest poważny dylemat, zwłaszcza że Europa nie ma własnych firm technologicznych o podobnej skali. Nie mamy więc innego wyjścia niż dogadanie się z amerykańskimi korporacjami. Alternatywą są firmy chińskie, ale ja tej opcji nie biorę pod uwagę.

Europa czy kraje europejskie?

Kraje solo nie mają szans. Rynek europejski to rynek całej Unii – istotny z punktu widzenia światowej gospodarki, mimo wyzwań, takich jak np. problemy demograficzne. Działa u nas sporo firm technologicznych i realizuje się wiele ciekawych projektów, np. związanych z komputerami kwantowymi. Są instytucje, prowadzone są prace badawczo-rozwojowe… Nie powstaje jeden gigant technologiczny, ale coś się jednak dzieje – w sposób rozproszony.

Odpowiadając na pytanie (które często słyszę): czy w Europie może powstać odpowiednik Microsoftu czy Google’a? Uważam, że nie.

Mistral nie dał rady, póki co.

Tak samo SAP. To wielki niemiecki koncern i partner Microsoftu. Korzysta z naszej chmury, dzięki której mogą rozwijać się także mniejsze firmy. Ten pluralizm technologiczny, moim zdaniem, jest jedną z recept, by Europa nie stała się skansenem technologicznym.

Europa i dostęp do nowych technologii

Czy może dojść do takiego momentu, że giganci odetną Europę od nowych technologii?

Taka możliwość hipotetycznie istnieje, ale obserwując przez lata stosunek moich szefów do Europy i Polski oraz to, co tu robią, przyznam szczerze, że nie widziałam chęci eliminacji tutejszych rynków. Po pierwsze, Microsoft ma zasadę: „Empower every person on a planet to achieve more”, i jest ona rozumiana dość dosłownie. „Every person” to faktycznie każda osoba na świecie. Wiceprezes Microsoftu, Brad Smith, niedawno odwiedził Polskę i spotkał się z ministrem Radosławem Sikorskim. Minister zapytał, z jakiego systemu operacyjnego korzysta Putin. „No, z Windowsa”. Microsoft tego nie ukrywa. Oczywiście, w związku z embargiem wstrzymano działalność na rynku rosyjskim, ale kto kiedyś kupił nasze produkty, ten nadal je ma. Firma mocno inwestuje w Europę, m.in. poprzez rozwój regionów chmurowych i udostępnianie infrastruktury. Plany na dalsze inwestycje są nadal aktualne. Pamiętajmy też, że Microsoft, w momencie wybuchu wojny w Ukrainie, zdecydował się wesprzeć rząd ukraiński, przenosząc kluczowe dane kraju do chmury, by je chronić.

Misyjność wciąż jest obecna w naszej działalności. Microsoft nie kieruje się wyłącznie tym, co opłacalne, ale także tym, co słuszne. Oczywiście działania gigantów technologicznych są swoistym znakiem ostrzegawczym dla Europy. Zamiast się obrażać, powinniśmy raczej zastanowić się, co zrobić w takiej sytuacji. Jeśli rynek startupów ma nieomal nieograniczone możliwości, to powinniśmy się na nie otworzyć. Może zabrzmi to utopijnie, ale tak właśnie trzeba działać: uciekać do przodu, zamiast załamywać ręce i narzekać, że jesteśmy blokowani.

Trochę jednak jest tak, że dopuściliśmy do sytuacji, w której kilka korporacji sterowanych przez kilka osób decyduje o tym, kto wygra wybory. W USA mamy Trumpa, któremu pomógł Musk. W Rumunii dzięki TikTokowi olbrzymi sukces osiągnął kandydat prorosyjski. Tam na szczęście ktoś się zorientował i wybory będą powtórzone. Algorytmy firm decydują, co wyświetla się na ekranach. Kiedyś dało się walczyć z monopolami, ale czy da się to zrobić w świecie technologii?

Taki jest obraz współczesnego świata. Pytanie, do czego to doprowadzi. Takich kwestii jest więcej – np. co jest dziś prawdziwą informacją? Przypomnę, że o internecie zaczęto mówić w kategoriach „uregulowania” dopiero kilka lat po tym, jak już zaczął „hulać na całego”. Na wprowadzenie podstawowych zasad i restrykcji było już za późno.

Czy to samo powiemy za jakiś czas o sztucznej inteligencji? Myślę, że na razie nie jest jeszcze za późno. Jeśli wyjdziemy na ulicę i zapytamy przypadkowe osoby, czy używają AI, to podejrzewam, że szału nie będzie. Ta zmiana dopiero zacznie zachodzić. Dlatego istnieje ogromna potrzeba uświadamiania, edukacji i rozwijania kompetencji, by ludzie rozumieli mechanizmy funkcjonowania technologii i swoją rolę w tym świecie.

Rozmawiali: Grzegorz Nawacki i Cezary Szczepański

Główne wnioski

1. Szefowa Microsoft Polska wprowadziła firmę na nowe tory, koncentrując się na innowacjach, współpracy z polskimi przedsiębiorstwami oraz edukacji cyfrowej. W trakcie swojej trzyletniej kadencji zwiększyła zaangażowanie firmy w rozwój lokalnego rynku technologicznego, szczególnie w obszarze chmury obliczeniowej i sztucznej inteligencji. Efektem tych działań było nie tylko umocnienie pozycji Microsoft na polskim rynku, ale także wprowadzenie nowych programów wspierających transformację cyfrową w różnych sektorach gospodarki.
2. Podczas swojej pracy w Microsoft Polska szefowa wyraźnie podkreślała znaczenie sztucznej inteligencji jako narzędzia zmieniającego sposób, w jaki ludzie i firmy funkcjonują. W wywiadzie dzieli się swoimi spostrzeżeniami na temat tego, jak AI wpłynie na rynek pracy, edukację i codzienne życie. Wyraziła przekonanie, że odpowiedzialne podejście do wdrażania AI jest kluczowe dla budowania zrównoważonego środowiska technologicznego.
3. Decyzja o odejściu z Microsoft Polska nie oznacza końca jej kariery w branży technologicznej, ale stanowi okazję do podjęcia nowych wyzwań. Wywiad ukazuje jej przemyślenia na temat roli lidera w dynamicznie zmieniającym się świecie technologii, a także znaczenia równowagi między życiem zawodowym a osobistym. Szefowa podkreśla, że kluczowym wnioskiem z jej pracy jest potrzeba ciągłego doskonalenia się i budowania relacji opartych na zaufaniu zarówno w zespole, jak i z klientami.