Prezes PFR: będziemy sprzedawać spółki i pozyskiwać kapitał z zewnątrz. „Każda złotówka ma mobilizować drugą" (WYWIAD)

Polski Fundusz Rozwoju (PFR) powstał w 2016 r. na bazie Polskich Inwestycji Rozwojowych. To państwowa instytucja rozwojowa, która wspiera innowacje, wzrost gospodarczy i zagraniczną ekspansję polskich firm. O PFR zrobiło się głośno po wybuchu pandemii COVID-19. Fundusz uruchomił tarcze finansowe dla przedsiębiorców. W ramach Tarczy Finansowej 1.0 wsparcie otrzymało 348 tys. mikrofirm – łącznie 18,9 mld zł. Małe i średnie przedsiębiorstwa dostały z kolei niemal 42 mld zł częściowo bezzwrotnych subwencji.

Państwowa pomoc trafiła także do firm z branż szczególnie dotkniętych skutkami pandemii w ramach Tarczy 2.0. Z programu skorzystało 47 tys. mikro, małych i średnich firm, zatrudniających 315 tys. osób. PFR wypłacił im 7,2 mld zł. Ze wsparcia państwa korzystały również duże firmy, w tym przedsiębiorstwa z branży turystycznej, takie jak Enter Air, Itaka, Polski Holding Hotelowy czy Rainbow, a także Kross, Exact Systems, Green Caffe Nero, Inglot, Intersport Polska, Tatuum, Kler, Krosno Glass, Mostostal Pomorze, Pharmena, Zakłady Ceramiczne Bolesławiec oraz wiele uzdrowisk. Firmy mogły liczyć na finansowanie płynnościowe o łącznej wartości 10 mld zł, preferencyjne – 7,5 mld zł oraz inwestycyjne – kolejne 7,5 mld zł.

W ostatnich latach fundusz mocno angażował się również we wspieranie zagranicznej ekspansji polskich firm i startupów. Od ubiegłego roku rozwija też ekosystem Innovative Poland.

Małgorzata Grzegorczyk, XYZ: Prezes ARP powiedział mi ostatnio, że ARP jest narzędziem rządu do zadań specjalnych. A jak pan opisałby PFR?

Piotr Matczuk, prezes PFR: Instytucje rozwoju w Polsce są częścią Grupy PFR, którą spaja ustawa o systemie instytucji rozwoju. Każda z nich ma własne zadania. PFR odpowiada za określoną gamę produktów i powierzonych zadań, w szczególności za inwestycje kapitałowe. BGK oferuje instrumenty dłużne, gwarancyjne i grantowe. PARP zajmuje się sektorem MŚP, KUKE – ubezpieczeniami, a PAIH – promocją gospodarki. Specjalnością ARP jest restrukturyzacja.

Nie jesteśmy instytucją centralnego planowania

Czy te instytucje nie robią czasem tego samego?

PFR nie jest instytucją centralnego planowania, lecz koordynacji. I choć zadania nie są sztywno przypisane, jestem zwolennikiem specjalizacji „produktowej” w ramach poszczególnych instytucji. W Grupie PFR mamy dość ograniczony wpływ na sposób rozliczania poszczególnych instytucji z ich zadań. Zajmują się tym ministerstwa, którym te instytucje podlegają. Natomiast wracając do pytania o ARP – zawsze mnie cieszy, gdy w Grupie PFR widać entuzjazm do wykonywanych zadań.

No właśnie, wszyscy podlegają pod różne ministerstwa. Czy nie żałuje pan, że pan wszedł do państwowej spółki? Przecież tu się nie da uciec od polityki.

Możliwość kierowania PFR to niezwykle ciekawe doświadczenie po pracy w instytucjach międzynarodowych. To realny wpływ na procesy gospodarcze, bliski kontakt z biznesem i większa szybkość działania niż w instytucjach międzynarodowych. Nie jestem politykiem, choć właścicielem PFR w 100 proc. jest państwo polskie. Nie czuję jednak, by to oznaczało pełnienie funkcji politycznej. Staramy się rzetelnie wykonywać pracę rozwojową. Profesjonalizujemy organizację tak, by działała podobnie do sprawnych instytucji rozwojowych na świecie.

Jaki PFR ma pomysł na reformę biur handlowych PAIH?

PAIH to niezależna organizacja w Grupie PFR, w której – jak wspomniałem wcześniej – PFR pełni rolę koordynującą. Wspólnie z PAIH, BGK i KUKE planujemy wykorzystać strukturę Zagranicznych Biur Handlowych do wsparcia przedsiębiorców.

Koordynator ruchu

Co udało się panu dotychczas zrobić?

Przez te prawie dwa lata przyjrzeliśmy się kilku obszarom. Przeformułowaliśmy misję i wizję. Chcemy wspierać ambicje gospodarcze Polaków, umacniać pozycję Polski jako 20. gospodarki świata i być instytucją pierwszego wyboru dla polskiego i zagranicznego biznesu. Pełnimy rolę „koordynatora ruchu” w przepływie kapitału. Zajmujemy się ekspansją zagraniczną polskich spółek i pomagamy im podejmować decyzje o wyjściu za granicę. W ubiegłym roku przeprowadziliśmy pięć takich transakcji. To m.in. przejęcie w Ukrainie zrealizowane przez Euvic. Było wśród nich także przejęcie niemieckiej grupy Gala, producenta świec, przez polską grupę Trend z Radomia, zajmującą się m.in. produkcją szkła. Przypomnę, że to właśnie Gala kupiła w 2018 r. polskiego producenta Korona Candles. Z kolei Grupa Recykl, przy naszym wsparciu, dokonała akwizycji w Niemczech i na Litwie.

A w tym roku?

Dotychczas przeprowadziliśmy jedną transakcję – zakup niemieckiego producenta tramwajów HeiterBlick przez Pesę. Przed nami jest kolejna: akwizycja realizowana przez polską spółkę technologiczną w USA, ale na tym etapie nie mogę powiedzieć więcej. Podsumowując, nasza rola polega na dokładaniu cegiełki – jesteśmy inwestorem pasywnym. Z drugiej strony pomagamy mobilizować kapitał i pracujemy nad przyciąganiem inwestorów zagranicznych.

Mamy w portfelu joint ventures i mniejszościowe udziały w polskich spółkach. Przykładem jest Baltic Hub, w którym udział PFR wynosi 30 proc. Tyle samo ma IFM Global Infrastructure Fund, a 40 proc. należy do inwestora strategicznego – singapurskiej grupy portowej PSA International. To formuła, którą chętnie rozwijamy z zagranicznymi inwestorami. Jeszcze przed wybuchem wojny w Zatoce Perskiej byliśmy w Rijadzie, wspólnie z misją rządową kierowaną przez ministra Andrzeja Domańskiego. Pokazaliśmy tam prezentację dotyczącą kluczowych inwestycji, w których saudyjscy partnerzy mogliby uczestniczyć. Chodzi o projekty energetyczne, transportowe, w tym Port Polska, a także produkcję przemysłową, np. tabor kolejowy.

Zainwestują?

To była pierwsza tak duża polska misja gospodarcza w Arabii Saudyjskiej od lat. Zainteresowanie było duże, ale na efekty trzeba jeszcze poczekać. Zakładamy, że tego typu działania są bardzo potrzebne – na tym właśnie polega dyplomacja gospodarcza.

Bez wniosków do prokuratury

Co nowego znalazło się w strategii PFR?

Poprzednia strategia była bardzo ogólna. Zresztą PFR ma dość krótką historię – w przyszłym r. minie 15 lat od powstania PIR [Polskich Inwestycji Rozwojowych – red.], które później przekształciły się w PFR. W pierwszych latach działalności PFR dostał wiele rozległych zadań w bardzo krótkim czasie. Z perspektywy czasu widać, że struktura organizacyjna spółki za tym nie nadążała. Musieliśmy przeprowadzić zmiany, by ją usprawnić. Chodziło o nieobsadzone stanowiska, niski poziom integracji spółek Grupy Kapitałowej PFR, bardzo niski poziom cyfryzacji oraz słabo działające centrum usług wspólnych. Mamy wielu utalentowanych pracowników, a do firmy trafiło też dużo osób z rynku. To ważny zasób. Naszym celem jest optymalne wykorzystanie ich kompetencji. Chcemy dać im większą decyzyjność i niezależność. Mam wrażenie, że ten model empowerment stopniowo upowszechnia się w PFR.

Prowadzili państwo jakieś audyty, podobnie jak nowe zarządy spółek zależnych od Skarbu Państwa?

Tak. Przeprowadziliśmy komplet audytów zgodnie z zaleceniami MAP oraz kilka dodatkowych audytów doprecyzowujących w newralgicznych obszarach. Dotychczas nie było żadnych ustaleń, których konsekwencją byłyby zawiadomienia do prokuratury. Natomiast jak wspomniałem, audyty potwierdziły nieefektywność działania organizacji. Teraz staramy się uzupełniać te luki.

Wspomniał pan o nieobsadzonych stanowiskach. Czy to znaczy, że przybyło pracowników?

Nie, ich liczba praktycznie nie zwiększyła się przez te dwa lata. Wiele funkcji było obsadzonych nieadekwatnie albo nieobsadzonych w ogóle. W całej Grupie Kapitałowej PFR pracuje ok. 700 osób.

Rusza global desk

Czym po prawie dwóch latach może się pan pochwalić? Co udało się zrobić?

Wraz z naszymi partnerami – BGK i PZU – udało się uruchomić inicjatywę Innovate Poland, która częściowo rozpoczęła już nabór funduszy. Docelowo z programu ma popłynąć na rynek co najmniej 4 mld zł. Ruszył też fundusz PFR Deep Tech związany z obronnością. Dysponuje on kwotą 300 mln zł, z czego dwie trzecie zostały już rozdysponowane, bo zainteresowanie jest bardzo duże. Wiele działo się też w obszarze inwestycji, o czym już mówiłem. Przyjęliśmy strategię Grupy Kapitałowej PFR opartą na pięciu filarach. Są to: odporność gospodarcza i obronna, innowacyjność oraz autonomia technologiczna, międzynarodowa konkurencyjność polskich przedsiębiorstw, długoterminowe bezpieczeństwo finansowe Polaków oraz transformacja energetyczna. Zainicjowaliśmy program Jeden PFR, który ma integrować spółki z grupy kapitałowej i zwiększać ich efektywność. Inicjatywa Team Poland nabiera realnych kształtów i mam nadzieję, że w 2026 r. uda się zrealizować kilka transakcji w tym formacie.

Na czym to ma polegać?

Przedsiębiorca przychodzi po wsparcie w wejściu na rynki międzynarodowe i dostaje w jednym miejscu zintegrowaną ofertę obejmującą wszystkie usługi. Od kilku miesięcy działamy wspólnie w formule komitetu sterującego. Teraz uruchamiamy tzw. global desk, czyli jednostkę organizacyjną złożoną z pracowników poszczególnych instytucji rozwojowych, koordynowaną przez PFR i BGK. To dwugłowe kierownictwo Team Poland.

Kiedy zacznie działać?

Obsługa spółek zainteresowanych Ukrainą już działa, a teraz otwieramy ją na wszystkie kierunki geograficzne. Oficjalny start projektu w internecie nastąpi w ciągu kilku tygodni.

Dążenie do balansu i samofinansowania

A co się panu nie udało?

Wciąż szukam balansu między życiem prywatnym a zawodowym. Ale pracujemy nad tym razem z żoną i córeczką.

W strategii zapisano dążenie do samofinansowania. Kiedy to nastąpi? Skąd PFR ma pieniądze?

W pierwszych latach PFR bazował na dokapitalizowaniu ze Skarbu Państwa i nadal jest to istotny element naszego finansowania. Od grudnia 2024 r. łączna wartość dokapitalizowania wyniosła ok. 2,5 mld zł. Po 15 latach historii PFR te zasilenia wciąż mają znaczenie, ponieważ spółka nadal nie generuje jeszcze takiej skali przychodów z dywidend i opłat za zarządzanie, która byłaby wystarczająca do realizacji planów inwestycyjnych. Oceniam, że zysk netto w 2026 r. uplasuje się na poziomie zbliżonym do poprzedniego r., w granicach 600–800 mln zł. Zakładam, że z czasem rola dokapitalizowania będzie malała. PFR będzie w większym stopniu reinwestował zyski. Dlatego w założeniach strategii zapisaliśmy także zwiększenie dynamiki reinwestowania kapitału oraz pozyskiwania finansowania z zewnątrz.

Dezinwestycje, giełda, zwroty

Jak idzie z dezinwestycjami?

Mamy w portfelu 50 inwestycji bezpośrednich. Niektóre nie mają charakteru priorytetowego, inne doszły do etapu, na którym mogą korzystniej pozyskać refinansowanie. W ubiegłym roku było kilka exitów, np. pod koniec 2024 r. z CCC.

Czy PFR wprowadzi w tym roku jakąś spółkę na GPW?

W szerszym sensie rozwojowym IPO jest dla nas zawsze bardzo interesującą ścieżką, bo wzmacnia polski rynek kapitałowy. Redukcja udziałów PFR przez IPO będzie, w mojej ocenie, poważnie rozważaną opcją w przypadku kilku spółek. Nie chciałbym jednak komentować, których ani kiedy miałoby to nastąpić. Mogłoby to wywołać niepotrzebne spekulacje.

A jakie spółki wchodzą w ogóle w grę?

Lista naszych inwestycji jest szeroka, ale oczywiście potencjał wyjścia poprzez IPO dotyczy tylko kilku z nich.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

A jak ze zwrotami pożyczek z tarcz finansowych, które firmy dostały w pandemii?

Program zbliża się do końca. Spośród 360 tys. firm, które otrzymały od nas wsparcie, jeszcze około 4–5 proc. – w zależności od programu – ma do spłaty jakieś kwoty.

Uparci górale

Dlaczego PFR przestraszył się górali mających mniej niż 1 proc. akcji i zrezygnował z wprowadzania PKL na GPW? Czy to nie jest znak, że nie działa jak fundusz rynkowy, tylko jak instytucja polityczna?

Od początku zależało nam na tym, by projekt był realizowany we współpracy z partnerami lokalnymi. Prowadziliśmy otwarty dialog i przedstawialiśmy konkretne, merytoryczne propozycje odpowiadające na potrzeby regionu. Pojawiła się jednak istotna różnica zdań między nami a przedstawicielami samorządu. Mimo że gminy podhalańskie mają w spółce jedynie 0,27 proc. udziałów, ich stanowisko w kontekście zarządzania projektami infrastrukturalnymi jest kluczowe. Uznaliśmy, że brak wspólnego stanowiska nie stwarza dobrych warunków do realizacji emisji, dlatego odstąpiliśmy od dalszych prac.

Nadal uważamy, że IPO jest najlepszym rozwiązaniem dla finansowania inwestycji i rozwoju PKL. Przypomnę, że PFR działa na poziomie ogólnopolskim i wspiera realizację priorytetowych interesów państwa – obronność, innowacje i transformację energetyczną. Wokół tych celów koncentruje się alokacja naszych zasobów kapitałowych. Także w tym kontekście IPO pozostaje dla PKL najlepszym długoterminowym sposobem pozyskiwania kapitału. Deklarowaliśmy, że nie zamierzamy prywatyzować spółki, a PFR zachowa pakiet kontrolny, większościowy. Oferta publiczna miała dotyczyć jedynie części udziałów. Giełda była sposobem na pozyskanie kapitału, a nie na zmianę właściciela. Uznaliśmy jednak, że wobec braku wspólnego stanowiska odstąpimy od IPO.

Jest szansa, że PFR wróci do tego projektu?

Trudno powiedzieć. Z projektem IPO PKL był związany określony plan inwestycyjny. Jesteśmy w trakcie analizowania rozwiązań alternatywnych. Za wcześnie, by powiedzieć, czy inwestycje będą możliwe do realizacji w skali planowanej wcześniej.

Niezbadana fuzja

Co pan sądzi o przedłużającej się niepewności wokół reorganizacji Pekao i PZU? Czy próbują państwo wpływać na realizację tego przedsięwzięcia w rządzie, administracji i spółkach, czy są jedynie biernymi obserwatorami?

Oczywiście, od początku tego procesu widzimy zasadność przeprowadzenia analizy, czy i w jakiej formule zmiany instytucjonalne mogłyby uwolnić kapitał. Nie mam jednak w tej sprawie żadnych nowych informacji.

Czyli czekacie?

Tego nie powiedziałem.

Bez nich się nie uda

Jak PFR chce zwiększyć pozyskiwanie kapitału z zewnątrz?

Zależy nam na tym, by każda nasza złotówka uruchamiała co najmniej drugą złotówkę koinwestycji. Dlatego ruszył program Innovate Poland, którym zarządza PFR. Zakładamy, że będzie to nowy na polskim rynku długoterminowy mechanizm finansowania sektora private equity i venture capital, oparty na efektywnym włączeniu inwestorów prywatnych w ten proces.

Jacy prywatni inwestorzy mogą dołączyć?

Liczymy na sektor bankowy, ubezpieczeniowy, family offices oraz zagraniczne fundusze. Prowadzimy intensywne rozmowy – tylko dziś spotkałem się z dwoma inwestorami z jednego z tych sektorów. Polski rynek kapitałowy dotąd nie testował tego typu produktów. Funkcjonują one we Francji, a od niedawna także w Niemczech. Jesteśmy więc jednym z pionierów takich rozwiązań na świecie. We Francji realizowana jest już trzecia edycja inicjatywy Tibi, w ramach której łącznie zebrano 15 mld euro. My nie mamy aż tak dużych ambicji, ale liczymy, że przy budżecie na poziomie 600 mln euro uda się dojść do co najmniej 1,5–2 mld euro. To i tak byłaby bardzo znacząca kwota dla rozwoju rynku i finansowania innowacji.

Ilu partnerów chciałby pan pozyskać?

Nie ma tu żadnego limitu. To jednak zupełnie nowy produkt, z którym polski rynek kapitałowy nie jest jeszcze oswojony. Instytucje finansowe w Polsce inwestowały dotąd w private equity w bardzo ograniczonym zakresie, nie tylko ze względu na nieregularność wycen, niską płynność czy wymogi kapitałowe. Inwestowanie w private equity ma swoją specyfikę – wymaga zbudowania specjalistycznych kompetencji i zespołów. Tu z pomocą przychodzi PFR Ventures, najbardziej doświadczony inwestor sektorowy w regionie, który poprzez Innovate Poland chce dzielić się nie tylko wiedzą o tym rynku, lecz także całkiem przyzwoitymi stopami zwrotu. Dlatego namawiam kolegów z instytucji finansowych – zarówno bankowych, jak i ubezpieczeniowych – abyśmy wspólnie weszli na pokład tego programu. Bez ich udziału nie uda się długoterminowo zmienić polskiego ekosystemu innowacji.

Ekosystem, a nie branże

Czy powinniśmy wskazać strategiczne obszary technologiczne, które w przyszłości staną się domeną Polski i zwiększą nasze możliwości konkurowania na arenie międzynarodowej?

W mniejszym stopniu przywiązujemy się do konkretnych obszarów, bo naszym głównym zadaniem jest budowa ekosystemu. Szczególną rolę odgrywają jednak w PFR technologie obronne. Mamy 26-procentowy udział w WB Electronics, prywatnej spółce, która jest liderem w zakresie rozwiązań opartych na własnym IP. Prowadzimy też specjalny program funduszowy, taki jak Deep Tech, wspierający głębokie technologie i technologie podwójnego zastosowania. Łączymy ekosystem innowacji z MON. Współpracujemy przy hackathonach – ostatni z nich, antydronowy „Detect&Defend”, zakończył się niedawno w Rzeszowie.

Główne wnioski

1. Rola PFR: Polski Fundusz Rozwoju jest instytucją koordynującą system instytucji rozwoju w Polsce, m.in. BGK, PAIH i KUKE. Zajmuje się głównie inwestycjami kapitałowymi, wspieraniem zagranicznej ekspansji polskich firm oraz mobilizowaniem kapitału prywatnego i zagranicznego.
2. Działania i strategia: PFR w ostatnich latach realizował inwestycje i wspierał zagraniczne przejęcia polskich spółek, uruchomił programy innowacyjne, takie jak Innovate Poland i Deep Tech, oraz przyjął strategię opartą m.in. na innowacyjności, ekspansji międzynarodowej, odporności gospodarczej i transformacji energetycznej.
3. Finansowanie i przyszłość: Fundusz nadal częściowo korzysta z dokapitalizowania państwa, ale chce zwiększać skalę samofinansowania poprzez dezinwestycje, w tym potencjalnie przez IPO części spółek z portfela.