Prezes BNP Paribas: Po ośmiu latach znów nas słuchają

XYZ: Odwiedza pan regularnie Paryż, gdzie mieści się centrala BNP Paribas, największego banku Unii Europejskiej. Jak tam postrzegany jest biznes w Polsce? Ma pan dużą niezależność decyzyjną?

Działamy w nurcie federacyjnym, czyli poszczególne banki w Grupie BNP Paribas mają samodzielność, własną infrastrukturę IT. Paryż występuje bardziej w roli doradcy, inspiratora, a nie decydenta. Oczywiście prowadzimy bardzo dużo rozmów, bo francuski styl współpracy wymaga ciągłego dialogu. Wymieniamy informacje – co planujemy zrobić, w co chcemy zainwestować, a z czego rezygnujemy. Takich rozmów jest faktycznie sporo. Byłoby jednak nieracjonalne, gdyby Paryż chciał decydować na temat konkretnych ruchów. Mamy akcjonariuszy mniejszościowych, którzy patrzą na to co dzieje się w banku.

Pamięta pan jeden z głównych zarzutów, który pojawiał się po kryzysie finansowym? Mówiło się, że centra decyzyjne polskich banków mieściły się za granicą, by banki mogły w odpowiednim momencie zakręcić kurek z kredytami w Polsce i bronić swoich central w zachodniej Europie.

Znam ten zarzut. Prowadził do popularyzacji hasła o repolonizacji, które niestety przekształciło się w renacjonalizację. W Polsce byłoby dużo lepiej, gdyby istniały banki notowane na giełdzie z rozproszonym akcjonariatem.

Nie byłem w BNP Paribas w czasie kryzysu finansowego, byłem w innym banku, ale nie zarejestrowałem, aby był wówczas jakikolwiek ban na kredyty w Polsce, mimo że dużo się o tym mówiło i pisało.

160 mld zł aktywów w Polsce i szósta pozycja na rynku – czy to zadowala centralę?

Mamy ambicję, aby rosnąć, ale nie chcemy ścigać się na wielkość. Oczywiście wolałbym zarządzać większym bankiem, ale jesteśmy już na tyle duzi, że pozwala to nam na osiąganie efektów skali i efektywne inwestowanie.

Chcemy pozyskiwać więcej wartościowych klientów, pogłębiać z nimi relacje i konkurować raczej zwrotem na kapitale (ROE) niż sumą bilansową. Rozumiem, że pytanie zmierza do tego, czy jesteśmy potencjalnym nabywcą pewnych banków.

Nie rozważamy takiego kroku. Oczywiście bank jest efektem i produktem szeregu fuzji i przejęć (w przeszłości przejmował podstawową działalność Raiffeisen Bank Polska, BGŻ, Sygma Bank i Fortis – red.). Takie operacje nie sprzyjają rozwojowi organicznemu, bo zabierają dużo energii, zespoły zajmują się realizacją synergii, czy integracjami systemów IT. Teraz przed nami lata rozwoju organicznego.

Nie wykluczamy jednak drobnych transakcji, ale bardziej w kierunku nowych modeli biznesowych dotyczących nowych technologii. Do tej pory zainwestowaliśmy w dwa start-upy (bank w 2020 r. objął część akcji w Autenti, a w 2023 r. w Envirly – red.), mamy otwarte oczy i poszukujemy takich partnerów.

Ta niechęć do fuzji bankowych to trauma po przeprowadzeniu licznych połączeń?

W żadnym razie. Po tak ważnych fuzjach musi jednak przyjść czas na spokojny, organiczny rozwój. Pamiętam BNP Paribas po przejęciu Raiffeisena. To był bank zmęczony, z lukami produktowymi. Ludzie, którzy pracowali nad ciekawymi rozwiązaniami, byli zajęci przede wszystkim integracją systemów.

Bank jest efektem i produktem szeregu fuzji i przejęć. Takie operacje zabierają dużo energii. Musi przyjść czas na spokojny, organiczny rozwój.

Przemysław Gdański, prezes BNP Paribas Bank Polska

Kiedyś prezes PKO BP Zbigniew Jagiełło powtarzał, że polski rynek zdominuje pięć, sześć grup bankowych.

Jeśli spojrzeć głębiej na nasz biznes, to są już obszary, w których jesteśmy liderem, albo blisko pozycji lidera. W finansowaniu branży polskich rolników mamy ok. 25 proc. udział rynkowy. Mamy najprawdopodobniej największe w Polsce operacje wealth management i private banking, tu również inwestujemy w rozwój. Spółka faktoringowa BNP Paribas jest numerem dwa na rynku, a siostrzany Arval jest liderem rynku w długoterminowym najmie pojazdów.

W kwestii choćby finansowania zakupu nieruchomości wygląda to dużo gorzej. Bank w zasadzie odpuścił kredyty hipoteczne.

W połowie drugiego kwartału 2024 r. wróciliśmy na ten rynek, ale w sposób roztropny i wybiórczy. Celujemy, aby nowa sprzedaż kredytów hipotecznych równoważyła spłaty, które się dokonują.

Przy tak małej skali może lepiej w ogóle porzucić udzielanie kredytów hipotecznych?

Kredyty hipoteczne są dla banku tym, czym pieczywo w sklepach spożywczych. Marża nie jest oszałamiająca, ale trudno sobie wyobrazić sklep spożywczy bez pieczywa. Z punktu widzenia ROE to nie jest najlepszy produkt, ale jest istotny pod względem pozyskiwania wieloletnich klientów.

Mam nadzieję, że to, co nas spotkało, jak wakacje kredytowe, już się nie powtórzy. Jestem też optymistą w sprawie prób kwestionowania wskaźnika WIBOR. Wszystkie istotne instytucje w Polsce stwierdziły, że nie ma ku temu podstaw.

Przy kredytach frankowych bankowcom też na początku towarzyszył optymizm, tymczasem orzecznictwo poszło w mocno prokonsumenckim kierunku.

Do WIBOR-owego procesu (przed Trybunałem Sprawiedliwości Unii Europejskiej – red.) dołączyły też inne kraje, ze stanowiskami podobnymi do naszego. Jeśli doszłoby do zakwestionowania integralności polskiego WIBOR-u, to można zadać pytanie o indeksy w innych krajach. Co więcej, jeśli TSUE stwierdziłby, że indeks jest wadliwy to można zacząć kwestionować kolejne produkty, np. obligacje skarbu państwa oparte o WIBOR.

Różnica względem kredytów frankowych jest taka, że WIBOR jest tzw. kluczowym wskaźnikiem określonym przepisami prawa.

Temat franków nadal wzbudza w panu emocje? Są bankowcy, którzy nadal przypominają przy każdej okazji, że nie udzielali kredytów frankowych i przekonują jak krzywdząca jest obecna linia orzecznicza.

Oczywiście doszło do pewnego wynaturzenia przez kwestionowanie 30-letnich stosunków zobowiązaniowych. Zarzuca się nam, że bank świadomie zaszył w umowie zapisy o tabelach kursowych budzące wątpliwości. Na ten temat już bardzo dużo powiedziałem i pisałem w przeszłości, dlatego staram się trzymać dystans w tej sprawie.

Ale nadal popiera pan ustawę frankową?

W tym zakresie toczy się dialog z rządzącymi. Trzeba być realistą, że to nie może być ustawa, która wyeliminuje napływ spraw do sądów. Chodzi bardziej o to, aby w razie przegranej banku można było rozliczyć się saldami, a nie wytaczać osobny proces w celu odzyskania przez bank kapitału. To zapycha sądy, podnosi koszty prawne i komplikuje rzeczywistość.

Drugi ważny aspekt to zdefiniowanie okresu przedawnienia. Trzeba postawić jasną datę po której będzie wiadomo, że problem frankowy przestanie istnieć. Na ten moment jest ryzyko, że to zjawisko będzie nam towarzyszyło nie wiemy jak długo. To kreuje niepewność, a biznes nie lubi niepewności.

W sprawie ustawy frankowej toczy się dialog z rządzącymi. Chodzi o to, by w razie przegranej banku można było rozliczyć się saldami, a nie wytaczać osobny proces w celu odzyskania przez bank kapitału

Przemysław Gdański, prezes BNP Paribas Bank Polska

Widzi pan zmianę w nastawieniu polityków i regulatorów do sektora bankowego?

Dialog sektora z Komisją Nadzoru Finansowego (KNF) i Bankowym Funduszem Gwarancyjnym (BFG) pozostaje na bardzo wysokim poziomie. Obie instytucje są dostępne, otwarte. Zmienił się za to dostęp sektora do polityków, urzędników zajmujących czołowe stanowiska, np. w ministerstwach. Teraz jesteśmy słuchani, podczas gdy przez ostatnie osiem lat tak nie było. Trudno jednak wyrokować, czy fakt, że nas słuchają przełoży się na dostrzeganie postulatów i pomysłów sektora.

Jakich pomysłów?

Mocno opowiadamy się za tym, aby z podatku bankowego zwolnić nowe finansowanie na cele inwestycyjne związane z transformacją energetyczną. Drugi postulat to obniżenie wag ryzyka takiego typu finansowania, dzięki czemu będzie ono mniej kapitałochłonne. Takim ruchem banki będą w stanie po prostu pożyczać więcej. Tymczasem potrzeby gospodarki są gigantyczne, a brak takich regulacji sprawia, że może nam nie wystarczyć na to środków.

Jeżeli polskie banki będą ograniczone w możliwościach finansowania, skończy się to tym, że transformację energetyczną w Polsce będą finansować banki zagraniczne. Wtedy to tamte banki zaksięgują przychody i tam zapłacą podatki.

A jaka będzie rola BNP Paribas w transformacji energetycznej?

Dla nas to bardzo istotny temat. Finansowanie wszelkich aktywności, które wpływają na ograniczenie emisyjności jest naszym absolutnym priorytetem. Mamy szerokie kompetencje produktowe, m.in. w zakresie tzw. sustainable-linked loans (kredyty, w których wysokość marży jest powiązana ze spełnieniem przez kredytobiorcę celów w zakresie zrównoważonego rozwoju – red.). Lista kolejnych projektów jest bardzo obiecująca, chcemy być dużym graczem w tym obszarze. Będziemy też mobilizować kompetencje całej grupy, aby finansować w Polsce inwestycje, które przekraczają nasze lokalne możliwości kapitałowe.

Wróćmy jeszcze do relacji z politykami. Jest coś co wymagałoby poprawy?

Szybkość reakcji. Generalnie chodzi o to, aby spojrzenie na sektor bankowy uległo pewnemu przeobrażeniu. My nie mamy dobrej reputacji, nas się nie lubi i nie ma chętnych, aby słuchać naszego głosu. W związku z tym politycy są niechętni, bo żadnych punktów w wyborach na tym nie uzyskają.

Teraz jednak trzeba spojrzeć na sektor jak na krwioobieg gospodarki. Trzeba zdać sobie sprawę, że przy naszym bardzo słabo rozwiniętym rynku obligacji, banki stanowią praktycznie jedyne źródło finansowania transformacji energetycznej, obronności, czy digitalizacji. W każdym z tych obszarów banki mają dużą rolę do odegrania.  

W obliczu wojny wiele dużych grup bankowych zmieniło swoje podejście do obronności. Wcześniej były niechętne do finansowania tego sektora, podchodziły selektywnie. Unikały finansowania broni, wybierały np. systemy łączności. Teraz można powiedzieć, że jesteśmy na ten sektor również otwarci.

To chyba nierealne marzenie, że rządzący przyczyniają się do poprawy wizerunku sektora, mówiąc nie tylko o wyzwaniach, jak kredyty frankowe, ale też o odpowiedzialnej roli banków, gotowości do wsparcia, np. w trakcie pandemii, czy wspierania migrantów z Ukrainy.

Warto też mówić o tym, jak bardzo technologicznie zaawansowany jest nasz sektor. Możemy trzymać głowę bardzo wysoko. Jesteśmy na bardzo wysokim poziomie, ale świat nie stoi w miejscu. Banki muszą w dalszym ciągu inwestować, szukać nowych rozwiązań, technologii. I w tym kontekście taka narracja mogłaby nam pomagać.

Może politycy po prostu nie rozumieją bankowości? Widzą, że sektor ma rekordowe zyski nominalne, więc trudno im zrozumieć wasze kolejne żądania i postulaty.

Przeciętny polityk widzi sektor przez pryzmat nominalnych zysków, nie rozumiejąc, że my, w odróżnieniu od innych branż mamy wymogi kapitałowe. Przez to powinno się patrzeć na stabilne ROE, a nie nominalny zysk.

Nasz bank w zeszłym roku miał ponad 1 mld zł zysku netto, nigdy wcześniej to się nie zdarzyło. To świetnie brzmi, ale jednocześnie zwrot z kapitału wyniósł 8,2 proc., czyli istotnie poniżej kosztu kapitału. Taką informację można podać na dwa sposoby. Albo „bank zarobił 1 mld zł, spójrzcie jacy bankowcy są pazerni”, albo druga dużo trudniejsza narracja, wymagająca pewnej wiedzy „mimo zysku na poziomie miliarda, bank nie zarobił na koszt kapitału, który wnieśli jego akcjonariusze”.

Jaki jest teraz koszt kapitału?

Mniej więcej 12-14 proc. To się wiąże z atrakcyjnością sektora dla inwestorów i ich gotowością, aby kupować akcje banków.

Ale jednocześnie jest choćby amerykański Cerberus, który wszedł do Polski przejmując VeloBank. Inwestorzy zagraniczni chętnie kupują też euroobligacje polskich banków. Może, mimo niskiego ROE, inwestorzy jednak lubią polskie banki, bo widzą w nich potencjał?

Nie lubiły polskich banków przez ostatnie lata, a teraz znów zaczynają się nam przyglądać. Ale nie wpadajmy w euforię. Ten rok będzie dla sektora wyjątkowo dobry, bo mamy wysokie stopy procentowe. Kiedy jednak te stopy spadną, a na pewno zacznie się to już w przyszłym roku, wtedy sektor nie będzie już tak atrakcyjny.

Do tego mamy niezałatwiony temat ryzyka prawnego. Kancelarie prawne, które stworzyły potężne przedsiębiorstwa do zarabiania na kredytach frankowych, szukają teraz desperacko innych obszarów, gdzie można podważać zawarte z bankami umowy.

Kancelarie prawne, które stworzyły potężne przedsiębiorstwa do zarabiania na kredytach frankowych, szukają desperacko innych obszarów, gdzie można podważać zawarte umowy

Przemysław Gdański, prezes BNP Paribas Bank Polska

Wspominał pan, że bankowcy są nielubiani. Ciekawy jestem jak prezes banku to sobie tłumaczy?

To jest złożone. Jednym z elementów takiego postrzegania banków jest antysemityzm, bo banki często historycznie były w rękach żydowskich. Drugi czynnik – bank to ten, któremu musimy oddać pieniądze. Fajny jest moment pożyczenia pieniędzy, kupienia za nie np. domu, ale trwa on krótko. Potem przez lata musimy bankowi płacić raty.

Trzecia sprawa to właśnie wysokie zyski, które budzą ludzką zazdrość, zwłaszcza u tych, którzy nie rozumieją kwestii kapitałowych. Wreszcie warto powiedzieć, że banki popełniały błędy w przeszłości.

Czekałem na to…

Popełniały błędy, z których potrafiły się wycofać. Za taki błąd uważam np. opcje walutowe i polisolokaty. Nie dołożyłbym do tego jednak kredytów frankowych. One miały początkowo pozytywny wizerunek, kiedy kurs franka wzrósł, to umowy „okazały się abuzywne”. To wpłynęło na zmianę postrzegania bankowców.

Była też agresywna sprzedaż produktów nastawiona na wyrobienie jakiejś normy, ale tego rodzaju praktyki sektor już wyeliminował. Jako BNP Paribas jesteśmy jednym z sygnatariuszy deklaracji odpowiedzialnej sprzedaży i pod tym kątem jesteśmy audytowani. Istotnie zmieniliśmy język stosowany w dokumentach bankowych i w ogóle w komunikacji z klientem. Wszystko powinno być jasne, klarowne, transparentne.

Trudno teraz tworzyć wzory umów i regulaminy nowych produktów?

Na pewno uważność przy konstruowaniu umów znacząco wzrosła, większa jest ich transparentność, bo tłumaczymy klientowi, jakie ryzyka mogą się wiązać z finansowaniem. Pokazujemy symulację, co się stanie w razie wzrostu stóp procentowych itp.

Wiemy, że kancelarie będą szukać abuzywnych zapisów, a my w odpowiedzi będziemy te umowy wzmacniać i usprawniać. To wyścig. Na razie nie widzę istotnych zagrożeń, ale banki muszą być przygotowane na ryzyka prawne. Bankowcy myślą bardzo perspektywicznie, zastanawiają się co może być przedmiotem zainteresowania kancelarii i skutkować próbami podważania umów.

Mija siedem lat kierowania przez pana BNP Paribas. To było siedem lat tłustych czy chudych?

Siedem lat ekscytujących. Gdy przychodziłem do banku, to byliśmy średniej wielkości podmiotem, świeżo po fuzji z Sygma Bankiem. Teraz BNP Paribas w Polsce jest już dużym bankiem. Zrobiliśmy ogromny postęp jeśli chodzi o skalę, wyniki i poziom technologiczny.

Kilka miesięcy po moim przyjściu zaczęliśmy projekt przejęcia podstawowej działalności Raiffeisen Bank Polska. Taka transakcja dla każdego menedżera jest dużą przygodą, oczywiście obarczoną ryzykiem. Mniej niż połowa fuzji przynosi pożądane efekty. Ta niewątpliwie przyniosła, zarówno co do wzrostu skali, jak i poprawy wyników. Zrealizowaliśmy wszystkie obiecane inwestorom synergie.

Na koniec fuzji mieliśmy blisko 11 tys. pracowników, obecnie to 7,7 tys. Liczba placówek spadła z 779 do 365. Nasz zysk na koniec 2017 r. wynosił 73 mln zł, a zysk za półrocze 2024 r. to już ponad 1,2 mld zł. W 2018 r. miałem dziesięcioosobowy zarząd bez kobiety i jedną kobietę w radzie nadzorczej. Teraz w radzie nadzorczej kobiety to połowa składu. W zarządzie są trzy kobiety na osiem osób. Mocno wierzymy w różnorodność i tu doszło do dużych zmian.

Z drugiej strony były to lata, w których mierzyliśmy się z problemem kredytów frankowych, „zrzuciliśmy się” na System Ochrony Banków Komercyjnych (współfinansował ratowanie przed upadłością Getin Noble Banku – red.). Dwukrotnie zmagaliśmy się też z wakacjami kredytowymi. Pierwsze były bardzo bolesne i zaskakujące, drugie mniej istotne dla wyniku. Mam nadzieję, że kolejnych siedem lat będzie bardziej tłustych. Choć … może nie będą już aż tak ekscytujące.

Na jakich aspektach bank skupi się w kolejnych latach?

Spadek stóp procentowych ograniczy przychody odsetkowe, co chcemy rekompensować większą aktywnością w zakresie sprzedaży kredytów. Chcemy rosnąć pod względem liczby klientów, we wszystkich segmentach, ale z naciskiem na segment korporacyjny i na klientów bardziej zamożnych. Będziemy mocno pracować nad poprawą liczby transakcji naszych klientów. Chcemy być bankiem pierwszego wyboru dla większości z nich.

Czyli BNP Paribas bankiem dużych miast, a nie bankiem powszechnym jako PKO BP?

Historycznie, po przejęciu BGŻ mamy liczne grono klientów w mniejszych miejscowościach, bo tam BGŻ miało swoje placówki. Natomiast niewątpliwie zabiegamy także o klientów z większych miast, gdzie potrzeby finansowe są bardziej rozbudowane, a relacja z bankiem może być pełniejsza.

Rozmawiali: Piotr Sobolewski i Grzegorz Nawacki

Główne wnioski

1. BNP Paribas ma w Polsce 160 mld zł. aktywów i szóstą pozycję na rynku. Bank chce teraz rosnąć organicznie, skupiając się na pozyskiwaniu klientów i zwiększaniu rentowności biznesu.
2. Prezes BNP Paribas obserwuje większą otwartość polityków na sektor bankowy. Branża postuluje, by z podatku bankowego zwolnić finansowanie na cele transformacji energetycznej i obniżyć wagę ryzyka dla takiego finansowania. Uważa, że sektor nadal potrzebuje ustawy frankowej, która pozwoli stronom rozliczyć się w jednym sądowym postępowaniu.
3. Bank chce równoważyć spadek stóp procentowych wyższą sprzedażą kredytów, zwłaszcza dla firm i bardziej zamożnych klientów. Chce być bankiem pierwszego wyboru dla większości z nich.