Prezes Grupy Maspex o spadającym rynku trunków. „Wejście w segment alkoholi było właściwe, mimo że w tamtym czasie był na innej trajektorii wzrostu niż obecnie” (WYWIAD)

Magdalena Brzózka, XYZ: Od lat rozmawiamy o czymś, co pan nazwał „biegunką legislacyjną”, czyli o nadmiarze nowych regulacji stale wprowadzanych w naszym kraju i mocno utrudniających producentom żywności i napojów rozwijanie biznesu. Z jaką refleksją w tym temacie kończy pan 2025 r.?

Krzysztof Pawiński, prezes Grupy Maspex: W ostatnich latach i w samym 2025 r. nastąpiła dramatyczna kumulacja danin, opłat i podatków w segmencie napojowym. W branży spożywczej dzieje się zdecydowanie za dużo, jeśli chodzi o zmiany legislacyjne. I nie chodzi wyłącznie o polski rynek. Patrząc szerzej, początek problemów wiąże się z tematem plastiku, a jestem przerażony krótkowzrocznością europejskiego modelu jego obiegu i recyklingu. Implementujemy rozwiązania, które w teorii są „światłe”, a w praktyce okazują się nieprzemyślane. Widać, że brakuje sensownego planu dotyczącego obiegu plastiku.

Do samej idei nikt nie ma wątpliwości. Problem pojawia się jednak na etapie wdrożenia. Plastik ma zupełnie inny cykl życia niż stal, bo każde jego przetopienie obniża jakość surowca. Żeby utrzymać jego właściwości, trzeba stale dodawać tzw. virgin PET, czyli surowiec pierwotny.

Trzeba naprawdę wielkiej krótkowzroczności, żeby uznać to za rozwiązanie korzystne. Wymóg ten świadczy o niezrozumieniu całego łańcucha przetworzenia. Jest to bardzo biurokratyczne, niespójne i nielogiczne – postawienie na głowie czegoś, co stało na nogach.

Dotychczas działało to w sposób naturalny. Branża spożywcza kupowała virgin PET i produkowała butelki, które po zużyciu trafiały do dalszego recyklingu i były wykorzystane do produktów, które nie mają wysokich wymogów jakościowych, jak opakowania na żywność — np. doniczki, elementy ogrodowe, grubsze formy plastikowe. To miało sens i co więcej – działało. A teraz? Wprowadzamy obowiązek, by branża spożywcza od 2025 r. dodawała 25 proc. rPET (PET pochodzący z recyklingu) do swoich opakowań, a następnie 30 proc. do 2030 r. Ma to ograniczyć zużycie pierwotnych tworzyw sztucznych i wspierać gospodarkę cyrkularną.

W praktyce oznacza to konieczność zakupu rPET przez producentów opakowań dla branży napojowej. A skoro my go skupujemy z rynku, to dla branż korzystających z plastiku na późniejszych etapach obiegu brakuje surowca z odzysku i muszą dokupywać virgin PET. To dla branży napojowej oznacza wyższe koszty, niższą jakość materiału i większe ryzyka mikrobiologiczne, a finalny efekt środowiskowy pozostaje bez zmian. Trzeba naprawdę wielkiej krótkowzroczności, żeby uznać to za rozwiązanie korzystne. Wymóg ten świadczy o niezrozumieniu całego łańcucha przetworzenia. Jest to bardzo biurokratyczne, niespójne i nielogiczne – postawienie na głowie czegoś, co stało na nogach.

Podobnie wygląda sprawa z obowiązkową zakrętką przymocowaną do butelki. Musieliśmy zmienić wszystkie formy i przestroić maszyny, a w efekcie sama zakrętka jest cięższa, bo zawiera element mocujący. W skali Europy to nawet 150 tys. ton dodatkowego plastiku rocznie, tylko po to, by zakrętka dyndała przy butelce. Cała branża rozlewnicza musiała zapłacić 8 mld euro, żeby się dostosować do tego – dla mnie idiotycznego – wymogu, z punktu widzenia nawet późniejszych decyzji związanych z obiegiem plastiku.

Jak pan ocenia sensowność tych projektów?

To są projekty tworzone administracyjnie, z perspektywy wielkiego planisty. A my, w Europie Środkowej, doskonale już wiemy, że takie podejście nie działa. Na poziomie urzędników UE jednak wciąż panuje wiara, że światły pomysł może rozwiązać każdy problem. Gdyby rozwiązanie było dobre, biznes sam by je wprowadził, bo potrafimy produkować lepiej i taniej. Tymczasem narzuca się nam: „ma być lepsze i droższe”, a realnie jest tylko drożej. Czy będzie lepiej – to dopiero czas pokaże.

To są projekty tworzone administracyjnie, z perspektywy wielkiego planisty. A my, w Europie Środkowej, doskonale już wiemy, że takie podejście nie działa.

W efekcie powstają biurokratyczne obciążenia, które dobrze wyglądają tylko na papierze, ale prowadzą do wyższych kosztów i większej komplikacji procesów. To osłabia konkurencyjność europejskiego biznesu. Wysyłaliśmy nasze butelki z przytwierdzoną zakrętką do kolegów z innych części świata i reakcją był śmiech. Trudno się dziwić, choć paradoksalnie zakrętka to chyba najmniejszy powód do śmiechu.

Do tego dochodzi zjawisko tzw. gold-platingu. Każda unijna dyrektywa, która zwykle ma kilka, kilkanaście stron i niesie słuszną ideę, w implementacji krajowej obrasta dodatkowymi przepisami, komplikacjami i obowiązkami. Jest na to wiele przykładów. Choćby dyrektywa o transgranicznych schematach podatkowych – polski MDR. Dyrektywa miała kilkanaście stron, a w Polsce powstało z niej 160-stronicowe prawo. I zamiast dotyczyć wyłącznie transakcji transgranicznych, objęło także krajowe.

Mamy jeszcze system kaucyjny i zmiany w podatku cukrowym...

Od października 2025 r. obowiązuje w Polsce system kaucyjny, który będzie niezwykle trudnym organizacyjnie przedsięwzięciem. I nie chodzi o uciążliwość związaną z koniecznością uiszczenia przez konsumentów 50 gr kaucji przy zakupie napojów.

Nikt nie mówi o rzeczywistym koszcie funkcjonowania systemu. A fakty są takie, że w koszty każdej butelki wliczone będzie ponad 20 gr. Doświadczenia z innych krajów wskazują, że taki poziom kosztów jest nie do uniknięcia. To oznacza, że państwo zafundowało sobie proinflacyjny mechanizm. Jest pewne, że napoje w opakowaniach kaucyjnych zdrożeją, a za wszystko zapłaci konsument.

Jakby tego było mało, mamy zapowiedź drastycznych zmian podatku cukrowego. To podatek, który kiedyś komunikowano jako prozdrowotny, a dziś jest twardym instrumentem profiskalnym – nikt już nie mówi o reformulacji składów. Podatek cukrowy oznacza realny wzrost stawek od kilku do kilkudziesięciu proc. Część stała ma wzrosnąć z 50 gr do 70 gr za litr napoju (40 proc. wzrostu). Dotyczy to napojów zawierających do 5 g cukru na 100 ml lub jakiekolwiek substancje słodzące.
Część zmienna, naliczana za każdy gram cukru powyżej 5 g/100 ml, zostanie podwojona – z 5 gr do 10 gr. W efekcie maksymalna łączna stawka opłaty cukrowej wzrośnie do 1,80 zł za litr (obecnie 1,20 zł). Cena napojów może wzrosnąć nawet o 60 gr na każdym litrze.

Nie sądziłem, że doczekam takich czasów i takich skoków podatkowych.

To koniec tej litanii?

Do tej listy wyzwań należy dodać ROP – państwowy podatek śmieciowy zarządzany centralnie. Tego spodziewałbym się po wielu rządach, ale nie po liberalnym.

Kolejną odsłoną udręki administracyjnej jest PPWR (Packaging and Packaging Waste Regulation). Rygorystyczne wymogi systemowe, porównywalne do systemu kaucyjnego, zostaną przełożone również na wszystkie opakowania i obejmują chociażby udział materiału z recyklingu. Dotyczy to zarówno opakowań do kontaktu z żywnością, jak i takich elementów jak np. folia stretch – tych służących do transportu. To po raz kolejny zmienia parametry i stawia branżę przed koniecznością przestrojenia wszystkich maszyn, które są bardzo mocno skalibrowane pod jakość dotychczasowego materiału opakowaniowego.

Mamy za sobą trudny rok, w którym nasz napojowy biznes nie rośnie, a patrząc wolumenowo – spada. Walczymy o utrzymanie wartości rynku, co jest trudne, biorąc pod uwagę słabe lato, chłodną wiosnę i brak konsumenckiego optymizmu.

Te wszystkie podatki i udręki regulacyjne najmocniej uderzają w napojową i sokową część branży spożywczej. Do tego należy dodać skokowy wzrost cen koncentratu pomarańczowego, co również negatywnie wpłynęło na ten biznes.

Mamy za sobą trudny rok, w którym nasz napojowy biznes nie rośnie, a patrząc wolumenowo – spada. Walczymy o utrzymanie wartości rynku, co jest trudne, biorąc pod uwagę słabe lato, chłodną wiosnę i brak konsumenckiego optymizmu.

Przeczytaj: Maspex planuje kolejną akwizycję w Rumunii. „Firma o skali słonia potrzebuje większego wybiegu niż Polska"

Jaki jest pana pomysł, jako dużego przedsiębiorcy, na zatrzymanie tej „biegunki legislacyjnej”?

Jako prezes największej firmy spożywczej w kraju obserwuję tę rzeczywistość od środka, bo współtworzymy cały ekosystem produkcji i dystrybucji żywności. Od lat rozmawiamy o nadmiernej liczbie regulacji, a mimo to co roku jest ich więcej.

W zapowiedziach każdy rząd jest mocny. Słyszeliśmy nawet, że „deregulacja to jedyna rzecz, która naprawdę się udała”. Zespół Rafała Brzoski wykonał ogromną i dobrą pracę, teraz zobaczymy, czy przełoży się to na realne zmiany legislacyjne. Proces po stronie rządowej posuwa się wolniej, ale wydaje się, że postępuje.

Pyta pani o mój pomysł? Gdyby prezydent zapowiedział, że nie podpisze żadnej ustawy nakładającej nowe obowiązki, jeśli jednocześnie nie usuwa ona dwóch starych obowiązków, to po kilku takich decyzjach legislacyjna kreatywność by ostygła. Innego realnego mechanizmu nie widzę. Parlament nie ma interesu, aby ograniczać liczbę tworzonych przepisów. Przeciwnie – wielu posłów czy urzędników rozumie sens swojego istnienia właśnie poprzez tworzenie prawa i mnożenie związanych z tym obowiązków.

W praktyce praca nad usuwaniem zbędnych regulacji to ogrom roboty: trzeba je odnaleźć, ocenić, uzasadnić. Po co to robić, skoro można tylko produkować nowe? A potem jeszcze pochwalić się wprowadzeniem „światłej” regulacji.

Może powinniśmy zmienić kryteria oceny parlamentu: im mniej uchwalonych ustaw, tym lepsza ocena pracy. To byłaby nowość – ale nie wierzę, że coś takiego jest realne.

Patrząc na trójpodział władzy, to prezydent powinien być organem równoważącym i blokować przepisy, które mnożą, a nie likwidują, istniejące absurdy. To nie rozwiąże wszystkiego, bo często dopiero po czasie widać, co jest bublem prawnym. Chociaż... w wielu przypadkach wiemy to od początku.

Pamiętajmy, że obciążenia to nie tylko podatki. Mamy mnóstwo obowiązków niefiskalnych. Weźmy choćby prawo budowlane – jedno wielkie nieporozumienie i ogromna bariera dla rozwoju gospodarczego, a co za tym idzie – naszego państwa. Oczywiście łatwo zwalić wszystko na Unię, ale prawda jest taka, że Unia odpowiada może za 10 proc. naszych problemów. Reszta to własne, krajowe regulacje.

Ostatnio miałem spotkanie z zespołem inwestycyjnym w sprawie nowego zakładu i przekonałem się na własnej skórze, że przygotowanie inwestycji wygląda teraz zupełnie inaczej niż 20 lat temu, kiedy ostatni raz zajmowałem się szczegółami takich projektów. Kiedyś obowiązywały twarde przepisy dotyczące działki – nie można było generować hałasu czy wysyłać ścieków poza jej granice, a inne ograniczenia były jasno określone. Proces projektowy był prosty: sprawdzałem zgodność z prawem, projektowałem, uzyskiwałem pozwolenia i mogłem rozpocząć budowę.

Dziś, żeby cokolwiek zrobić, musimy rozpocząć od oceny oddziaływania na środowisko, albo sporządzić tzw. kartę informacyjną projektu. To nie jest karta w potocznym znaczeniu, lecz książka – bardzo rozbudowany dokument, w którym tłumaczymy wszystkie zamiary i obowiązki, obejmujące dziesiątki analiz. Co ważne – nie wpływają one bezpośrednio na ograniczenie hałasu czy innych obciążeń poza działką, jedynie generują ogrom pracy administracyjnej.

Przy profesjonalnym zespole przygotowanie środowiskowej pre-dokumentacji dla zakładu średniej wielkości zajęło nam 16,5 miesiąca, zanim mogliśmy przystąpić do faktycznego projektowania i działań inwestycyjnych. Do tego doszło kolejne 12 miesięcy potrzebne na projektowanie i uzyskanie pozwolenia na budowę – czyli w sumie około 28 miesięcy.

Ten wydłużony czas jest efektem zmian w prawie, które wprowadziły złożoną udrękę administracyjną w ciągu ostatnich 20 lat. Jestem przerażony skalą formalności, które dziś trzeba spełnić, by rozpocząć budowę zakładu. Sami sobie to zrobiliśmy – i Unia ma mało z tym wspólnego.

Kto zapłaci za podatki i system kaucyjny

Ile to wszystko kosztowało i kto za to zapłaci?

Jeśli chodzi o zakrętki przytwierdzane do butelek, to trzeba było przeprowadzić serwis wszystkich maszyn i dostosować je do nowych form. To dla każdego producenta był ogromny koszt wyrażany w milionach złotych.

Raport Deloitte „System kaucyjny w Polsce – koszty, perspektywy, szanse” oszacował łączną kwotę wydatków związanych z uruchomieniem i funkcjonowaniem systemu na ponad 37 mld zł.

Jedno jest pewne – wszystko będzie droższe. Jeżeli ktoś sądzi, że te koszty nie znajdą odzwierciedlenia w cenach, to się myli – będą w nich, choć pojawią się z pewnym opóźnieniem.

Warto przyjrzeć się też konstrukcji systemu. W zamyśle ustawodawcy to podmioty wprowadzające opakowania na rynek – czyli producenci, tacy jak my – mieli zorganizować całość. Zebraliśmy się więc w jedną organizację, uzyskaliśmy wszystkie potrzebne zgody antymonopolowe, licencje i formalne pozwolenia. Tymczasem okazuje się, że operatorów systemu kaucyjnego, za którymi stoją faktyczni uczestnicy rynku, jest zaledwie trzech. A łącznie jest ich aż siedmiu.

Rodzi się pytanie – co robią pozostałe podmioty operujące w tym systemie, skoro nie ma za nimi tego ustawowego obowiązku? W mojej ocenie są to podmioty próbujące zbudować model biznesowy na kosztach firm, które faktycznie muszą ten system zorganizować. Chociaż ustawa przewiduje działalność non for profit. Zastanawiające – skąd nagłe zainteresowanie niektórych firm prowadzeniem działalności „charytatywnej”? Czas pokaże, ale myślę, że ci, którzy liczą na zyski, mogą się rozczarować. To kolejny przykład regulacji niskiej jakości.

Rynek alkoholowy spada

W jakiej kondycji jest państwa biznes alkoholowy? Konsumenci entuzjastycznie podchwycili trend zero, dane wskazują, że spożycie alkoholu w naszym kraju, kiedyś wódką płynącym, spada.

Zgadza się – alkohole to spadająca kategoria. Oczywiście trudno oceniać to jako zjawisko negatywne z perspektywy społecznej. Biznesowa optyka pokazuje, że mamy do czynienia z wyraźnie kurczącym się rynkiem. Do tego dochodzi mapa akcyzowa, która niewątpliwie jest czynnikiem mocno hamującym ten sektor gospodarki.

Jesteśmy w reżimie, w którym w pierwszym r. akcyza wzrosła o 10 proc., a później regularnie o 5 proc. rocznie, już od kilku lat. Taki mechanizm miał obowiązywać do 2027 r. Tymczasem nagle dowiedzieliśmy się, że stawki mają jednak wzrosnąć o 15 proc. i 10 proc. I tu pojawia się pytanie o powagę i przewidywalność działań państwa. Po co tworzyć ustawy wprowadzające stabilność na dłuższy okres, skoro i tak co roku wprowadza się korekty? Z perspektywy przedsiębiorców to bardziej straszne niż śmieszne.

Dwie największe części naszego biznesu – segment napojowy i alkoholowy – notują spadki wolumenowe. Jako duży gracz i lider rynku nie jesteśmy w stanie zachowywać się inaczej niż cały rynek, skoro odpowiadamy za połowę jego wielkości – a tak jest w przypadku soków i napojów oraz wódek.

Oczywiście w tych kategoriach istnieją subkategorie, w których pojawiają się pewne wzrosty, ale sumarycznie dwie największe grupy produktowe są spadkowe, bo takie są trendy dla tych rynków.

Przeczytaj: System kaucyjny miesiąc po debiucie. Rozwija się – zapewnia MKiŚ. To falstart – komentują eksperci

Jak to wpłynie na wyniki finansowe Grupy Maspex?

Mamy bardzo duży i zdywersyfikowany biznes w Polsce, bo działamy w wielu kategoriach spożywczych. Na przestrzeni lat doświadczyliśmy zarówno rynków spadkowych, jak i rosnących, więc nie odbieramy obecnej sytuacji w kategoriach końca świata za dwa lata. Falowanie rynków to naturalna część biznesu.

Natomiast faktem jest, że dziś wyzwania zewnętrzne nie łagodnieją – przeciwnie, kumulują się i nasilają. To pozostawia pewien absmak: wykonujemy swoją pracę, rozwijamy kategorie, ale otoczenie regulacyjne coraz bardziej utrudnia funkcjonowanie.

Finalnie to wszystko wpłynie na nasz wynik w tym roku. Patrząc na przychody i zysk, bardzo trudno będzie nam powtórzyć rezultat z roku poprzedniego, nawet z uwzględnieniem efektu akwizycji, bo finalizujemy przejęcie rumuńskiego Purcari Wineries, jednego z największych producentów win klasy premium i brandy w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

W ujęciu rok do roku wyzwaniem będzie wyrównanie wyniku z 2024 r., który Grupa Maspex zakończyła z ponad 16 mld zł przychodów ze sprzedaży.

Spadek wolumenów jest częściowo łagodzony wzrostem wartości sprzedaży. Mimo to rok jest bardzo trudny, a ogrom zmian regulacyjnych tylko to pogłębia. Znacznie stabilniejsze są u nas kategorie produktów spożywczych.

Jakie są perspektywy do rozwoju Grupy Maspex?

Chciałbym, aby Grupa Maspex była trwale wzrostowa, osiągając rozsądny – czyli kilkuprocentowy – wzrost co roku. Przy naszej skali działalności taki wzrost z 16 mld zł przychodów to ogromne kwoty, równoważne wielkości średniej niezależnej firmy. Zdublowanie biznesu bez istotnego projektu akwizycyjnego jest praktycznie niemożliwe, ale systematyczny, kilkuprocentowy wzrost w stabilnym otoczeniu inflacyjnym jest realnym celem.

Z punktu widzenia geografii dobrze czujemy się w Europie Środkowej – to stabilne miejsce do rozwijania biznesu. Jednocześnie obserwujemy rynki Europy Zachodniej, gdzie polskie firmy coraz częściej się pojawiają. Marzenia o rynkach dalekowschodnich – chińskim, indyjskim czy amerykańskim – są ambitne, ale szansa na ich realizację jest odwrotnie proporcjonalna do odległości i wymaga ogromnych zasobów.

Czy firmy takie jak Maspex powinny dziś planować strategie na 5–10 lat, jak jeszcze niedawno? Czy to już nierealne i zbędne?

Analizując retrospektywnie nasze działania, widzimy, że plany same w sobie nie mają tak dużej wartości, jak proces ich tworzenia – który jest niezwykle istotny. To właśnie dzięki niemu prowadzimy przemyślany biznes, remodelujemy wybrane obszary, wpływamy na koszty i strukturę działalności. Sam proces stawia przed nami aspiracyjne cele, które pozwalają spojrzeć głębiej, na każdy element produktowy lub rynek.

Wyznaczanie celów, marzeń biznesowych na kilka lat do przodu jest dobrą praktyką, ale uważam, że największy sens ma perspektywa roczna z korektą kwartalną. Kiedyś próbowaliśmy tworzyć tzw. executive summary na pięć i trzy lata, ale miały małą wartość. Jeśli założymy sobie, że w ciągu pięciu lat chcemy podwoić nasz biznes, to jest to ambitny cel, dopóki nie okaże się, że można go zrealizować w rok dzięki przejęciu.

Wejście w segment alkoholi było właściwe

Z perspektywy czasu – czy żałuje pan wejścia w kategorię alkoholową w 2022 r., kiedy Grupa Maspex przejęła CEDC? Mam wrażenie, że zrobiliście to w momencie, gdy kategoria zaczęła się kurczyć, trendy konsumenckie zmieniać w kierunku 0 proc., a teraz państwo dodatkowo zwiększa akcyzę… Warto było?

Alkohol to biznes regulowany – wiedzieliśmy od początku, na co się decydujemy. Byłoby śmieszne mówić, że jesteśmy zaskoczeni tym, że rząd może podnieść akcyzę. Zaskoczeni jesteśmy bardziej stopniowaniem i tempem tych zmian, a nie faktem, że państwo to robi – z tym nie dyskutuję.

Z perspektywy czasu wejście w segment alkoholi było właściwe, mimo że faktycznie rynek w tamtym czasie był na innej trajektorii wzrostu niż obecnie. Jednak to dzięki temu przejęciu podwoiliśmy nasz biznes i mamy możliwość geograficznego rozszerzenia, z czego mocno korzystamy.

Alkohol to duża kategoria spożywcza, która sprawiła, że skala naszego biznesu radykalnie wzrosła (przed przejęciem przychody Grupy Maspex w 2021 r. wyniosły 6 mld zł). Co więcej, od tamtego czasu zrobiliśmy dużo dobrej biznesowej roboty na rynkach ościennych. Jesteśmy numerem jeden w dystrybucji alkoholu na Węgrzech, w 2023 r. kupiliśmy kultową czeską markę Becherovka, która umocniła nas w Czechach i na Słowacji. Obecnie jesteśmy na etapie finalizowania przejęcia rumuńskiego Purcari Wineries, które zmieni naszą pozycję in plus w dystrybucji alkoholi w Rumunii, Mołdawii i Bułgarii. Biznesowo i menedżersko nie był to czas stracony – dobrze wykonaliśmy swoją pracę.

Wyzwania demograficzne

Jakie są bariery i perspektywy rozwoju rynku spożywczego w Polsce?

Jeśli chodzi o perspektywy rynku konsumenckiego, trzeba pamiętać o jednej fundamentalnej barierze – demografii i liczbie konsumentów. Możemy walczyć o udziały rynkowe, przesuwać je w lewo i w prawo, ale liczba konsumentów pozostaje ograniczona. Polska osiągnęła swój szczyt w 2022 r., w wyniku fali imigracyjnej po rozpoczęciu wojny w Ukrainie. Ta populacyjna zmiana była znacząca, ale od tego momentu liczba konsumentów nie będzie już rosnąć.

Gdy na początku lat 90. tworzyliśmy markę Kubuś, liczba urodzeń w Polsce wynosiła około 500 tys. rocznie, dziś to połowa tego – ok. 250 tys. Tendencja demograficzna jest wyraźnie malejąca, co wpływa na strategię i portfolio.

Marka Kubuś pokazuje, jak odpowiadamy na negatywny trend demograficzny. Początkowo był to prosty sok marchwiowy dla dzieci, ale w odpowiedzi na spadek liczby urodzeń rozszerzyliśmy portfolio tej marki praktycznie dziesięciokrotnie. Kubuś to dziś nie tylko sok, ale również napoje, musy, woda i linia baby dopasowana do potrzeb najmłodszych konsumentów. Produkty Kubusia są obecne w 30 krajach, a marka ma swoje lokalne odpowiedniki w Rumunii, Bułgarii, na Węgrzech, w Czechach i na Słowacji. Dzięki temu stała się wieloproduktowa oraz transgraniczna i mogła zwiększać skalę biznesu, mimo malejącego rynku dziecięcego.

Sama kategoria napojów i soków jest dziś spadkowa. Tylko energetyki i produkty funkcjonalne się rozwijają. Zmiany są więc nieuniknione i trzeba w nich uczestniczyć. To jedyny sposób na prowadzenie rentownego biznesu, mimo kurczących się segmentów rynku, bo demografii nie zmienimy. Nic nie wskazuje na to, byśmy wrócili do modelu dużych rodzin. Programy typu 500+ czy 800+ nie są w praktyce polityką wspierającą dzietność, lecz narzędziami redystrybucji.

To, że będzie nas mniej, nie znaczy, że mamy mniej wytwarzać i mniej konsumować. Być może spadnie spożycie niektórych produktów podstawowych, jak chleb, mleko czy soki. Pojawiają się jednak nowe obszary konsumpcji, które warto dostrzegać. Będzie nas mniej, ale będziemy bardziej produktywni i będziemy wytwarzać więcej różnych rzeczy. Jeśli posłuchać Elona Muska – rysuje on wizję dobrobytu wynikającego z automatyzacji i robotyzacji, świata, w którym praca stanie się przywilejem, a podstawowy dochód będzie gwarantowany. Ja aż takim optymistą nie jestem.

Czy Maspex to już firma globalna?

Trudno jeszcze mówić o globalności w przypadku polskich firm – to nadal bardziej aspiracja niż fakt. Jesteśmy liderem w wielu kategoriach zarówno na rynku polskim, jak i w Europie Środkowej – to jest nasze DNA.

Mamy kolekcję marek, które konsumenci kochają. Posiadamy ponad 70 silnych marek regionalnych i lokalnych w takich krajach jak Polska, Rumunia, Węgry, Czechy, Słowacja, Bułgaria oraz Mołdawia. Zbudowaliśmy nasze portfolio na markach lokalnych, w zupełnie inny sposób niż firmy globalne, bo dopiero od dwóch lat mamy światowy brand – Żubrówkę. Żywność jest specyficzna – ludzie są dumni ze swoich nawyków kulinarnych, kuchni, małych ojczyzn. Dowartościowaliśmy tę lokalną dumę. Dlatego tam, gdzie istnieje silna marka lokalna, nie chcemy budować niczego nowego od podstaw.

Polska – przy naszej skali działalności – zaczyna być ciasna, dlatego rozwój obejmuje również kierunki międzynarodowe. Już od połowy lat 90. działamy systematycznie na rynkach zagranicznych, głównie węgierskim i rumuńskim. Nasza obecność tam ma charakter długofalowy i obejmuje przejęcia lokalnych marek, co jest niezwykle istotne w branży spożywczej.

Rumunia kluczowa po Polsce

Maspex działa na rynku rumuńskim od niemal 30 lat. Ma tam cztery zakłady produkcyjne i zatrudnia około 1,8 tys. pracowników. Do tej pory firma przeprowadziła w Rumunii trzy akwizycje: w 2007 r. przejęła markę Arnos, w 2013 r. – Sallatini i Capollini, a w 2016 r. – RioBucovina, właściciela marki Bucovina. Jesteście w trakcie finalizacji kolejnej akwizycji na tym rynku. Jak bardzo Rumunia jest istotna dla Grupy Maspex?

To dla nas jeden z kluczowych rynków – drugi najważniejszy po Polsce i drugi pod względem liczby konsumentów.

Można powiedzieć, że szerokość naszego portfolio w Rumunii jest dziś porównywalna do tej w Polsce, a nawet większa o jedną kategorię. Jesteśmy tam istotnym graczem na rynku wody mineralnej, podczas gdy w Polsce praktycznie nie istniejemy w tej kategorii – poza niewielkim segmentem specjalistycznej wody alkalicznej Alcalia.

Rumunia długo czekała na swoje „pięć minut” – i właśnie one nadeszły. Rynek polski pozostaje znacznie bardziej zaawansowany, bo pewne procesy wymagają czasu. W Rumunii również zachodzą, tylko z pewnym przesunięciem. To, co z sukcesem rozwijamy w Polsce, zwykle udaje się także w Rumunii – ale nieco później.

Wyzwania rynkowe obu krajów są podobne. W Polsce mamy do czynienia z przeregulowaniem, w Rumunii również – choć w innym zakresie. Jednocześnie to kraj, w którym dokonaliśmy dużych inwestycji, budując bardzo nowoczesne zakłady, które przynoszą dobre rezultaty.

Polska, jako rynek dwa razy większy, ma naturalną przewagę skali. Większy rynek oznacza lepszą efektywność i wyższą wydajność operacji.

Jak umowy handlowe w UE, z Ukrainą, USA i krajami Mercosur zmieniają zasady gry na rynku spożywczym?

Jesteśmy beneficjentem otwartego rynku unijnego i powinniśmy go aktywnie chronić, tak aby nie powracały protekcjonistyczne tendencje. Na mniejszych rynkach takie pomysły pojawiają się regularnie. Ostatnio widzieliśmy inicjatywę, która zakładała obowiązek umieszczania w gazetkach promocyjnych dużej części produktów lokalnych. Na szczęście Unia Europejska takie działania systemowo blokuje – choć często trwa to zbyt długo.

Właśnie tu widzę rolę polskiego państwa – aby konsekwentnie wspierało otwarty rynek wewnętrzny UE. Wciąż funkcjonują bariery niefiskalne, które nie mają formy ceł czy kwot, ale realnie ograniczają wymianę. Potrzebna jest przemyślana polityka promocyjna, praca nad wizerunkiem Polski, pokazywanie naszych osiągnięć i konsekwentne zwalczanie protekcjonizmu w sektorze żywności w całej Unii – to leży w naszym interesie.

Umowy handlowe z Ukrainą to zagadnienie złożone i wieloaspektowe. Jako zwolennicy otwartego handlu rozumiemy argumenty rolników i dostawców, którzy wskazują na różne standardy – np. odmienne regulacje dotyczące pestycydów czy środków agrotechnicznych. Powoduje to nierówną konkurencję, bo ograniczenia dotyczące tylko jednej ze stron zniekształcają rynek. W połączeniu z różnicami w strukturze agrarnej wymaga to szczególnej uwagi.

Jednocześnie nasz eksport na Ukrainę rośnie. Stabilne relacje handlowe muszą być dwustronne – nie można zakładać, że jedna strona tylko kupuje, a druga tylko sprzedaje. Kluczowe będzie stopniowe wprowadzanie równych standardów produkcji rolnej. Unia może w tym pomóc, a doświadczenia Polski sprzed akcesji pokazują, że integracja powinna przebiegać etapami.

W przypadku Mercosuru sytuacja jest jeszcze bardziej złożona. W produkcji mięsa dopuszczane są tam hormony wzrostu i substancje, które nie byłyby akceptowane przez konsumentów w Europie. Dlatego potrzebne jest wyrównanie warunków konkurencji. Jednocześnie Polska ma deficyt białka roślinnego i importuje je m.in. z tego regionu, również w ramach systemu paszowego. Jeżeli udałoby się otworzyć tamte rynki na nasze towary, mogłoby to być korzystne dla obu stron.

Dla naszej firmy sytuacja zależy od kierunku handlu. Na rynek ukraiński eksportujemy, natomiast z krajów Mercosuru importujemy – głównie koncentraty owocowe. Tam, gdzie eksportujemy – oczekujemy równych zasad konkurencji, a tam, skąd importujemy – stabilnego dostępu do rynku.

Plan inwestycyjny

Grupa Maspex ma ambitny plan inwestycyjny opiewający na miliard złotych. Jak wydacie taką kwotę? I czy to dobry moment na takie inwestycje?

Proces inwestycji ma to do siebie, że trudno go zatrzymać. Dlatego przez trzy ostatnie lata przeznaczyliśmy łącznie ponad miliard złotych na przebudowę zakładów, nowe hale produkcyjne, centra logistyczne i magazyny, automatyzację procesów i reorganizację logistyki, aby przy mniejszych kosztach wytwarzać tyle samo lub więcej oraz elastycznie odpowiadać na potrzeby klientów.

Kupując biznes alkoholowy, nabyliśmy dwa zakłady, które odstawały od wymaganego poziomu inwestycyjnego w naszej Grupie. Nie chodziło o produkty, ale o logistykę i infrastrukturę. Dlatego zdecydowaliśmy się na duże inwestycje w tym segmencie. Rozwijamy również zakład Becherovki w Karlowych Warach, gdzie rozbudowaliśmy linie produkcyjne.

W 2025 r. nasze wydatki na inwestycje to 550 mln zł. Ukończyliśmy trzy aseptyczne linie produkcyjne w Tymbarku, Tychach oraz w Rumunii. Zrealizowaliśmy trzy farmy fotowoltaiczne o łącznej mocy 5,8 MWh. Uruchomiliśmy centra magazynowe w Obornikach, Tymbarku oraz w Bułgarii. Na początek 2026 r. planujemy otwarcie nowych linii produkcyjnych w Obornikach i Białymstoku, a także nieco później magazynu wysokiego składowania w Tychach.

Główne wnioski

1. Dwie największe części biznesu Grupy Maspex – segment napojowy i alkoholowy – notują spadki wolumenowe. Finalnie wpłynie to na wynik Grupy w tym r.. Patrząc na przychody i zysk, bardzo trudno będzie powtórzyć rezultat z r. poprzedniego, nawet z uwzględnieniem efektu akwizycji, bo finalizujemy przejęcie rumuńskiego Purcari Wineries. Spadek wolumenów jest częściowo łagodzony wzrostem wartości sprzedaży, ale rok jest bardzo trudny, a ogrom zmian regulacyjnych tylko to pogłębia.
2. Prezes Grupy Maspex chciałby, aby spółka była trwale wzrostowa, osiągając rozsądny – czyli kilkuprocentowy wzrost co roku. Przy obecnej skali działalności taki wzrost z 16 mld zł przychodów oznacza kwoty porównywalne z wartością średniej niezależnej firmy.
3. Kluczową barierą dla rozwoju rynku spożywczego w Polsce jest demografia – liczba konsumentów jest ograniczona. Jednak – zdaniem Krzysztofa Pawińskiego – to, że będzie nas mniej, nie znaczy, że będziemy mniej wytwarzać i konsumować. Pojawiają się nowe obszary konsumpcji, które rynek powinien dostrzec i rozwijać.