Prezes VeloBanku: Za trzy lata chcemy być szóstym bankiem w Polsce

XYZ: Minęły trzy miesiące odkąd VeloBank trafił pod skrzydła Cerberusa. Amerykański fundusz przejął 80,2 proc. akcji VeloBanku, po 9,9 proc. kupiły też Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju (EBRD) i Międzynarodowa Korporacja Finansowa (IFC). Wcześniej przez niemal dwa lata bank działał jako instytucja pomostowa pod kontrolą Bankowego Funduszu Gwarancyjnego (BFG). Czuje pan duży kredyt zaufania ze strony nowych właścicieli?

Adam Marciniak, prezes VeloBanku: W procesie przymusowej restrukturyzacji (resolution) nauczyliśmy się transparentnie prowadzić bank i tworzyć plany finansowe, które jesteśmy w stanie zrealizować. W momencie rozpoczęcia procesu poszukiwania inwestora – w połowie 2023 r. w informacji dla inwestorów (tzw. teaser) przekazaliśmy nasze oczekiwania na temat tempa i kierunku rozwoju banku. Pierwszego sierpnia 2024 r. [dzień przejęcia – red.] zrealizowaliśmy wszystkie postawione założenia. To pokazuje skuteczność zespołu i to, że potrafimy racjonalnie ocenić możliwości. Jesteśmy przy tym transparentni i jasno komunikujemy nasze plany. Dzięki temu inwestorzy mogą nam zaufać.

Jesteśmy unikatowym bankiem na polskim rynku. Mamy głównego inwestora z możliwościami kapitałowymi, tzw. „głębokimi kieszeniami” i z silnym merytorycznym zapleczem. Trafił na bank, który nie jest duży, ale za to bardzo zwinny i może szybko reagować na zmieniającą się sytuację gospodarczą.

Mając to wsparcie VeloBank zaczął przejmować inne podmioty. Od czego zależą kierunki akwizycji?

Przejmujemy podmioty, które rozszerzają naszą ofertę produktową.

W październiku podpisaliśmy umowę przejęcia towarzystwa funduszy Noble Funds TFI. Jesteśmy teraz w trakcie pozyskiwania zgód regulacyjnych. Liczymy, że transakcję uda się zamknąć w ciągu trzech miesięcy od podpisania umowy przejęcia. Z czasem w Polsce spadną stopy procentowe i klienci będą chcieli zamienić część depozytów na bardziej atrakcyjne produkty inwestycyjne.

Patrząc na dynamikę TFI w VeloBanku widzimy, że nawet rosnąc organicznie jesteśmy w stanie podwoić wartość aktywów pod zarządzaniem w ciągu czterech, maksymalnie pięciu lat [obecnie to 2,5 mld zł – red.]. Do tej pory fundusze sprzedawały się głównie w sieci placówek własnych [VeloBank ma ich 60 oddziałów własnych i 100 franczyzowych – red.], ale chcemy to poszerzyć o kanały zdalne. Intensywnie nad tym pracujemy.

Zakładamy, że nasza oferta w kanałach elektronicznych będzie się koncentrowała na własnych funduszach, ale nie chcemy jej ograniczać tylko do nich. Dostępne będą również pozostałe, z którymi bank ma zawarte umowy o dystrybucję [w ofercie VeloBanku są też fundusze Investors TFI – red.]. Z rozszerzonej oferty inwestycyjnej na pewno będą mogli korzystać klienci z segmentu bankowości prywatnej [bardziej zamożni, mający większe potrzeby inwestycyjne – red.].

Jesteśmy też w trakcie budowania biznesu leasingowego, który tworzymy na bazie kupionej spółki Noble Finance. Będziemy oferować leasing przede wszystkim małym i średnim przedsiębiorstwom. Obie firmy współpracowały wcześniej, ale w procesie resolution relacja, siłą rzeczy, się zmieniła. Tym samym realizujemy zapowiadaną strategię wspierania firm.

W tej układance brakuje jeszcze faktora, ubezpieczyciela i domu maklerskiego. Jaki jest pomysł na takie podmioty?

Sprawdzamy możliwości rozwoju faktoringu – mamy zarówno opcje przejęć, jak i rozwijania go we własnym zakresie. Kluczowe są dla nas: czas wdrożenia i atrakcyjność rozwiązania.

Jeśli chodzi o ubezpieczenia to jesteśmy multiagentem. Oferujemy produkty różnych ubezpieczycieli, począwszy od ubezpieczeń na życie, emerytalnych i posagowych Pru, przez produkty powiązane z kredytami oraz polisy onko i cardio z oferty Cardif, a kończąc na ubezpieczeniach pojazdów i nieruchomości z Link4. Rozszerzamy naszą ofertę o kolejnych graczy i nowe produkty, ostatnio o pakiety zdrowotne Allianz Partners.

Ta oferta jest na tyle kompleksowa, że może konkurować z czołowymi bankami. Fakt, że nie chcemy mieć aktualnie ubezpieczyciela w grupie, czy jednego strategicznego partnera, czyni nas bardziej zwinnymi w budowaniu oferty.

Czyli nie będzie przejęć towarzystwa ubezpieczeń, ani budowania go własnymi siłami? Mając własnego ubezpieczyciela w grupie moglibyście maksymalizować zyski.

Nie chcemy działać jednocześnie we wszystkich kierunkach. Mamy linię produktową, która świetnie podnosi nasz wynik z opłat i prowizji. Nasza strategia opiera się na dostarczaniu najlepszych produktów bancassurance [ubezpieczeń sprzedawanych przez banki – red.]. Poza największymi graczami na rynku nie widzimy grupy bankowej, która byłaby w stanie kompleksowo oferować wszystkie te produkty swoim klientom.

Poza tym będziemy chcieli wejść z ofertą ubezpieczeniową przy sprzedaży kredytów u pośredników, co jest dość unikatowe na polskim rynku. Liczymy, że to przełoży się na dalszy wzrost sprzedaży.

Został jeszcze dom maklerski. Jak tu wygląda sytuacja?

Zastanawiamy się nad tym, ale nie mamy wypracowanej strategii. Samodzielne zbudowanie tego typu komórki byłoby trudne. Już samo wystąpienie o licencję do Komisji Nadzoru Finansowego (KNF) jest dużym i czasochłonnym projektem. Później trzeba stworzyć wszystkie systemy, przygotować ofertę i pracować nad poszerzeniem bazy klientów– niezbędna jest skala biznesu.

Dodatkowo, taki podmiot może działać jako osobny gracz, ale docelowo bardziej efektywny jest model, gdy funkcjonuje jako biuro maklerskie w strukturach banku.

Czy to zaspokaja ambicje banku dotyczące przejęć w najbliższym czasie?

Nasz główny inwestor jest bardzo sprawny w kalkulacjach potencjalnych szans i korzyści z ewentualnych przejęć. Widzimy np., że na rynku są podmioty chętne do sprzedaży portfeli kredytów hipotecznych. Przyglądamy się różnym możliwościom. Interesujące dla nas są aktywa, które byłyby zgodne z naszą strategią, np. zwiększałyby bazę aktywnych klientów, czy uzupełniały ofertę o niedostępne u nas produkty, np. zarządzania aktywami (asset management).

Bankowcy od miesięcy spekulują, że VeloBank przejmie też detaliczną część Citi Handlowego.

Wiele okazji pojawia się teraz na rynku. Oczywiście mówi pan o biznesie dostępnym na sprzedaż, ale są też inne podmioty, które obserwujemy. W Polsce od lat działają banki, które przez długi czas w zasadzie stoją w miejscu, a ich właściciele stoją przed podjęciem decyzji o ich przyszłości. Jeśli mają w portfelu kredyty frankowe, to taki biznes trudno sprzedać i wycenić.

Z drugiej strony, przy obecnych stopach procentowych i wynikach sektora, wyceny banków są dość wysokie, a to może w tym momencie akurat ograniczać chęć kupna.

Jaką skalę biznesu trzeba mieć w Polsce, by osiągać już istotne korzyści skali?

Obecnie mamy 53 mld zł aktywów, o blisko 50 proc. więcej niż po resolution. Oczywiście im mniejsza jest suma bilansowa banku i wynik odsetkowy powiązany z portfelem kredytowym, tym bardziej ciążą koszty działalności. Naszym celem jest systematyczne zwiększanie bazy aktywów przychodowych [kredyty, obligacje – red.] przy jednoczesnym utrzymaniu dyscypliny kosztowej. Gdybyśmy mieli dwa razy większy portfel, to wpływ na rentowność biznesu, byłby dużo większy.

Naszą kolejną bolączką jest wynik prowizyjny, bo wskutek resolution sposób funkcjonowania grupy został rozbity. Dopiero teraz powiększamy ofertę o obszary, w których budowane są takie dochody [chodzi m.in. o fundusze inwestycyjne, inwestycje na rynku kapitałowym – red.].

W którym miejscu VeloBank będzie za trzy lata? W pierwszej piątce banków na polskim rynku?

Tak jak mówiłem na początku, potrafimy racjonalnie oceniać swoje możliwości. To może być bardziej szósta-siódma pozycja wśród banków w Polsce. Jesteśmy przygotowani zarówno do organicznej, jak i akwizycyjnej ścieżki rozwoju. W przeskoczeniu o kolejne trzy, cztery miejsca do góry pomoże nam poprawa jakości obsługi, technologiczne DNA i innowacyjny marketing. Stawiamy na atrakcyjną bankowość korporacyjną, ale klientów detalicznych też zaskoczymy.

Na razie w aktywach banku dominują obligacje skarbu państwa, a kredytów jest zaledwie 14 mld zł. Czy bank zamierza to istotnie zmienić?

Jeśli nie zmienimy tej struktury, to nasz wynik odsetkowy będzie się kurczył praktycznie z każdą obniżką stóp procentowych. Przy niskich stopach i, tym samym, niższych odsetkach lepiej mieć duży portfel kredytowy. U nas relacja kredytów do depozytów wynosi 30 proc. wobec 90 proc. w innych bankach, więc mocno pracujemy, by przyspieszyć akcję kredytową.

Jeśli chodzi o pożyczki gotówkowe to pod względem sprzedaży urośliśmy czterokrotnie od stycznia 2023 r., z 50 do 200 mln zł miesięcznie. W kredytach hipotecznych mamy już 130 mln zł sprzedaży miesięcznie, a pamiętajmy, że ruszyliśmy z tym produktem dopiero w pierwszym kwartale 2023 r. Na koniec 2025 r. chcemy podwoić poziom miesięcznej sprzedaży obu tych produktów.

W jaki sposób bank chce tego dokonać?

Na początku 2025 r. wprowadzimy „cyfrową hipotekę” [całkowicie zdalny proces udzielania kredytów hipotecznych, bez konieczności odwiedzania oddziału banku – red.]. To rozwiązanie inne niż w PKO BP. Nie wymyślamy koła na nowo, ale patrzymy na rozwiązania za granicą i staramy się wybrać z nich to, co najlepsze.

Nie udostępnimy „cyfrowej hipoteki” od razu dla wszystkich klientów, ale skupimy się na takim obszarze, który pozwoli nam szybko zwiększać udziały rynkowe w kredytach hipotecznych.

Jeśli chodzi o pożyczki gotówkowe, to ok. 70 proc. sprzedaży przypada na naszą bazę klientów, a 30 proc. na osoby z zewnątrz. W innych bankach udział własnych klientów sięga nawet 90 proc. To efekt wciąż niewielkiej bazy – bank ma ok. 800 tys. aktywnych klientów. Chcemy poprawiać efektywność naszych kanałów dystrybucji. W oddziałach i u pośredników jest to trudne, ale w kanałach zdalnych rośniemy coraz mocniej, wykorzystujemy też mocno porównywarki kredytów.

Dodatkowo, w sierpniu wprowadziliśmy VeloFotkę [kredyt ratalny udzielany po zrobieniu zdjęcia etykiety kupowanego produktu w sklepie i przejściu weryfikacji w bazach kredytowych – red.]. Produkt jest nowy, ale notujemy już po kilkadziesiąt udzielanych dziennie nowych kredytów.

Co z kredytami dla firm?

Uruchomiliśmy zdalny proces wnioskowania o kredyt, zbudowaliśmy zespół do obsługi takich klientów. Nie chcemy konkurować z dużymi bankami o finansowanie dla dużych korporacji, ale raczej skupić się na małych i średnich przedsiębiorstwach. Poza prostym procesem kredytowym, potrzebujemy do tego jeszcze właśnie leasingu i faktoringu, które stopniowo wprowadzamy.

Będziemy chcieli też wspierać działania związane z transformacją energetyczną, bo oczekują tego nasi mniejszościowi akcjonariusze, czyli EBOR i IFC.

Wróćmy do wyniku prowizyjnego, mówił pan, że jego niski poziom jest bolączką banku. Jak VeloBank chce to poprawić?

Obecnie najmocniej nam sprzyja sprzedaż ubezpieczeń, ale w innych obszarach jesteśmy pozbawieni naturalnych źródeł dochodów.

Nasz poziom wyniku prowizyjnego istotnie odstaje od tego, co jest na rynku. Zajmie nam trochę czasu, zanim dojdziemy do tego, że wynik prowizyjny będzie stanowił choć 10 proc. wyniku odsetkowego banku. Będzie temu sprzyjać oferta inwestycyjna, przy spadkach stóp procentowych na pewno konieczne będzie zastanowienie się też nad opłatami i prowizjami.

A co z akwizycją klientów? Jaki bank ma cel w tym zakresie? PKO BP i Revolut ogłosiły niedawno, że chcą pozyskiwać po 1 mln klientów rocznie lub więcej.

Z punktu widzenia demografii liczba klientów, którzy co roku wchodzą w dorosłość to 250-300 tys. Widzimy też, że kolejne 1-1,3 mln klientów może być rzeczywiście zainteresowanych skorzystaniem z oferty innego banku. Nam nie chodzi jednak o to, by tylko zdobyć klienta, ale raczej, by ten klient był później aktywny.

Naszym zadaniem jest to, by jak najwięcej klientów zostawało z nami po tym, gdy skończy się już oferta akwizycyjna, np. dająca mu korzyści z założenia u nas konta. Chcemy celować w tych klientów, którzy będą korzystać z naszych produktów przez wiele lat.

Porozmawiajmy jeszcze o sieci oddziałów. Bank ma 160 placówek. Jakie są plany w tym obszarze?

Nadal mamy sporo „białych plam”, w których klientom brakuje naszego oddziału. Z badań realizowanych wśród naszych klientów wynika, że 62 proc. z nich liczy na rozwój sieci stacjonarnej banku. Stawiamy głównie na placówki partnerskie, planujemy w 2025 r. otworzyć kolejnych 60 .

A może biorąc pod uwagę przenoszenie kolejnych usług, włącznie z hipoteką, do kanałów on-line, utrzymywanie takiej sieci jest niepotrzebne?

Chcemy być obecni we wszystkich kanałach, tak, żeby klient miał wybór na każdym etapie i mógł płynnie przechodzić z rozmowy telefonicznej do aplikacji, czy z serwisu internetowego do oddziału. To zwiększa wygodę i satysfakcję klientów, co prowadzi do większej lojalności i częstszego korzystania z usług.

Główne wnioski

1. VeloBank przejmuje podmioty, które poszerzają jego ofertę produktową. Przejął już TFI i spółkę leasingową, rozważa zakup firmy faktoringowej. Zastanawia się nad strategią dotyczącą domu maklerskiego, ofertę ubezpieczeniową chce z kolei budować przez partnerstwa.
2. Cerberus, główny inwestor VeloBanku ma spory kapitał, który może przeznaczyć na przejęcia. Bank rozważa różne możliwości rozwoju (przez przejęcia, ale i samodzielny wzrost) i liczy, że za trzy lata wskoczy na szóstą-siódmą pozycję wśród polskich banków.
3. Bank chce podwoić wartość aktywów w funduszach inwestycyjnych i dwukrotnie zwiększyć sprzedaż pożyczki gotówkowej oraz kredytów hipotecznych. Liczy, że pomoże w tym wprowadzenie „cyfrowej hipoteki” i sprzedaż pożyczek on-line.