Strategia w ruchu, miliardy w grze. Prezes BGK zapowiada korektę planu na najbliższe lata (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: Zaczął pan nasze spotkanie od informacji o certyfikacie Top Employer – najlepszego pracodawcy wśród banków. To ja zapytam, czy równie chętnie pochwali się pan realizacją strategii. BGK ogłosił ją dziennikarzom w kwietniu 2025 roku. Jak idą prace?

Mirosław Czekaj, prezes Banku Gospodarstwa Krajowego: Realizujemy ją zgodnie z planem. Cele strategiczne zostały rozpisane na poszczególne piony i zespoły, co pozwoliło skutecznie przełożyć założenia na działania operacyjne. Wkrótce opublikujemy sprawozdanie za 2025 r. – i już dziś mogę powiedzieć, że jesteśmy blisko rekordowych wyników banku mimo spadku stóp procentowych. W wielu obszarach udało się nam nawet przekroczyć cele zapisane w strategii.

W realizacji jest 86 ze 106 zaplanowanych zadań

Mierzy pan stopień realizacji tej strategii?

Tak, opracowaliśmy system monitorowania realizacji strategii banku oparty na nowoczesnych rozwiązaniach IT. Do 2030 r. wyodrębniliśmy w strategii łącznie 106 zadań, z czego 86 znajduje się obecnie w fazie realizacji. Rozpoczęliśmy również proces przeglądu strategii, ponieważ dynamicznie zmienia się otoczenie społeczno-gospodarcze. Zarząd oraz kadra menedżerska są mocno zaangażowani w ten proces. Zakładamy, że do końca lutego przyjmiemy formalny dokument podsumowujący przegląd.

To duża zmiana?

Moim zdaniem będzie to raczej dostosowanie do nowych wyzwań. Możliwa jest korekta niektórych celów, będąca odpowiedzią na dynamicznie zmieniające się uwarunkowania. Część trendów i zjawisk w szeroko rozumianej gospodarce rozwija się szybciej, niż pierwotnie zakładaliśmy.

Nadchodzi koniec podpisywania umów w ramach KPO

Jaki procent zadań udało się zrealizować po roku obowiązywania strategii?

Według naszych szacunków zrealizowaliśmy około 36 proc. celów zapisanych w strategii na lata 2025–2030. Kontraktowanie zadań w ramach Krajowego Planu Odbudowy, w tym podpisywanie umów, zakończy się niebawem – jeszcze w 2026 r. KPO jest jednym z kluczowych elementów nowej strategii BGK.

Prowadziliśmy szeroko zakrojoną akcję informacyjną dotyczącą KPO. Byliśmy niemal we wszystkich samorządach w Polsce. Ważnym elementem programu jest Zielona Transformacja Miast. Podpisaliśmy 1169 umów o łącznej wartości 10 mld zł dla 350 podmiotów. W tym półroczu planujemy zakończyć proces zawierania umów w tym obszarze. Duży nacisk kładliśmy także na promocję programu, pokazując dobre przykłady współpracy z beneficjentami.

Chodziło o to, by pokazać, że z programu mogą korzystać nie tylko duże samorządy? Mówiła o tym rok temu w wywiadzie dla XYZ prof. Marta Postuła, wiceprezes BGK.

Tak, dokładnie. Przeprowadziliśmy łącznie około 3 tys. spotkań dotyczących możliwości wykorzystania środków z KPO. Rozmawialiśmy nie tylko z samorządami, ale również z uczelniami, spółdzielniami mieszkaniowymi i spółkami komunalnymi. Nabór wniosków w ramach ZTM został już zakończony. Obecnie jesteśmy na etapie ich oceny, przygotowywania umów i finalizacji podpisów.

Bank ma podpisane umowy na 70 mld zł z części energetycznej

Pozostańmy jeszcze przy KPO. Druga jego część dotyczy transformacji energetycznej.

W tym obszarze możemy się pochwalić podpisaniem umów na ponad 70 mld zł. Specyfika polegała na tym, że kontraktowaliśmy bardzo duże, jednostkowe projekty – przede wszystkim z firmami energetycznymi. Łącznie było to 13 umów. Z tej kwoty 60,5 mld zł przypadło na Fundusz Wsparcia Energetyki, a 10 mld zł na morskie farmy wiatrowe.

Brakuje jeszcze około 20 mld zł z pierwotnie zakładanych 90 mld zł. Gdzie te środki?

W trakcie realizacji programu właściwi ministrowie dokonali korekt w alokacji środków, a Polska zrewidowała część programów. Dodatkowo pojawiły się nowe obszary, takie jak program wodorowy czy rozwój sieci gazowych.

Jako bank rozwoju dostosowaliśmy się do tych zmian. Realizujemy ustalenia strony rządowej oraz Komisji Europejskiej. Szczególnie istotnym elementem jest tu uruchamiany Fundusz Bezpieczeństwa i Obronności.

Kolejnym etapem będzie zarządzanie środkami z KPO

Czy to jedyny obszar powiązany z KPO, który będzie teraz realizowany?

Od połowy 2024 r. intensywnie pracowaliśmy nad wdrażaniem KPO. Był to bardzo wymagający proces, ale niezwykle istotny dla gospodarki. Największa fala podpisywania umów jest już za nami. W kolejnych kwartałach proces ten będzie stopniowo wygaszany.

Czy to oznacza chwilę oddechu?

Kończymy podpisywanie umów, ale przed nami kolejny etap – zarządzanie nimi: wypłaty środków, rozliczenia, obsługa finansowa. Z KPO będziemy związani jeszcze przez wiele lat. Jednocześnie wchodzimy w nowy obszar – Fundusz Bezpieczeństwa i Obronności, który dopiero zaczyna swoją operacyjną fazę.

Największa fala podpisywania umów jest już za nami. W kolejnych kwartałach proces ten będzie stopniowo wygaszany.

Fundusz Obronności nowym etapem w historii BGK

Na jakim etapie są prace nad tym funduszem?

Ustawa weszła w życie 7 stycznia 2026 r. Obecnie przygotowujemy spółkę specjalnego przeznaczenia (SPV), która będzie zarządzać środkami w wysokości 5 mld euro. Fundusze te zostaną przeznaczone na wzmacnianie odporności samorządów i przedsiębiorstw – przede wszystkim w zakresie budowli ochronnych oraz cyberbezpieczeństwa. W tym obszarze będziemy opierać się na długoterminowych, preferencyjnych pożyczkach.

Drugi filar działalności funduszu to zwiększanie zdolności produkcyjnych sektora obronnego, gdzie planujemy przede wszystkim inwestycje kapitałowe.

Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej kończy obecnie prace nad umową powierzenia zadań. Jej realizatorem będzie spółka celowa działająca we współpracy z BGK.

Kiedy poznamy zarząd tej spółki?

Pod koniec ubiegłego roku ogłosiliśmy nabór – oferty można było składać do 23 stycznia. Obecnie trwa ich weryfikacja pod kątem spełnienia wymogów ustawowych. Kolejnym etapem będą rozmowy z kandydatami i wybór zarządu przez zarząd BGK. Ten proces już się rozpoczął.

Duże kwoty na schrony i ochronę ludności

Jakich kompetencji oczekujecie od osób, które trafią do tej spółki?

To zależy od zakresu i tempa realizacji zadań. Spółka ma jasno określoną w ustawie strukturę. Funkcjonuje przy niej komitet sterujący, w skład którego wchodzą przedstawiciele m.in. Ministerstwa Funduszy i Polityki Regionalnej, MON oraz Ministerstwa Finansów. Komitet zatwierdził już priorytety inwestycyjne, które będą podstawą do przygotowania szczegółowych polityk wydatkowania środków.

Największe nakłady trafią na budowę schronów i ochronę ludności, infrastrukturę kryzysową oraz bezpieczeństwo infrastruktury cyfrowej. Około 4 mld zł przeznaczone zostanie na wsparcie mocy produkcyjnych polskiego sektora zbrojeniowego. Ostateczny podział środków będzie zależał od wyników naborów pożyczkowych oraz warunków wejścia inwestorów.

Czy będzie pan w radzie nadzorczej lub komitecie sterującym?

Decyzje personalne należą do kompetencji zarządu BGK, rady nadzorczej spółki oraz jej zarządu. Na tym etapie nie przewiduję udziału członków zarządu banku w organach SPV.

Finansowanie z kraju producenta najtańszym rozwiązaniem

Poza tym funduszem BGK zarządza także Funduszem Wsparcia Sił Zbrojnych. W 2025 r. plan zakładał ponad 70 mld zł wydatków. Czy udało się je zrealizować?

Jako bank wywiązaliśmy się w pełni z postawionych przed nami zadań. Kierunki wydatkowania oraz decyzje o uruchamianiu środków należą do Ministerstwa Obrony Narodowej. Naszą rolą jest zapewnienie finansowania.

Źródła kapitału są zróżnicowane. Około 12 mld zł pochodziło bezpośrednio z MON, a pozostała część została sfinansowana długiem – kredytami i emisją obligacji. W pierwszej kolejności sprawdzamy, czy możliwe jest finansowanie przez agencję eksportową lub bank rozwoju z kraju producenta uzbrojenia. To najtańszy model, bo opiera się na kosztach finansowania danego państwa. Drugim rozwiązaniem jest budowa konsorcjum bankowego z gwarancją Skarbu Państwa, w którym rolę aranżera pełni BGK.

Tak było przy kontrakcie na czołgi K2?

Tak. W przypadku kontraktu na dostawy uzbrojenia K2 pozyskaliśmy bardzo konkurencyjne finansowanie długoterminowe. Jeszcze kilka lat temu finansowanie zbrojeń przez banki było praktycznie niemożliwe ze względu na ograniczenia polityk kredytowych. Dziś sytuacja się zmieniła – o finansowanie rywalizowały największe instytucje finansowe świata.

Najlepszą ofertę złożyły Banco Santander oraz Santander Bank Polska i to z nimi BGK podpisał umowy.

Jeszcze kilka lat temu finansowanie zbrojeń przez banki było praktycznie niemożliwe ze względu na ograniczenia polityk kredytowych. Dziś sytuacja się zmieniła – o finansowanie rywalizowały największe instytucje finansowe świata.

Bank przedstawił już PEJ propozycję finansowania

Przejdźmy do dużych inwestycji strategicznych w Polsce. Niedawno odbyło się spotkanie z Polskimi Elektrowniami Jądrowymi. Informował pan o możliwości zaangażowania do 12 mld zł. Jak takie finansowanie mogłoby wyglądać?

Jako bank rozwoju, którego zadaniem jest wspieranie rozwoju gospodarczego i społecznego Polski, chcemy aktywnie uczestniczyć w tym projekcie. Przedstawiliśmy już wstępną propozycję finansowania, którą planujemy rozszerzyć o ofertę Polskiego Funduszu Rozwoju oraz KUKE.

Nasze obecne zdolności kapitałowe pozwalają przeznaczyć na pojedynczy projekt do 12 mld zł. Zakładam przy tym, że w przypadku zapotrzebowania na finansowanie w innej walucie – na przykład w walucie kontraktu – PEJ skorzysta z oferty konsorcjum instytucji krajowych lub międzynarodowych.

Bardzo zależy nam również na wzmacnianiu local content. Chodzi nie tylko o finansowanie, ale także o realne wsparcie polskich przedsiębiorstw, tak aby mogły uczestniczyć w realizacji kontraktów w jak największym zakresie. Wspólnie z PFR i KUKE chcemy przygotować pakiet rozwiązań, który umożliwi firmom budowę kompetencji dziś i realizację zadań także w przyszłości – również poza granicami kraju. Ważnym elementem będą tu systemy gwarancji i poręczeń, niezbędne w procedurach przetargowych.

Czy to finansowanie uwzględnia już zysk wypracowany przez bank w 2025 r.?

W części tak. Szacujemy, że możliwe będzie dalsze zwiększenie zdolności kapitałowych banku i poprawa współczynników kapitałowych. Trzeba jednak pamiętać, że w 2024 r. ponad połowę wypracowanego zysku odprowadziliśmy do budżetu państwa. Podobnie może być w przypadku wyniku za 2025 r., który – dzięki rozszerzeniu działalności i poprawie efektywności – również będzie bardzo dobry.

Warto też podkreślić, że finansowanie tak dużych projektów, jak elektrownie jądrowe, z reguły opiera się na zaangażowaniu instytucji działających w skali europejskiej lub globalnej.

Czas na CPK

Jedną inwestycję już omówiliśmy, a co z finansowaniem Portu Polska?

Przed nami spotkanie z zarządem spółki CPK. Chcemy przedstawić nasze możliwości finansowe – w tym przypadku mówimy o potencjale rzędu ok. 10 mld zł. Jako bank rozwoju chcemy być aktywnym uczestnikiem tego projektu. Podobnie jak przy PEJ, zależy nam na wzmocnieniu local content i udziale polskich firm w realizacji inwestycji.

Czy z pana perspektywy ma znaczenie, czy finansowanie pochodzi z banków z siedzibą w Polsce, ich zagranicznych central, czy od instytucji całkowicie zagranicznych?

Wszystko, co wzmacnia potencjał banków działających w Polsce, ma znaczenie. Trzeba jednak uczciwie powiedzieć, że przy projektach tej skali zdolności kapitałowe krajowych instytucji bywają niewystarczające. Dodatkowo polityki ryzyka w poszczególnych grupach bankowych są różne.

Dlatego w przypadku największych inwestycji często decydują instytucje działające globalnie – banki rozwojowe, konsorcja międzynarodowe czy instytucje z dostępem do tańszego finansowania na rynkach światowych.

BGK chce wejść w długoterminowe finansowanie

Mówiliśmy o transformacji miast, energetyce, obronności i dużych inwestycjach infrastrukturalnych. Co jeszcze znajduje się na celowniku BGK?

Bardzo istotnym obszarem jest wsparcie samorządów w długoterminowym finansowaniu infrastruktury. Pracujemy nad rozwiązaniami, które pozwolą im realizować kapitałochłonne inwestycje – choćby w transporcie publicznym – bez nadmiernego obciążania bieżących budżetów.

Kiedy można spodziewać się konkretnych propozycji?

W najbliższym czasie. Właśnie w tym obszarze planujemy korektę strategii, by wyraźniej zaznaczyć naszą rolę w długoterminowym finansowaniu. Chcemy, aby samorządy mogły inwestować w infrastrukturę, a jednocześnie rozkładać ciężar spłaty na długi okres – adekwatny do okresu użytkowania danej inwestycji.

Czy to odpowiedź na lukę, która dziś istnieje na rynku?

Tak. Obecnie dominuje finansowanie średnioterminowe. Wyjątkiem jest Europejski Bank Inwestycyjny, który oferuje finansowanie nawet na 25 lat. Analizujemy ten model i przygotowujemy własną ofertę, która pozwoli BGK pełnić podobną rolę w Polsce.

BGK może się włączyć w aktywną politykę przemysłową

Gdzie jeszcze widzi pan przestrzeń do działania dla BGK? Są obszary, które wymagają uzupełnienia?

Nie mówiłbym o nowych obszarach, raczej o przesunięciu akcentów w prowadzonej działalności.

W ostatnich latach większość gospodarek rozwiniętych wraca do aktywnej polityki przemysłowej – czyli do świadomego wykorzystywania instrumentów państwowych w celu wzmacniania bezpieczeństwa gospodarczego oraz rozwoju kluczowych technologii. Ten kierunek jest dziś wyraźnie widoczny także w Polsce i trudno wyobrazić sobie, by BGK nie uczestniczył w realizacji zadań, które z tej polityki będą wynikać.

Drugim istotnym trendem jest rosnąca rola krajowych instytucji rozwoju we wdrażaniu polityk unijnych. Ma to związek z coraz większym znaczeniem instrumentów zwrotnych w kolejnych Wieloletnich Ramach Finansowych – co widać już w projektach na lata 2028–2034. Dla BGK nie jest to nowość, natomiast spodziewamy się wzrostu skali oraz większego zróżnicowania narzędzi finansowych. Dotyczyć to będzie m.in. samorządów, które są mi szczególnie bliskie. Już teraz pracujemy nad odpowiednimi rozwiązaniami.

Bank włącza się w Innovate Poland i FutureTech

Podczas prezentacji strategii w kwietniu 2025 r. zapowiadali państwo 4 mld zł inwestycji kapitałowych. Czy Innovate Poland to pierwszy krok w tym kierunku?

To jeden z kluczowych elementów tej strategii. Jesteśmy współtwórcą i jednym z liderów programu, obok PFR i PZU. W jego ramach, wspólnie z Europejskim Funduszem Inwestycyjnym, tworzymy fundusz FutureTech Poland. BGK wnosi do niego 1 mld zł, a EFI kolejne 0,5 mld zł. To rozwiązanie wyraźnie ukierunkowane na rozwój polskich firm, przy wykorzystaniu doświadczenia i infrastruktury EFI.

Kiedy ruszy to finansowanie?

W najbliższym czasie – spodziewamy się, że w ciągu kilku tygodni ogłosimy pierwsze decyzje inwestycyjne.

A co z pozostałą częścią programu Innovate Poland?

Jest obecnie w fazie organizacyjnej – trwa budowa struktury i przygotowanie mechanizmów działania.

Prezes liczy na dołączenie kolejnych instytucji

Czy prowadzą państwo rozmowy z innymi instytucjami w sprawie udziału w programie?

Tak, trwają analizy i rozmowy dotyczące potencjału, potrzeb oraz możliwości zaangażowania kolejnych podmiotów. Jestem przekonany, że część instytucji zdecyduje się dołączyć, widząc długoterminowe korzyści.

Dlaczego miałyby to zrobić? Co realnie zyskują, poza obecnością w medialnym projekcie?

Tu chodzi przede wszystkim o długofalową wartość. Innovate Poland pełni rolę katalizatora inwestowania na rynku niepublicznym – szczególnie dla inwestorów instytucjonalnych, którzy dotąd nie byli na nim aktywni.

Dzięki formule funduszu funduszy, zarządzanego przez PFR Ventures – podmiot o dużym doświadczeniu – możliwe jest ograniczenie ryzyka przy jednoczesnym zachowaniu atrakcyjnej stopy zwrotu. Równocześnie uczestnicy programu zdobywają know-how w zakresie inwestowania w tę klasę aktywów, co w przyszłości umożliwi im samodzielne działania na tym rynku.

Trwają analizy, które oceniają szanse i potrzeby związane z programem Innovate Poland. Jestem przekonany, że część instytucji zdecyduje się dołączyć, widząc długoterminowe korzyści.

Vinci ma wystarczające środki na inwestowanie

Zgodnie ze strategią udział inwestycji kapitałowych BGK w kapitałach własnych banku ma wzrosnąć do 30 proc. Rok temu było to 23 proc. Jak zamierzacie państwo osiągnąć ten poziom, poza projektami FutureTech Poland i Innovate Poland?

Rozwijamy działalność naszej spółki inwestycyjnej Vinci, dla której przygotowana została nowa strategia. Jej obecny pułap inwestycyjny wynosi 1,1 mld zł. Przyjęliśmy politykę inwestycyjną i mamy pełną gotowość do działania.

Vinci zainwestowało już m.in. w spółkę ICEYE, zajmującą się technologiami satelitarnymi, oraz w ReSpo.Vision, która opracowała innowacyjny system śledzenia ruchu piłkarzy podczas meczu – rozwiązanie możliwe do wykorzystania także w zastosowaniach wojskowych. Podjęliśmy również decyzję o udziale w funduszu Eiffel. W ten sposób budujemy kompetencje, obecność rynkową i korzystamy z know-how bardziej doświadczonych podmiotów.

Czy konieczne będzie dokapitalizowanie Vinci?

Na tym etapie Vinci dysponuje wystarczającymi środkami. Wiele zależy jednak od profilu inwestycji – czy będą to mniejsze zaangażowania w większą liczbę młodych spółek, czy raczej większe pakiety w kilku bardziej dojrzałych firmach wymagających znaczącego kapitału.

Jeżeli nie zdecydujemy się na dokapitalizowanie w przypadku większego projektu, to prawdopodobnie lukę tę wypełni duży międzynarodowy fundusz. To naturalny mechanizm rynku.

Bank nie chce być długoterminowym właścicielem

Czyli celem jest wyjście z inwestycji?

Tak. Naszą rolą jest wsparcie spółki na etapie wzrostu, pomoc w zbudowaniu skali i wartości, a następnie wyjście z inwestycji. Nie mamy ambicji bycia długoterminowym właścicielem.

Debiuty na NewConnect?

Tak, to byłoby bardzo dobre rozwiązanie.

Główne wnioski

1. Strategia BGK: korekta kursu, a nie zmiana mapy. BGK realizuje strategię ogłoszoną w 2025 r., ale już po siedmiu miesiącach dokonuje jej przeglądu. To sygnał, że bank – wbrew stereotypowi instytucji działającej według sztywnych, wieloletnich planów – reaguje na zmieniające się otoczenie szybciej, niż można by się spodziewać. Nie chodzi jednak o rewolucję. Korekta dotyczy raczej skali, tempa i akcentów niż samych celów. W tle widać rosnące znaczenie długoterminowego finansowania infrastruktury i samorządów, które ma zostać mocniej wpisane w logikę działania banku.
2. Obronność: BGK jako finansowe zaplecze państwa. Obronność staje się jednym z filarów działalności BGK. Bank nie tylko obsługuje ogromne potrzeby Funduszu Wsparcia Sił Zbrojnych, lecz także buduje od podstaw Fundusz Bezpieczeństwa i Obronności. Ma on łączyć finansowanie odporności cywilnej, cyberbezpieczeństwa oraz przemysłu zbrojeniowego. Ruszył już proces weryfikacji kandydatów do spółki, która będzie zarządzać tym instrumentem, co oznacza przejście od fazy koncepcyjnej do operacyjnej.
3. Inwestycje kapitałowe: dwie inicjatywy i jedna spółka inwestująca. BGK coraz wyraźniej wychodzi poza rolę klasycznego banku rozwoju. Inwestycje kapitałowe – realizowane poprzez Innovate Poland, FutureTech Poland oraz spółkę Vinci – mają stać się trwałym elementem jego działalności, a nie jedynie dodatkiem do programów publicznych. Celem nie jest przejmowanie kontroli nad spółkami, lecz budowanie kompetencji, skalowanie technologii i przygotowywanie firm do wejścia na rynek kapitałowy. Jak przyznaje prezes banku, naturalnym scenariuszem są w przyszłości także debiuty giełdowe: „Debiuty na NewConnect? Tak, to byłoby bardzo dobre rozwiązanie”.