Prezes Vienna Life: „Odliczmy składki z ubezpieczeń ochronnych na życie od podstawy podatku PIT” (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: Rzadko się zdarza, żeby łączyć jednocześnie trzy konkurencyjne, choć działające w jednej grupie kapitałowej, podmioty. Pan od pół roku kieruje taką operacją w spółkach z grupy Vienna Insurance. Od 1 października 2024 r. pod nazwą Vienna Life działają Compensa Życie, Aegon i „mała” Vienna Life. Najtrudniejsze już było, czy dopiero nadchodzi?

Tomasz Borowski, prezes Vienna Life: To początek drogi: już po formalnym połączeniu, ale przed wdrożeniem docelowego modelu organizacji. Wyzwań jest sporo, ale to połączenie daje nam dźwignię dla dalszego rozwoju biznesu. Już dziś mamy czwartą pozycję na rynku ubezpieczeń na życie, właśnie dzięki bezprecedensowemu połączeniu trzech towarzystw.

I kiedy ta integracja się zakończy?

Zakładamy, że w ciągu trzech lat, czyli w 2028 roku. Wtedy będziemy mieć już wszystkie docelowe rozwiązania operacyjne. Oczywiście kluczowa będzie integracja IT, której celem jest nie tylko migracja starych systemów, ale też zbudowanie nowoczesnej infrastruktury technologicznej.

Taka integracja mocno wpływa na bieżącą działalność?

Zdecydowanie – to duże wyzwanie dla całego zespołu, bo działania związane z integracją realizujemy równolegle z codzienną działalnością biznesową. Dlatego położyliśmy duży nacisk na budowanie nowej kultury organizacyjnej, postawienie sobie wspólnych celów i skupienie zespołu wokół realizacji  strategii.

Pamiętajmy, że mówimy o firmie, która zatrudnia 550 osób pracujących wcześniej w innych spółkach. Zbudowanie nowej tożsamości wewnętrznej wymaga więc sporego zaangażowania, ale daje też realny wpływ na przyszłość organizacji. Zależy mi, by wszyscy czuli się częścią jednej idei.

Proszę wybaczyć, ale brzmi to bardzo teoretycznie. O co konkretnie chodzi?

O wdrożenie nowego modelu współpracy wewnętrznej, który obejmuje usuwanie silosów w organizacji i budowę firmy odpowiedzialnej biznesowo. Tego typu inicjatywy są trudne do zmierzenia i mogą budzić sceptycyzm, bo nie jest łatwo ocenić, czy rzeczywiście przynoszą efekty. Dlatego w zarządzie zawarliśmy kontrakt, w którym zobowiązaliśmy się do usuwania konkretnych barier w funkcjonowaniu organizacji. Teraz będziemy chcieli taki kontrakt zawrzeć na niższych poziomach.

I co, jeśli ktoś nie wywiąże się z takiego kontraktu? Zwolnienie?

To sposób na wzmocnienie zaangażowania i spójności, a nie na karanie za niepowodzenia. Nie chodzi o sankcje, ale o wzmocnienie wagi działań i stworzenie wspólnej odpowiedzialności oraz zaangażowania na każdym poziomie firmy.

Ale zwolnienia i tak się odbyły, bo to naturalna część fuzji?

Niestety tak, ale staraliśmy się je ograniczyć do minimum, by stworzyć przestrzeń do dalszego rozwoju. Od samego początku jasno komunikowaliśmy, że celem projektu było nie tylko osiągnięcie oszczędności kosztowych, ale przede wszystkim zbudowanie firmy, która będzie jedynym niezależnym dostawcą ubezpieczeń na życie w grupie VIG w Polsce. Celem naszego połączenia jest stymulowanie rentownego wzrostu, a nie oszczędności za wszelką cenę.

Jaki jest punkt startowy? Jaką składkę miała Vienna Life w 2024 roku?

Ok. 1,6 mld zł. Celowo odpuściliśmy trochę walkę o składkę w segmencie produktów ze składką jednorazową, podczas gdy produkty ze składką regularną w zasadzie pozostały na podobnym poziomie rok do roku.

W tym roku będzie dużo lepiej?

Szacujemy, że będzie to już 2 mld zł i wzrost zobaczymy już w każdej linii biznesowej. Liczymy, że umocnimy w ten sposób czwartą pozycję na rynku ubezpieczeń na życie, a w trzyletniej perspektywie pozwoli nam to na wskoczenie do TOP3 sektora. Stabilnie rośliśmy już przed fuzją, teraz interesuje nas przyspieszenie.

Ciężko będzie osiągnąć ten cel, rosnąc wyłącznie w sposób organiczny.

Na pewno nie będziemy się ograniczać i będziemy patrzeć także na potencjalne możliwości M&A. Przyglądamy się różnym spółkom, nie tylko ubezpieczeniowym, jako że nasz rynek jest już teraz dość mocno skonsolidowany.

Szacujemy, że w tym roku będziemy mieć 2 mld zł składki i wzrost zobaczymy już w każdej linii biznesowej. Stabilnie rośliśmy już przed fuzją, teraz interesuje nas przyspieszenie.

Właśnie państwo sfinalizowali przejęcie mniejszościowego pakietu w Phinance, pośredniku finansowym. Wcześniej jego akcjonariuszem był Aegon, więc wydawało się to dość naturalne.

Zakup udziałów w Phinance wcale nie był dla nas taki oczywisty. Musieliśmy powalczyć z konkurencją, bo byli też inni chętni.

I jaki jest plan na ten podmiot?

Phinance wyrósł z ubezpieczeń inwestycyjnych, ale dziś jest uniwersalnym pośrednikiem, który oferuje różne ubezpieczenia, kredyty i produkty inwestycyjne. Ta transakcja ma nie tylko ustabilizować naszą współpracę w zakresie ubezpieczeń na życie, ale też zagwarantować pośrednikowi kontynuację dotychczasowego modelu biznesowego opartego na szerokiej ofercie.

Chcemy zaprosić do współpracy, także kapitałowej, innych pośredników. Wierzymy, że podobnie jak dla Phinance, byłaby to dla nich szansa na przyspieszenie rozwoju biznesu.

W jakich pośredników pan celuje?

Jesteśmy zainteresowani współpracą z różnorodnymi podmiotami. To zarówno duzi, jak i mniejsi gracze, którzy oferują ubezpieczenia, kredyty i inne produkty finansowe.  Kluczowe dla nas jest, aby potencjalny partner podzielał naszą wizję zbudowania silnej, zintegrowanej platformy usług finansowych. I najważniejsze – żeby firma miała solidny model biznesowy i wizję dalszego rozwoju, który możemy wspierać. Ostateczna decyzja będzie zależała od potencjału wzrostu, który widzimy w danym podmiocie i od tego, jak dobrze pasuje do naszej strategii.

Wróćmy do ubezpieczeń. Jak zmienia się oferta nowego, większego towarzystwa?

W momencie fuzji wdrożyliśmy grupę otwartą [polisy indywidualne, ale działające jak grupowe oferowane jako benefit pracowniczy – red.]. Mamy absolutnie rekordowe wyniki jej sprzedaży, żadna z naszych spółek nie notowała wcześniej takich rezultatów. Sprzedaż odbywa się głównie w kanale agencyjnym oraz we wspólnej ofercie z Compensą [jednej z dwóch spółek majątkowych VIG w Polsce, drugą jest InterRisk – red.].

Jak dziś wygląda portfel ubezpieczeniowy Vienna Life? Więcej jest polis ochronnych czy inwestycyjnych?

W portfelu to mniej więcej pół na pół, natomiast w nowej składce produkty ochronne i ze stopą gwarantowaną [wypłacana w przypadku dożycia określonego w umowie wieku – red.] stanowią zdecydowaną większość.

Ale nie odpuszczają państwo ubezpieczeń inwestycyjnych?

Nie, nie odpuszczamy. W dłuższej perspektywie zarówno polisy ochronne, jak i inwestycyjne wzajemnie się uzupełniają, odpowiadając na różne potrzeby naszych klientów. Dlatego nie rezygnujemy z rozwoju produktów inwestycyjnych, ale dostosowujemy je do zmieniających się oczekiwań rynku i klientów oraz pojawiających się regulacji.

Jakie będą kolejne wdrożenia?

W drugiej połowie roku przedstawimy nowy program ochronny i odsłonę produktu ze stopą gwarantowaną. Nowości produktowe chcemy wesprzeć wdrożeniem nowego narzędzia dla agentów, które pozwoli na zarządzanie portfelem ubezpieczeń z trzech połączonych towarzystw. Dodatkowo chcemy uprościć proces sprzedaży, by wnioski, które nie wymagają dodatkowej weryfikacji, procesowały się automatycznie.

Co z dystrybucją? Jakie kanały będą dominować?

Ok. 28 tys. OFWCA [osób fizycznych wykonujących czynności agencyjne – red.], z czego zdecydowaną większość – poza pracownikami multiagencji typowo „majątkowych” –  możemy zakwalifikować jako aktywnych. Mamy dziś trzy spółki dystrybucyjne: Polisę-Życie Ubezpieczenia, Vienna Life Partners [dawniej Compensa Dystrybucja – red.] i pośrednika finansowego Profitowi. Mamy też mocną współpracę z majątkową Compensą, InterRiskiem i z pośrednikami. Mało zagospodarowany jest bancassurance [sprzedaż ubezpieczeń w bankach – red.], więc tu na pewno będziemy działać. W 2026 roku chcemy też wystartować z alternatywnymi kanałami dystrybucji.

To po kolei: jak Vienna Life „zagospodaruje” bancassurance?

Mówimy głównie o ubezpieczeniach kredytu albo leasingu. Zwłaszcza leasing bardzo dobrze się u nas rozwija. Mamy dwóch partnerów leasingowych, których właśnie wdrażamy do sprzedaży. To dość niszowy segment dla ubezpieczeń, jeszcze nie tak mocno wykorzystywany jak banki.

Ale na banki też patrzymy. Są jeszcze na rynku podmioty, które mają otwartą architekturę [np. VeloBank albo Nest Bank – red.]. Współpracujemy już z bankami spółdzielczymi, zarówno grupą BPS, jak i SGB, gdzie oferujemy głównie ubezpieczenia dla posiadaczy kredytów gotówkowych i hipotecznych, ubezpieczenie spłaty limitów i kart kredytowych.

Wspomniał pan o alternatywnych kanałach dystrybucji, czyli głównie affinity. Jakie tu są plany?

To nisza z potencjałem do wzrostu. Będziemy badać możliwości oferowania ubezpieczenia na życie z innymi usługami. Jesteśmy na etapie poszukiwań rozwiązań. Pewnie w 2026 roku będę w stanie powiedzieć więcej.

Jeśli chodzi o dystrybucję, to trwają właśnie konsultacje publiczne rekomendacji Komisji Nadzoru Finansowego (KNF). Ma ona np. podnieść relację odszkodowań i świadczeń do klientów do co najmniej 30 proc. składki ubezpieczeniowej. Zwiększy także obowiązki sprzedawcy przy badaniu potrzeb klienta. Jak pan patrzy na ten projekt?

Poprzednią rekomendację wdrożyliśmy i spodziewamy się, że będziemy spełniać też kryteria, które KNF stawia przed nami teraz. W ubezpieczeniach oszczędnościowych wypłaty są pochodną stóp procentowych, a nie tylko szkodowości, więc będzie to wymagało stałego monitorowania.

Jako rynek potrzebujemy jednak równowagi nadzorczej między ochroną klienta a rozwojem rynku. Nasz nadzór jest aktywny, ale działając w interesie klientów, jak przy tzw. interwencji produktowej [nastąpiła w 2021 roku – red.], doprowadza do dużego spadku danego rynku, w tym przypadku ubezpieczeń z funduszem kapitałowym (UFK).

Oczekiwałbym, że będziemy też szukać narzędzi do stymulacji rynku ubezpieczeń w Polsce, a nie tylko kolejnych działań nadzorczych. Moglibyśmy zacząć rozmawiać o tym, czy składka na ubezpieczenia ochronne nie powinna być zwolniona z podstawy opodatkowania osób fizycznych PIT.

Potrzebujemy równowagi nadzorczej między ochroną klienta a rozwojem rynku. Oczekiwałbym, że będziemy też szukać narzędzi do stymulacji rynku ubezpieczeń w Polsce, a nie tylko kolejnych działań nadzorczych.

W jakim celu?

To by sprawiło, że klienci faktycznie mogliby się zainteresować tym ubezpieczeniem, a rynek ubezpieczeń na życie dostałby bodziec do wzrostu bezpośrednio od nich.

Jaka jest średnia składka przy takiej polisie ochronnej?

Wielu klientom wydaje się, że mówimy o wysokich kwotach, ale często składka jest równa cenie abonamentu serwisu streamingowego. W grupie otwartej to kilkadziesiąt złotych miesięcznie, w produktach terminowych nieco więcej.

Ale naprawdę myśli pan, że obietnica zwrotu 200-300 zł przy rozliczeniu PIT byłaby wystarczającą zachętą, by kupić taką polisę?

Pamiętajmy, że te kilkadziesiąt złotych miesięcznie to stawka minimalna. Przy zabezpieczeniu na wysoką sumę ubezpieczenia składka będzie wyższa. Poza tym taki mechanizm wpłynąłby na samą świadomość ubezpieczeń na życie, zwiększając ich powszechność i dostępność. Mógłby zachęcić do zakupu klienta, który dziś decyduje się na ubezpieczenie na życie często np. dlatego, że wymaga tego bank przy kredycie hipotecznym.

Na rozwoju rynku ubezpieczeń na życie skorzystałoby też państwo, bo jako branża płacimy podatek od aktywów, a większość składki lokujemy w obligacjach skarbu państwa. Potrzebujemy takiego bodźca do wzrostu.

Rozmawiał pan na temat tego pomysłu z innymi ubezpieczycielami albo regulatorem?

Podnosiliśmy ten temat w komisji ubezpieczeń na życie w Polskiej Izbie Ubezpieczeń, która w imieniu rynku rozmawiała m.in. o tym pomyśle z przedstawicielem Ministerstwa Finansów. Być może temat mógłby być także interesujący dla zespołu ds. deregulacji. 

Na rozwoju rynku ubezpieczeń na życie skorzystałoby też państwo, bo jako branża płacimy podatek od aktywów, a większość składki lokujemy w obligacjach skarbu państwa.

Po COVID-19 wzrosła nieco świadomość ubezpieczeniowa, ale była chwilowa. Podobnie było z powodzią we wrześniu 2024 r. i ubezpieczeniami majątkowymi.

Tak, jak tama pęknie, to popularność ubezpieczeń rośnie, ale tylko w tym samym roku kalendarzowym. Później ta świadomość zaczyna się kurczyć. To jest oczywiście kwestia edukacji.

Czyli tego, że o ubezpieczeniach mało wiemy, bo nikt nas tego nie uczy?

Proszę zwrócić uwagę, że w szkołach mamy przedmiot „Biznes i zarządzanie”, ale zaczyna się dopiero na etapie szkoły średniej, a o ubezpieczeniach mówi się tam bardzo mało. Naszej „działce” poświęcony jest zaledwie ułamek programu, na który na poziomie rozszerzonym przeznaczono osiem godzin lekcyjnych. Gdyby nie inicjatywy prywatne, to o finansach w szkołach prawie by się nie mówiło. Nie zastąpimy szkoły. Państwo musi wesprzeć systemowo pewne procesy.

No dobrze, ale co Vienna Life zamierza w związku z tym zrobić?

Myślimy o tym, żeby np. objąć ochroną osoby, które dzisiaj są wykluczone z możliwości ubezpieczenia na życie. Są pewne grupy społeczne, które cechują się większym ryzykiem, np. osoby starsze czy z niepełnosprawnościami albo osoby, które przebyły pewne grupy chorób. Chcemy zaoferować im pewien komfort i zabezpieczenie życia.

Jak ich znaleźć?

Nie wykluczamy np. partnerstw z organizacjami i instytucjami, które działają na rzecz określonych grup i za pomocą odpowiednich kampanii informacyjnych. Co do liczby – będzie zależała od tego, jak dobrze zbalansujemy ryzyko i ceny tego typu ofert.

Rozumiem, że nie można przesadzić, bo zbyt wielu takich klientów oznacza też dużo wyższe ryzyko ubezpieczeniowe? Z jakichś powodów przecież te osoby są wykluczone z rynku, a państwo nie są organizacją non-profit.

Chodzi o to, by wypracować zrównoważony model, w którym wprowadzenie nowych zakresów będzie możliwe bez nadmiernego ryzyka. Na pewno wymaga to starannie przygotowanych algorytmów oceny ryzyka oraz ścisłej współpracy z reasekuratorem i  ekspertami medycznymi. Oferta powinna być dostosowana do rzeczywistych potrzeb, zapewniając jednocześnie odpowiednią rentowność dla firmy. Celem jest stworzenie rozwiązania, które będzie przystępne, ale zarazem odpowiedzialne finansowo – zarówno dla klientów, jak i dla firmy.

Główne wnioski

1. Prezes Vienna Life Tomasz Borowski kieruje fuzją trzech ubezpieczycieli życiowych z austriackiej grupy VIG. Liczy, że integracja zakończy się w ciągu trzech lat, a nowy podmiot zaraportuje w 2025 r. 2 mld zł składki przypisanej brutto wobec 1,6 mld zł przed rokiem.
2. Vienna Life aktywnie szuka nowych kanałów dystrybucji. W 2025 r. rozgląda się za zwiększeniem obecności w kanale bancassurance, widzi spory potencjał w segmencie ubezpieczeń leasingu. W 2026 r. z kolei planuje mocniej wejść w kanał affinity.
3. Tomasz Borowski przekonuje, że państwo powinno zwolnić z podatku PIT składki na życiowe ubezpieczenie ochronne. Pozwoliłoby to upowszechnić ten produkt. Rozmawiał na temat z PIU.