Niepewność to nowa normalność. Jak prezesi budują przewagę w erze AI (DEBATA)

Zaledwie 6 proc. prezesów w Polsce deklaruje, że zwiększa wydatki na sztuczną inteligencję, podczas gdy globalnie taki krok podejmuje 22 proc. liderów – to jedna z frapujących obserwacji z badania „Przywództwo w czasach niepewności i w erze AI” przygotowanego przez PwC.

Ta liczba oddaje napięcie, w jakim funkcjonuje dziś polski biznes – z jednej strony rośnie świadomość przełomowego znaczenia AI, a z drugiej skala realnych inwestycji pozostaje ostrożna. Istotne jest także to, że 41 proc. polskich prezesów przyznaje, że najbardziej niepokoi ich pytanie, czy organizacje zmieniają się wystarczająco szybko, by nadążyć za rozwojem technologii i AI.

Tempo transformacji staje się nie tylko wyzwaniem operacyjnym, ale strategicznym sprawdzianem przywództwa. Właśnie wokół tej osi – inwestycji w sztuczną inteligencję, barier wewnętrznych oraz zdolności do głębokiej zmiany modeli działania – koncentruje się dyskusja o przyszłości polskich firm.

Inwestycje w AI i tempo zmian w polskich firmach

Michał Mastalerz, prezes PwC Polska, podczas debaty organizowanej przez XYZ, PwC i Polską Radę Biznesu, zwrócił uwagę na paradoks polskiego rynku. Mimo wysokiej dynamiki wprowadzania nowych produktów, rodzime firmy wciąż inaczej niż światowi liderzy definiują cele transformacji technologicznej. Wskazał on, że choć polscy prezesi świetnie nadążają za konsumentem, to ich podejście do AI jest silnie ukierunkowane na optymalizację.

42 proc. polskich prezesów widzi wpływ sztucznej inteligencji przede wszystkim w redukcji kosztów i poprawie efektywności.

– 42 proc. polskich prezesów widzi wpływ sztucznej inteligencji przede wszystkim w redukcji kosztów i poprawie efektywności. To wyraźnie więcej niż globalnie, tam ten odsetek wynosi 26 proc. Z kolei firmy na świecie lepiej radzą sobie z monetyzacją AI. 30 proc. deklaruje wzrost przychodów dzięki jej wykorzystaniu, podczas gdy w Polsce jest to 23 proc. Ciekawie wygląda też kwestia nakładów. Jeśli potraktujemy koszty AI jako inwestycję, widać wyraźną różnicę w podejściu. Globalnie 22 proc. prezesów mówi wprost: zwiększamy wydatki na sztuczną inteligencję. W Polsce taką deklarację składa zaledwie 6 proc. – mówi Michał Mastalerz.

Ten relatywnie niski poziom finansowania innowacji zderza się z powszechnym wśród liderów niepokojem o tempo zachodzących zmian. Ekspert zauważa, że polscy prezesi, podobnie jak ich koledzy z innych rynków, coraz częściej zadają sobie pytanie, czy zmieniają się wystarczająco szybko, by nadążyć za technologicznym przełomem. Wskazuje też, że ważnym kontekstem w dyskusji na temat AI jest właśnie tempo zmian i analiza, dlaczego jedne organizacje transformują się szybciej od innych.

Jedną ze strategii na przyspieszenie tego procesu i budowanie przewag konkurencyjnych staje się wzrost nieorganiczny.

Coraz większą rolę odgrywają również przejęcia. W Polsce 61 proc. prezesów zakłada, że w ciągu najbliższych trzech lat dokona przynajmniej jednej akwizycji.

– Wzrost budujemy nie tylko poprzez nowe produkty i usługi. Coraz większą rolę odgrywają również przejęcia. W Polsce 61 proc. prezesów zakłada, że w ciągu najbliższych trzech lat dokona przynajmniej jednej akwizycji. Globalnie ten odsetek wynosi 47 proc. – mówił Michał Mastalerz.

Zwraca też uwagę na fakt, że jedną z kluczowych barier hamujących rozwój polskich przedsiębiorstw jest ich wewnętrzna biurokracja, skomplikowane procedury oraz nieoptymalne struktury organizacyjne. Z przedstawionych danych wynika, że 37 proc. prezesów w Polsce uważa strukturę swojej firmy za nieoptymalną, a blisko jedna trzecia (29 proc.) skarży się na niepotrzebne procesy biurokratyczne.

W tym kontekście ekspert postuluje konieczność przeprowadzenia głębokiej „deregulacji wewnętrznej”, która jest niezbędna, aby firmy mogły w pełni wykorzystać swój potencjał rozwojowy. Michał Mastalerz podkreśla też, że choć krótkoterminowe prognozy przychodowe są bardzo optymistyczne, to w perspektywie trzech lat – właśnie przez bariery strukturalne oraz utrudniony dostęp do kapitału na nowe inwestycje (wskazywany przez 39 proc. liderów) – sytuacja polskiego biznesu „już tak fantastycznie nie wygląda”.

Przeczytaj: Innowacje, zagraniczna ekspansja i repolonizacja. Jak obudzić inwestycje w przemyśle? (DEBATA)

Sukces w erze AI zależy od ludzi i procesów

Z kolei Krzysztof Krawczyk, szef CVC Capital Partners w Polsce, wskazał na konieczność głębokiej zmiany modelu działania firm, którą określił mianem „agentyzacji”. Według niego kluczowym parametrem sukcesu nie jest tylko cięcie kosztów, ale szybkość dostarczania rozwiązań na rynek.

AI ma ogromny wpływ na modele biznesowe

– Oczywiście skala kapitału angażowanego dziś w szeroko pojętą sztuczną inteligencję, zarówno z perspektywy inwestorskiej, jak i wycen, powoduje kolosalną nieefektywność i nie wszystkie narzędzia okażą się ostatecznie przydatne. To jednak odrębna kwestia od faktu, że AI ma ogromny wpływ na modele biznesowe – mówił Krzysztof Krawczyk.

Podkreślał, że jeśli firma chce stać się rzeczywiście „AI-native”, musi przeprojektować swoją strukturę i sposób działania, przygotowując się na tzw. agentyzację procesów. To transformacja o charakterze fundamentalnym, a nie kosmetyczna zmiana, z którą mierzy się wielu zarządzających w branżach, w których AI bezpośrednio wpływa na podstawy modelu biznesowego.

Zwracał także uwagę, że obecną falę inwestycji w AI można porównać do bańki internetowej z końca lat 90. Towarzyszy jej duża nieefektywność i nadmiar kapitału, ale nie oznacza to, że mamy do czynienia wyłącznie z chwilową ekscytacją. Jego zdaniem sztuczna inteligencja realnie zmienia modele biznesowe, a problemem nie jest samo wdrożenie pojedynczego rozwiązania, lecz brak całościowego podejścia do tematu w organizacji.

Powierzchowne korzystanie z narzędzi nie przyniesie efektu. W mojej ocenie w 80 proc. o sukcesie decydują ludzie i sposób organizacji pracy, a nie same wydatki na technologię

– Powierzchowne korzystanie z narzędzi nie przyniesie efektu. W mojej ocenie w 80 proc. o sukcesie decydują ludzie i sposób organizacji pracy, a nie same wydatki na technologię – mówił Krzysztof Krawczyk.

Budownictwo w dobie cyfryzacji

Dariusz Grzeszczak, prezes zarządu Grupy Kapitałowej Erbud, wskazuje, że branża budowlana także weszła do cyfrowego świata, co może wydawać się mało realne, ale dzięki technologii BIM (Building Information Modeling) firmy mają możliwość lepszej archiwizacji projektów i usprawnienia pracy specjalistów.

To naturalny kierunek rozwoju, jeśli chce się funkcjonować, przetrwać i wyprzedzać konkurencję.

– Mogę z tego miejsca wejść na każdą naszą budowę, do każdego pomieszczenia, dzięki technologii BIM. Wszystkie nasze projekty są prowadzone w tym standardzie. To naturalny kierunek rozwoju, jeśli chce się funkcjonować, przetrwać i wyprzedzać konkurencję. Firma musi iść z postępem i być otwarta na nowe technologie – tłumaczy Dariusz Grzeszczak.

Prezes Erbudu podkreślił, że ta technologiczna ucieczka do przodu nie była wyborem estetycznym, ale twardą koniecznością wymuszoną przez szalejącą inflację w ostatnich kilku latach. Wspominał sytuacje, w których koszty budowy kalkulowane na dwa lata do przodu zderzały się z 15-procentowym skokiem cen w ciągu zaledwie sześciu miesięcy, a banki nie były chętne, aby zwiększać kredyty.

W kontekście nadchodzących zmian, prezes Grzeszczak wskazał również na strategiczne przesunięcie branży w stronę infrastruktury cyfrowej. Erbud już teraz pozycjonuje się nie tylko jako wykonawca, ale partner dla sektora technologicznego, budując i serwisując centra danych, które wymagają ogromnych nakładów energii i precyzyjnego zarządzania temperaturą.

Przeczytaj: Jak obudzić inwestycje na rynku zbrojeniowym? (DEBATA)

Liderzy przyszłości: między adaptacją a innowacją

Kwestia tego, jak zdefiniować lidera w dobie rewolucji AI, wywołała polemikę dotyczącą priorytetów strategicznych współczesnego biznesu. Iwona Szylar, dyrektor generalna Microsoft w Polsce, wskazała, że w obecnym krajobrazie gospodarczym kluczem do sukcesu nie jest samo posiadanie technologii, ale budowanie „organizacji odpornej”, która potrafi zaabsorbować niepewność jako stały element rzeczywistości.

Liderem stają się te organizacje, które niepewność przestają traktować jak coś nietypowego, jako anomalię.

– Liderem stają się te organizacje, które niepewność przestają traktować jako coś nietypowego, jako anomalię. W czasach pandemii dużo rozmawialiśmy na temat budowania odporności organizacji na wypadek wystąpienia nieprzewidywalnych zdarzeń i ta dyskusja jest niezwykle aktualna również dzisiaj. Jeżeli mówimy o organizacji odpornej, mamy na myśli zdolność do dostosowywania się do zmieniających się warunków, umiejętność błyskawicznego reagowania oraz całkowity brak inercji decyzyjnej. W tak rozumianej strukturze technologia staje się kluczowym filarem, który wdrożony rozsądnie i celowo, nie tylko przygotowuje nas na nieprzewidziane ryzyka, ale staje się fundamentem przewagi konkurencyjnej. Jako rynek przesuwamy się z fazy eksperymentowania do fazy pełnoskalowego wdrażania sztucznej inteligencji z jasno określonym celem biznesowym – mówi Iwona Szylar.

Z kolei Szymon Midera, prezes zarządu PKO Banku Polskiego, tonował technologiczny entuzjazm, wskazując, że nawet najbardziej przełomowe innowacje pozostają jedynie narzędziem, a prawdziwym kompasem lidera musi pozostać perspektywa klienta.

Ani przełomowa technologia, ani zmienność otoczenia nie powinny same w sobie wyznaczać kierunku działania firmy.

– Moim zdaniem liderem zostaje ten, kto przede wszystkim patrzy z perspektywy klienta, ponieważ technologia jest tylko narzędziem do jego pozyskiwania i obsługi. Technologia, w tym sztuczna inteligencja, jest wyłącznie narzędziem służącym do pozyskiwania i obsługi klientów. Dlatego samo przeciwstawienie AI i niepewności jako czynników determinujących sukces jest, moim zdaniem, nietrafione. Ani przełomowa technologia, ani zmienność otoczenia nie powinny same w sobie wyznaczać kierunku działania firmy. (…) W świecie permanentnej sinusoidy gospodarczej odpowiedzią jest model biznesowy oparty przede wszystkim na wartości dla klienta, następnie na doświadczeniu, a w dalszej kolejności na zaufaniu – mówił Szymon Midera.

W polemikę włączył się Michał Mastalerz, odrzucając podział na mitygowanie ryzyk i ofensywę technologiczną. Według niego te dwa obszary nie wykluczają się, lecz wzajemnie napędzają. Zarządzanie ryzykiem określił mianem niezbędnego fundamentu każdej nowoczesnej organizacji, na który dopiero należy nałożyć warstwę zaawansowanych technologii i sztucznej inteligencji, by zyskać status rynkowego lidera.

– Dla mnie zarządzanie ryzykiem to fundament, który w każdej firmie, bez względu na to, czy chce być liderem czy nie, powinien być stosowany. To z kim pracujemy, na jakich warunkach, na jakich rynkach, jaką mamy technologię i jak się zabezpieczamy jest podstawą w ramach tych obszarów i innych zarządzania ryzykiem – mówił Michał Mastalerz.

Główne wnioski

1. Niepewność przestała być anomalią – stała się stałym elementem środowiska biznesowego, a zdolność do adaptacji jest dziś kluczowym testem przywództwa.
2. Polskie firmy wciąż częściej traktują AI jako narzędzie optymalizacji kosztów niż jako dźwignię wzrostu, co może ograniczać ich globalną konkurencyjność.
3. Największą barierą transformacji nie jest brak technologii, lecz struktury organizacyjne i niedostateczna „deregulacja wewnętrzna”.