Polak szykuje cyfrowy bank JP Morgana do wejścia na europejskie rynki. „To najbardziej ekscytujący projekt w detalu, jaki mogłem sobie wyobrazić” (WYWIAD)

XYZ: Mija rok, odkąd stanął pan na czele Chase UK, cyfrowego banku detalicznego w Wielkiej Brytanii, kontrolowanego przez JP Morgana, jeden z największych banków świata (przegrywa tylko z czterema instytucjami z Chin). Sześć lat po starcie stworzony od zera bank ma 20 mld funtów depozytów i 2,5 mln klientów. Kierowanie takim podmiotem brzmi jak spore wyzwanie.

Jakub Fast, dyrektor generalny (CEO) Chase UK: Formalnie to rok, ale samym biznesem zarządzałem od końca 2023 r., co daje półtora roku. Oczywiście nigdy nie jest łatwo, ale można powiedzieć, że bardzo łatwe jest bycie ojcem utalentowanego dziecka. Ten projekt idzie bardzo dobrze i jest ogromnym powodem do satysfakcji, zwłaszcza dla nas, którzy byliśmy przy nim od samego początku. Do tej pory żadnemu brytyjskiemu bankowi nie udało się tak szybko osiągnąć takiego poziomu aktywów i akwizycji klientów. Ponadto w 2023 i 2024 r. zostaliśmy wybrani jako Najlepszy Brytyjski Bank, a w tym roku umieszczeni na pierwszej pozycji w Wielkiej Brytanii w badaniu, które przeprowadza brytyjski organ ds. konkurencji [CMA, Competition & Markets Authority – red.], dotyczącym satysfakcji konsumentów z jakości usług bankowych.

W 2018 r., inny amerykański bank, Goldman Sachs, otworzył w Wielkiej Brytanii Marcusa, czyli cyfrowe detaliczne ramię, ale nie osiągnął takich wyników. Co przesądza o tym, że jednym się udaje, a drugim nie?

Zbudowaliśmy bank od zera, choć oczywiście korzystaliśmy z zasobów, struktur i procesów JP Morgana. Chase [detaliczna marka JP Morgana – red.] działa już z powodzeniem w USA. Ma 80 mln klientów i 50 proc. udziałów rynku w gospodarstwach domowych [obsługuje klientów przez bankowość cyfrową i sieć 4,7 tys. oddziałów – red.]. To doświadczenie pozwoliło nam zrozumieć, jak ten rynek działa. Obecnie nie wszyscy startują ze świadomością, że bankowość detaliczna to biznes portfelowy, relacyjny, w którym trzeba długo poczekać na odpowiedni zwrot z inwestycji (ROI). Takie długoterminowe podejście nam się dobrze sprawdziło.

Skupiliśmy się na atrakcyjnej ofercie, najwyższej jakości obsłudze i najlepszych doświadczeniach dla klientów cyfrowych. Od początku komunikowaliśmy, że chcemy być dużym bankiem, więc promowaliśmy się jak duży bank. To poziom wydatków, na które wiele banków nie mogłoby sobie pozwolić, np. nie wierząc dostatecznie w taki projekt.

Nie wszyscy startują ze świadomością, że bankowość detaliczna to biznes portfelowy, relacyjny, w którym trzeba długo poczekać na zwrot z inwestycji. Takie podejście otworzyło nam zdolność do poniesienia na początku istotnych nakładów.

Jednocześnie macie dość skromną ofertę. Chase UK oferuje konta bieżące i oszczędnościowe, a od niedawna karty kredytowe. Konkurencyjny Revolut, który ma większą liczbę klientów i działa globalnie, obecnie próbuje "ukredytowić" klientów. Na razie idzie to dość opornie. Chase UK jest dziś w tym samym miejscu?

Chcemy docelowo być bankiem pierwszego wyboru. Rozbudujemy szeroką gamę produktów, które zaspokoją potrzeby klientów. Kredyty są częścią naszej strategii i to naturalny element rozwoju. Wiadomo, że budowa portfela kredytowego z dnia na dzień źle się kończy. Potrzeba czasu, by portfel kredytowy był tak duży jak ten depozytowy. Zaczęliśmy jednak działać w tym zakresie i w listopadzie uruchomiliśmy kartę kredytową dla pierwszej transzy klientów. Rozszerzenie na kolejne transze to kwestia czasu.

Poza ofertą typowo bankową proponujecie jeszcze dostęp do platformy inwestycyjnej, Nutmeg. Nie macie jednak w ofercie ubezpieczeń. One docelowo też się pojawią?

Z czasem chcemy oferować szeroką gamę produktów, które spełnią potrzeby finansowe klientów, w tym pożyczki, oszczędności i inne produkty.

Przeczytaj: Revolut chce zerwać z łatką banku bez kredytów

Wraz ze zwiększaniem skali działalności zmierzycie się z ring-fencingiem, czyli specyficzną dla Wielkiej Brytanii koniecznością oddzielenia depozytów klientów od innych operacji inwestycyjnych. Te przepisy to następstwo kryzysu finansowego z lat 2007-2009, gdy brytyjscy podatnicy musieli ratować problematyczne banki. Czy konieczność ring-fencingu w Chase UK to odległa perspektywa?

W tym momencie, do ring-fencingu musi dojść, gdy przekroczymy 35 mld funtów depozytów. To dość kosztowny proces, wymagający.

To ogranicza ambicje banku?

Bierzemy to pod uwagę, ale nie jest to czynnik, który istotnie wpływa na naszą strategię.

Na czym dokładnie polega ta regulacja?

Przede wszystkim na zmianach w zarządzaniu portfelem – pojawiają się ograniczenia dotyczące zakresu instrumentów, w które bank może inwestować, do tych o niższym poziomie ryzyka i wspierających zarządzanie ryzykiem i płynnością. To ogranicza zatem zwrot z aktywów.

Pojawiają się też ograniczenie co do usług wspólnych, co uniemożliwia brytyjskim bankom korzystanie z usług świadczonych przez ich właściciela. Wszelkie usługi mogą być świadczone wyłącznie przez podmioty o określonych cechach, np. podmioty niebędące bankami. Z tego powodu niektóre banki wydzieliły centra usług wspólnych, aby móc nadal z nich korzystać. Celem tej zmiany jest zapewnienie ciągłości usług i uniezależnienie ich od ryzyka biznesowego banku.

Cofnijmy się na chwilę. Przed przejściem do Chase UK, pracował pan w mBanku. To zupełnie inne rynki. W Polsce mamy rozwinięty rynek bankowy, ale nie ma tylu cyfrowych graczy, jak w Wielkiej Brytanii. Na wyspach działa nie tylko Revolut, ale też Monzo, czy Starling. Co pana przekonało do tego kroku?

W momencie, gdy startował ten projekt, miałem poczucie, że to najbardziej ekscytujący projekt w bankowości detalicznej na świecie, jaki jestem w stanie sobie wyobrazić. To idealne połączenie start-upowej wizji z najlepszym możliwym właścicielem/inwestorem. JP Morgan ma ogromne zdolności działania, wysoką jakość zarządzania, ale też ogromną ambicję. Gdy startują takie projekty, to wielu właścicieli stara się ochronić start-upy przed resztą firmy, w JP Morganie jest na odwrót. Jesteśmy częścią tej firmy i korzystamy z tego.

Dołączyłem do projektu, gdy jeszcze nie wiedziałem, gdzie będę mieszkał. Rozważano Frankfurt, Luksemburg i Londyn. Ale gdy poznałem wizję, nie miałem ani chwili wahania, że chcę w tym uczestniczyć.

Miałem poczucie, że to najbardziej ekscytujący projekt w bankowości detalicznej na świecie, jaki jestem w stanie sobie wyobrazić. To idealne połączenie start-upowej wizji z najlepszym możliwym właścicielem/inwestorem.

Do projektu ściągnął pana Sanoke Viswanathan, absolwent McKinseya. Pan też tam zaczynał.

Byłem w McKinseyu 11 lat, z czego połowę spędziłem w Stanach Zjednoczonych. Natomiast nie znaliśmy się bezpośrednio. Zanim ruszył projekt, JP Morgan prowadził szeroki proces obserwowania różnych banków na świecie. Na tej liście znalazł się także mBank, który był przykładem banku zaczynającego jak cyfrowy podmiot i doszedł do poziomu jednej z większej instytucji na rynku. Fakt, że byłem w tym banku, na pewno pomógł dostać się do tego projektu.

I czym się pan zajmował w pierwszych latach pracy w Chase UK?

Byłem jednym z pierwszych członków zespołu kierowniczego – zarządzałem zespołem ds. produktów, gdy wchodziliśmy do Wielkiej Brytanii. Potem zakładałem oddział firmy zajmującej się produktami konsumenckimi w Berlinie.

JP Morgan i Goldman Sachs to niejedyne instytucje, które tworzą cyfrowe detaliczne marki. W styczniu rozmawialiśmy z Patrykiem Nowakowskim, który pomaga zbudować skalę OpenBanku z grupy Santandera w USA, w lutym z Kamilem Niewiatowskim, który kieruje cyfrowym bankiem Raiffeisena, a w kwietniu z Wojciechem Sobierajem, który buduje bank przyszłości Europy dla UniCreditu. Jednocześnie np. w Rumunii Bank Transilvania, największy gracz na rynku, uruchamia cyfrowy Salt Bank. Sporo tego. Myśli pan, że będzie jeszcze więcej?

Wydaje mi się, że ta intensywność jest cały czas na podobnym poziomie. W ostatnich 20 latach było kilka takich projektów, prowadzonych przez duże banki. Zastanawiam się, na czym polega różnica między bankiem cyfrowym a tradycyjnym. Wiadomo, że dzisiaj każdy bank musi działać cyfrowo, ale nie mam wrażenia, że cyfrowość banku jest cechą wyróżniającą. Ta różnica się zaciera. mBank startował bez oddziałów, a obecnie je ma. Czy to oznacza, że nie jest już cyfrowym bankiem? No nie. Ta różnica bardziej polega na tym, że niektóre banki powstały później, a niektóre wcześniej, a to przekładało się na to, w jaki sposób dziś funkcjonują.

Przeczytaj: Polski menedżer wyrusza do Bostonu. Ma wesprzeć Santander w ekspansji

Skoro cyfrowość nie wyróżnia banków, to co? Czym banki konkurują o klienta? Decyduje odmieniany przez wszystkie przypadki UX (user experience), możliwość zejścia jak najniżej z kosztami działania i przez to zaoferowania tańszej usługi, a może to siła marki jest kluczowa?

Bankowość detaliczna opiera się na sile marki oraz jakości świadczenia usług. Klient musi być przekonany, że to solidny dobry bank, który jest dla niego atrakcyjny. Koszt jest także bardzo ważny, a koszt zmienny jest wręcz najważniejszym parametrem strategicznym. Jeśli ponosimy wydatki w wysokości x, a konkurent o 10 proc. wyższe, to wtedy ja, jako podmiot o mniejszych kosztach, mogę zrobić jedną z trzech rzeczy. Mogę oddać różnicę klientowi, mogę zainwestować ją w rozwój, albo dzięki temu rentownie obsługiwać klientów, których nie byłbym w stanie obsługiwać. Dlatego, że mają zbyt niski poziom przychodów, by uzasadniać takie finansowanie.

Przeczytaj: Cyfrowy bank Raiffeisena wycofuje się z Rumunii, by mocniej skupić się na Polsce

Chciałbym być w tym miejscu, gdzie te koszty zmienne będą na tyle niskie, że pozwolą nam obsługiwać rentownie ogromną liczbę klientów.

Podczas konferencji na Impact'25 mówił pan, że "skala międzynarodowa była kiedyś problemem, a obecnie jest szansą". Kiedy zatem zobaczymy Chase'a na rynkach Europy kontynentalnej?

Nie komentujemy tego, ale oczywiście naszą ambicją jest, by w perspektywie x lat mieć dziesiątki milionów klientów w Europie. Ta wizja pozostaje, ale jest długoterminowa. Przygotowujemy się. We wrześniu zatrudniliśmy np. Daniela Llano Manibardo [wcześniej nadzorował biznes detaliczny ING w Niemczech – red.], który będzie szefem biznesu konsumenckiego w Berlinie.

Na panelu mówił pan też o trzech barierach, które utrudniają wychodzenie na kolejne rynki. To m.in. odmienne regulacje. Czy to ogranicza apetyty Chase'a na szeroką ekspansję, czy jedynie przesuwa je w czasie?

Jest po prostu trudniej, a przez to trwa to dłużej. My jednak i tak wejdziemy na te rynki. Gdybyśmy mogli działać w całej Europie na jednej licencji i nie musieli dopasowywać się do różnych regulacji, wtedy byłoby łatwiej realizować takie plany. To szczególnie ważne w przypadku małych krajów. Bariera wejścia na takie rynki jest wysoka, bo dodatkowe koszty mogą sprawiać, że biznesowo projekt staje się bardziej wymagający. Nie bez powodu mniejsze kraje europejskie mają niższy poziom konkurencji na rynku bankowym niż te duże.

Naszą ambicją jest, by w perspektywie x lat mieć dziesiątki klientów w Europie. Ta wizja pozostaje, ale jest długoterminowa. Gdybyśmy mogli działać w całej Europie na jednej licencji i nie musieli dopasowywać się do różnych regulacji, wtedy byłoby łatwiej realizować takie plany.

Wyjście na kolejne rynki zależy w jakimś stopniu od dalszego zwiększania udziałów w Wielkiej Brytanii, czy to jednak dwa niezależne procesy?

To są w miarę niezależne procesy. Mamy ambicje związane z poziomem wydatków netto, które chcemy ponosić na projekt międzynarodowy. Konfrontujemy poziom inwestycji z tym, jak wygląda ekonomika biznesu, ale nie mamy wątpliwości co do tego, czy wyjdziemy na inne rynki.

A ma pan wątpliwości, jeśli chodzi korzystanie z cyfrowej bankowości? W Polsce sporo się mówi np. o cyfrowej hipotece, czyli uzyskaniu finansowania w aplikacji banku bez konieczności odwiedzania oddziału. Czy klienci są na to gotowi?

Nie wydaje mi się, by skłonność klientów była jakąś radykalną barierą. Wiadomo, że im poważniejszy temat, tym bardziej chce skorzystać z telefonu niż czatu, a w najważniejszych kwestiach klient woli udać się do oddziału. Najważniejsze pytanie brzmi: "Czy jest wystarczająco dużo klientów, którzy są gotowi na obsługę bankową on-line?". Wydaje się, że tak. Proszę zobaczyć, że nawet osoby, które kierują się przy wyborze banku obecnością jego oddziału w okolicy, w rzeczywistości często i tak go nie odwiedzają częściej niż raz na kilka lat.

Wystarczy im przekonanie, że w razie problemów pójdę do oddziału?

Tak, podobnie jak z czatem i telefonem. Gdy dzieje się coś ważnego, wolę rozmawiać z człowiekiem niż pisać. Ten wzorzec zachowania nadal panuje.

Brzmi jak spory problem dla banków zachwyconych wdrażaniem AI do komunikacji z klientami.

Pytanie, czy bankom z pomocą AI uda się zastąpić człowieka w tych kanałach. Czy ten czat spełni potrzebę klienta, która woli kontaktować się z człowiekiem? A może stanie się tak, że klient nadal będzie szukał interakcji tylko z inną osobą. W Chasie bardzo postawiliśmy na interakcje z człowiekiem, taką możliwość oferujemy całodobowo na całym świecie. Automatyzacja jest ważna, ale to nie jest tak proste, jak dodanie chatbota, który będzie obsługiwał zapytania klientów.

Nie wierzy pan w AI?

AI na pewno ma i będzie mieć fundamentalny wpływ na poziom kosztów. Nie wiem jednak, czy będzie mieć też wpływ na odczucia klienta. AI umożliwi nowy sposób interakcji albo powstanie nowych produktów na rynku. Sztuczną inteligencję można też wykorzystać do doradztwa, czyli dostarczania klientowi sugestii wspierających podejmowanie decyzji. Tu jednak pamiętajmy o historii z platformami zarządzania finansami osobistymi (PFM).

Takie rozwiązania nie osiągnęły do tej pory dużego sukcesu. Klienci tego nie chcą?

Myślę, że tu nie chodzi o to, jak dalece sprytna jest maszyna, która sugeruje klientowi, co robić. Dużo trudniejsze i ważniejsze jest to, co zrobić, by klient w oparciu o tę sugestię podjął jakieś działanie. Przy tak niskim poziomie sukcesu innych form wspierania w decyzjach, nie wiem, czy teraz to się zasadniczo zmieni. Być może jakość usług stanie się na tyle dobra, że takie wdrożenia zaczną mieć sens. Na razie jednak jestem daleki od bezrefleksyjnego myślenia, że sztuczna inteligencja zajmie się wszystkim. Podobnie było z technologią blockchain. Kiedyś wielu uważało, że "wszystko będzie na blockchainie i będzie wspaniale". Minęło wiele lat i ta technologia nie przyniosła żadnej rewolucji w bankowości.

Czyli nie przesadzacie z hurraoptymizmem?

Jesteśmy daleko od hurraoptymizmu. Mamy podejście intelektualnie uczciwe. W JP Morganie traktujemy wszystko z energią, chłoniemy, badamy, inwestujemy mnóstwo czasu, ale z pewnym sceptycyzmem. Ale jako firma mamy ogromne inwestycje w AI. Mamy światowej jakości zespół ekspertów od sztucznej inteligencji. To przekonanie co do wpływu jest ogromne, ale zastanawiamy się, jak to się przekłada na codzienne życie. Może być tak, że to element, który totalnie zmieni zarządzanie bankiem i poziomem kosztów, ale będzie miał mały wpływu na odczucia klienta.

Jesteśmy daleko od hurraoptymizmu w temacie AI. Mamy podejście intelektualnie uczciwie. Może być tak, że AI totalnie zmieni zarządzanie bankiem i poziom kosztów, ale będzie miał mały wpływ na doświadczenie klienta.

Zostawmy AI. Gdzie będzie Chase UK za kilka lat?

Kontynuujemy nasz rozwój, biorąc pod uwagę ambicje europejskie. To plan na lata. Dużo przed nami. Spodziewamy się, że jako cała linia biznesowa – globalnie w okolicach 2028 r. – staniemy się rentowni.

Jest jakiś plan minimum, np. na wejście na dwa, trzy rynki Europy kontynentalnej?

Plan to być znaczącym graczem na wielu rynkach w Europie.

Nie tylko Chase ma takie plany. Ambitną wizję ogłasza też Aion. Ze wsparciem UniCreditu Wojciech Sobieraj chce budować "bank przyszłości Europy". Jaki bank zatem pan zbuduje?

Przeczytaj: Wojciech Sobieraj pomoże UniCreditowi stworzyć europejski bank przyszłości (WYWIAD)

Po prostu świetny bank. Nasz koncept nie jest w kontrze do tego, jak działają banki. Jesteśmy bankowcami detalicznymi z różną przyszłością i chcemy po prostu zbudować silny stabilny bank.

Chcemy być bankiem o skali europejskiej. Dla mnie marzeniem byłoby to, że marka Chase stanie się marką powszechnie znaną w większych krajach europejskich. Gdy startowaliśmy, to poziom znajomości marki w Wielkiej Brytanii był niewielki, obecnie przekracza już poziom znajomości cyfrowych banków, które działają tam dłużej niż my. Dla mnie to niesamowite. Chase'a już dziś po prostu widać w różnych miejscach. Chcemy, by tak było także na innych europejskich rynkach.

Główne wnioski

1. Były dyrektor zarządzający w mBanku, Jakub Fast już od roku kieruje Chase UK, cyfrowym bankiem detalicznym z grupy JP Morgana, jednego z największych banków świata. Mając dość skromną ofertę, bank przekonał do siebie 2,5 mln klientów, zebrał 20 mld funtów depozytów i od lat zgarnia nagrody najlepszego banku w kraju.
2. Chase chce docelowo wychodzić z ofertą na inne europejskie rynki i mieć tam dziesiątki milionów klientów. Nasz rozmówca wskazuje, że barierami w rozwoju są m.in. odmienne regulacje na różnych rynkach, co jednak nie zniechęca go w realizacji planu. – Chcemy być bankiem o skali europejskiej" – deklaruje Jakub Fast.
3. Jego zdaniem cyfrowość banków nie jest już wyróżnikiem, parametrem strategicznym jest wysokość kosztów zmiennych, jakie ponoszą banki. Jeśli banki są w stanie je istotnie ograniczyć, mogą zaoferować klientom lepsze warunki, albo obsługiwać więcej klientów. Jakub Fast jest daleki od hurraoptymizmu w temacie sztucznej inteligencji i nie jest przekonany, czy AI znacząco zmieni odczucia klientów.