Twórca Benefitu Systems o sprzedaży akcji: „Musiałem to zrobić”. Obawia się rewolucji, która może skończyć się katastrofą (WYWIAD)

MultiSport to dziś w pewnym stopniu synonim pakietu sportowego oferowanego w formie benefitu pracowniczego (mimo konkurencji ze strony tak dużych firm, jak PZU i Medicover), a jego operator, Benefit Systems, jest już wart ponad 10 mld zł i aspiruje do indeksu WIG20 grupującego najważniejsze spółki na GPW. Za tym sukcesem stoi Amerykanin, który trafił do Polski przypadkiem i równie przypadkowo stworzył lidera polskiego rynku fitness działającego coraz mocniej za granicą.

James Van Bergh to absolwent Harvard Business School z 1985 r. W latach 1981-1990 pracował w Bostonie i Londynie jako konsultant w Bain&Co, a później m.in. był dyrektorem w Task Force on Company Assistance. Prowadził projekt ONZ służący wsparciu polskich przedsiębiorstw państwowych w procesach restrukturyzacji przez współpracę z ekspertami biznesowymi z różnych krajów. W następnych latach kierował Trinity Management oraz E-Katalyst.

Benefit Systems stworzył w 2000 r. Firma zaczynała od świadczeń dla pracowników z zakresu usług finansowych, sport i rekreacja były tylko niewielkim dodatkiem. W 2004 r. kilka klubów fitness w Warszawie zaczęło honorować kartę MultiSport. Z biegiem lat spółka rozszerzyła ofertę o inne benefity pracownicze oraz wyszła za granicę. Dobrze wykorzystała związany z pandemią COVID-19 boom na sport, dzięki czemu giełdowa kapitalizacja Benefitu wzrosła od końca 2022 r. prawie pięciokrotnie.

W 2013 r. James Van Bergh zrezygnował ze stanowiska prezesa, aby skupić się na strategii w radzie nadzorczej. Miał krótko jednego następcę, po czym rada nadzorcza zmieniła skład władz na wyłącznie członków zarządu (bez CEO i wiceprezesów). Amerykanin sprzedawał niewielkie pakiety akcji, ale największą transakcję przeprowadził w maju 2025 r. Sprzedał 13,85 proc. akcji po 3 tys. zł, w sumie za 1,36 mld zł. Dla porównania: dokładnie na taką kwotę „Forbes” oszacował majątek 79. osoby w tegorocznym rankingu najbogatszych Polaków.

Akcje założyciela spółki trafiły do rozproszonego grona inwestorów. O przekroczeniu progu 5 proc. głosów poinformowały m.in. Norges Bank oraz fundusze emerytalne zarządzane przez PZU. Zgodnie z danymi na koniec I kw. pałeczkę największego akcjonariusza przejęło po Jamesie Van Berghu Nationale-Nederlanden PTE (10,49 proc. akcji). Znaczącymi akcjonariuszami są jeszcze dwa fundusze – Allianz OFE (9,23 proc.) i Generali OFE (6,6 proc.) – oraz inwestor giełdowy Marek Kamola (7,11 proc.). To przede wszystkim ci akcjonariusze zdecydują 21 lipca o nowym składzie rady nadzorczej, po tym jak James Van Bergh i Michael Sanderson złożyli 18 czerwca rezygnację.

Przeczytaj: Benefit Systems włoży w fitness prawie 2 mld zł – nowa strategia lidera rynku

Dlaczego Benefit Systems nie ma prezesa

Mariusz Bartodziej, XYZ: Nie wypowiadał się pan w mediach od kilkunastu lat. Dlaczego teraz zgodził się pan na rozmowę?

James Van Bergh, założyciel Benefit Systems: Nigdy nie skupiałem się na obecności w mediach. Jestem raczej nieśmiałą osobą. Założyłem firmę z kilkoma pracownikami i nigdy nie wyobrażałem sobie zarządzania dużą spółką notowaną na giełdzie. Przy okazji debiutu giełdowego wypchnięto mnie przed kamerę, żebym przez 30 sekund mówił coś po polsku – przez stres nie miałem później pojęcia, co powiedziałem. Tak naprawdę pierwszy raz w mojej karierze zawodowej w Polsce chcę podzielić się pewnymi przemyśleniami dotyczącymi Benefitu Systems.

Chciałbym, by po sprzedaży przeze mnie większości akcji i odejściu z rady nadzorczej Benefitu Systems nie przechodził nagłej rewolucji.

Jakimi?

Odkąd wyprowadziłem się z Polski, angażowałem się w rozwój spółki w ramach rady nadzorczej. Zawsze chętnie – jeśli pojawiała się taka potrzeba – dzieliłem się swoją wiedzą i doświadczeniem.

Chciałbym, by po sprzedaży przeze mnie większości akcji i odejściu z rady nadzorczej Benefit Systems nie przechodził nagłej rewolucji. Żeby został utrzymany zespół menedżerski, wartości firmy oraz strategia oparta na rozwoju w długim terminie. Mówię o tym, gdyż inwestorzy, głównie fundusze inwestycyjne i emerytalne, regularnie pytają mnie np. o to, gdzie jest prezes. Odpowiadam, że po tym jak kilkanaście lat temu zrezygnowałem z tego stanowiska, przetestowaliśmy oczekiwany przez rynek i typowy dla wielu spółek wariant. Efekty nie były jednak tak dobre, jak w modelu, w którym zarząd – bez prezesa – wspólnie podejmuje decyzje.

Jak w tej sytuacji odnajdują się członkowie zarządu?

Na początku sygnalizowali mi, że potrzebny jest prezes. Ktoś, kto ostatecznie podejmuje decyzje. Ale po roku sami się przekonali, że to działa. Wieloma osiągającymi sukces firmami na świecie kieruje grupa osób. Ten model sprawdza się w Beneficie i chciałbym, żeby został utrzymany. I nie mówię o samym zarządzie, tylko o wielu menedżerach różnych szczebli, którzy są związani z firmą od lat.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Rewolucja może wywołać katastrofę

Są przesłanki, że to może się zmienić?

Obawiam się, że nowi główni właściciele i powołana przez nich niedługo rada nadzorcza mogą stwierdzić, że skoro „odszedł Van Bergh” to można szybko stworzyć duży zespół zarządzający i znaleźć prezesa ze świetnym CV. Ten scenariusz mógłby okazać się katastrofą.

Dlaczego?

Nie można forsować powszechnego standardu w każdej firmie, a Benefit od początku swojego istnienia jest prowadzony w inny sposób. Mieliśmy w historii spółki świetnych menedżerów z sukcesami na koncie, bogatym doświadczeniem i równie dużym ego. Chcieli promować swoje wizje i zgarniać jak największe zyski, a kiedy dochodziło do rozmów o wartościach i rozwoju przez następne 10 lat, zapadała cisza. Niestety liczyło się tylko to, co tu i teraz w kontekście zysku.

Popełniłem wiele błędów, ale wyciągnąłem z nich lekcję i chciałbym, by w firmie, którą stworzyłem, pozostały osoby pracujące w niej od lat, podzielające jej wartości i myślące o zarządzaniu nią w naprawdę długiej perspektywie. Osoby potrafiące współpracować.

Mieliśmy w historii spółki świetnych menedżerów z sukcesami na koncie, bogatym doświadczeniem i równie dużym ego. Chcieli promować swoje wizje i zgarniać jak największe zyski, a kiedy dochodziło do rozmów o wartościach i rozwoju przez następne 10 lat, zapadała cisza.

O jakich wartościach mowa?

Etyczne i moralne działanie, nastawione na efekt win-win. Pamiętam historię sprzed lat, kiedy jeden z naszych menedżerów był bardzo zaniepokojony liczbą użytkowników kart MultiSport, którzy z niej nie korzystali. Przekonywał, że musimy coś z tym zrobić, mimo że taki wariant był dla nas mniejszym kosztem. Zaczęliśmy dyskutować i zgodziliśmy się, że takie rozwiązanie – generujące wyższy zysk – może i jest kuszące w krótkim terminie, ale nie będzie właściwe w długiej perspektywie.

Musieliśmy więc znaleźć sposób na zaktywizowanie użytkowników naszych kart sportowych, licząc się z nieco niższą rentownością. I faktycznie na przestrzeni lat liczba projektów aktywizujących posiadaczy kart dynamicznie rośnie. Zapewne wiele osób ekscytuje możliwość osiągania wyższej marży, nie można jednak przeć w tym kierunku bez względu na wszystko.

Wspomniał pan też o potrzebie utrzymania strategii.

Chcemy osiągać dobre wyniki finansowe, ale liczą się też inne kwestie. Mamy mocną konkurencję w postaci silnych, bardzo profesjonalnych organizacji jak Medicover i PZU. Musimy więc nieustannie dbać o jakość oferty dla naszych klientów oraz współpracy z naszymi partnerami – obiektami sportowymi. Systematycznie oceniać postępy, utrzymywać to, co dobre i naprawiać popełniane błędy.

Ze względu na konkurencję musimy też ciągle szukać unikatowej oferty i myśleć, gdzie chcemy być za pięć lat, a nawet później. Przykład? W zasadzie wszyscy inwestorzy byli przeciwni naszej decyzji o tworzeniu własnej sieci klubów fitness. A dla nas było oczywiste, że musimy szukać przewag, bo prędzej czy później nasz model biznesowy zostanie skopiowany przez inne podmioty. Budowa własnej infrastruktury sportowej zajęła nam lata, podczas których straciliśmy sporo pieniędzy, zanim się tego nauczyliśmy. To było przerażające doświadczenie, ale konieczne, by znaleźć się w obecnym miejscu.

W zasadzie wszyscy inwestorzy byli przeciwni naszej decyzji o tworzeniu własnej sieci klubów fitness. A dla nas było oczywiste, że musimy szukać przewag, bo prędzej czy później nasz model biznesowy zostanie skopiowany przez inne podmioty.

Kto będzie rządził w firmie

Rozmawiamy, bo w maju sprzedał pan 13,85 proc. akcji Benefitu Systems za 1,36 mld zł, mimo że początkowo planował pan sprzedać tylko 7,94 proc. Dlaczego?

Musiałem to zrobić. Starzeję się i chcę skupić się na ważnych sprawach rodzinnych, które są dla mnie priorytetem. Firma jest już naprawdę duża i złożona, więc wymaga sporo uwagi, a nie tylko doglądania w wybranych momentach. Sprzedaż akcji nie była związana z obecną ceną akcji ani moimi oczekiwaniami względem jej zmiany.

Mam wielką nadzieję, że wybrana przez głównych inwestorów nowa rada nadzorcza, już beze mnie w składzie, utrzyma silny zespół zarządzający, dotychczasowe wartości oraz koncentrację na długoterminowym rozwoju, a nie na wynikach finansowych w krótkim terminie. Wierzę w wartości oraz w drogę, którą od lat podąża Benefit Systems – będę się przyglądał dalszemu rozwojowi spółki z wielką uwagą.

Przeczytaj: Transakcja za ponad 1 mld zł. Twórca Benefitu Systems sprzedał większość akcji

W 2013 r. zrezygnował pan ze stanowiska prezesa, aby skupić się na strategii w radzie nadzorczej. Czy ostatnia transakcja jest kolejnym ważnym wydarzeniem dla pana i firmy?

Przeprowadziłem się w 2013 r. z rodziną do Kanady, więc musiałem zrezygnować. Po wynikach firmy widać, że jej to nie zaszkodziło. Podobnie jest teraz. Ze względu na potrzeby mojej rodziny zrezygnowałem z roli głównego akcjonariusza i przewodniczącego rady nadzorczej. W tym przypadku również nie zaszkodzi to przyszłym wynikom. Pod warunkiem, że wspomniane przeze mnie kwestie będą respektowane.

Przeprowadziłem się w 2013 r. z rodziną do Kanady, więc musiałem zrezygnować. Po wynikach firmy widać, że jej to nie zaszkodziło. Podobnie jest teraz.

Ma pan teraz „tylko” 6,36 proc. akcji, wartych po obecnym kursie ponad 600 mln zł, które należą do Fundacji Drzewo i Jutro – pana i pańskiej żony. Kto teraz będzie miał decydujący głos w kluczowych kwestiach?

Rada nadzorcza wybierająca zarząd i podejmująca najważniejsze, strategiczne decyzje, a także grupa funduszy inwestycyjnych i emerytalnych, które są aktywne na walnych zgromadzeniach akcjonariuszy i decydują m.in. o składzie rady nadzorczej. Wierzę, że jeśli obie te grupy będą miały wystarczający szacunek dla kluczowych czynników sukcesu firmy w ostatnich 20 latach, to będzie ona odnosiła kolejne sukcesy w przyszłości.

Co dalej z panem? Jak bardzo będzie pan zaangażowany w rozwój firmy po ponad 20 latach?

Jestem bardzo silnie związany emocjonalnie z firmą i zawsze będę otwarty na zaangażowanie się w jej rozwój, o ile pojawi się taka potrzeba. Życzę spółce, by nowa rada nadzorcza wspierała jej menedżerów w podejmowaniu mądrych, ale i odważnych decyzji w zgodzie z wartościami i długofalową strategią rozwoju.

Fascynacja transformacją Polski

Wróćmy więc do początku. Co skłoniło pana do pracy w Polsce, a następnie do założenia firmy właśnie tu?

Pracując w 1990 r. w Bain & Company w Londynie, przeczytałem w gazecie o Jeffreyu Sachsie, który rozpoczął bardzo interesującą pracę w szybko zmieniającej się Polsce [zasłynął m.in. jako doradca „Solidarności” w okresie transformacji – red.]. To było dla mnie tak interesujące, że byłem gotów sam przyjechać natychmiast do Polski, gdybym tylko mógł nosić mu teczkę albo pomóc w inny sposób.

Łatwo było tak myśleć, siedząc w londyńskiej kawiarni. Jednak następnego ranka zadzwoniła do mnie koleżanka z pracy –  dostała propozycję pracy w zakresie rozwoju polskiej gospodarki w ONZ. Ze względu na moje przemyślenia z poprzedniego dnia, stwierdziłem, że przyjąłbym taką ofertę na jej miejscu. Skończyło się na tym, że przyjechaliśmy oboje – ona na kilka miesięcy, a ja na ponad 20 lat.

Jak zmieniła się Polska przez ten czas?

Przeszła znaczące zmiany przez ostatnie 35 lat. Są duże plusy i minusy jak w każdym państwie – jako obywatel USA widzę to po własnym kraju. Niemniej warto skupić się na osiągnięciach, z których Polacy są dumni.

A jak zmieniło się postrzeganie Polski wśród pańskich przyjaciół?

Znacząco. Wiele osób kwestionowało moją decyzję o zrezygnowaniu z Bain & Company w Londynie na rzecz pracy w Polsce w 1990 r. Teraz moi przyjaciele rozumieją, że dostałem wielką szansę na pracę w stosunkowo szybko rozwijającym się kraju z wieloma interesującymi możliwościami zawodowymi i osobistymi.

Wiele osób kwestionowało moją decyzję o zrezygnowaniu z Bain & Company w Londynie na rzecz pracy w Polsce w 1990 r. Teraz moi przyjaciele rozumieją, że dostałem wielką szansę.

Gigant zbudowany z przypadku

Z jak wielkimi ambicjami zakładał pan Benefit Systems?

Szczerze mówiąc, to rozwinął się on przez przypadek. Pierwotnie budowałem firmę oferującą największym przedsiębiorcom w formie benefitu pracowniczego atrakcyjne warunki kredytu hipotecznego. Z czasem poszerzyliśmy ofertę o dostęp do dwóch klubów fitness i basenów jako dodatkowy benefit. Cześć klientów przyznała, że ich menedżerowie wolą korzystać z oferty placówek finansowych zamiast z naszych usług online, ale przekonuje ich za to możliwość wejścia do obiektów sportowych. Zapytali, czy moglibyśmy rozszerzyć bazę klubów i basenów. Sedno wizji i strategii produktowej Benefitu Systems pochodziło więc od naszych klientów, a nie od nas.

Jakie są podobieństwa między dzisiejszym Benefitem a tym z pierwszych lat działalności?

Skala działalności zmieniła się przez dwie dekady diametralnie – od garstki osób ze średnią wieku ok. 20 lat do tysięcy dojrzałych, profesjonalnych pracowników. Są jednak istotne podobieństwa. Najważniejsze jest to, że od początku chcieliśmy oferować produkt przynoszący klientom istotną wartość. Oczekiwaliśmy atrakcyjnego zysku za pracę całego zespołu, ale wierzyliśmy, że to przyjdzie samo, jeśli zadbamy o unikatową ofertę.

A jak zmienił się polski rynek fitness? Programy sportowe są oferowane w całej Polsce nie tylko przez PZU, jedną z największych polskich firm, ale także przez Medicover – medycznego giganta, który stworzył w kilka lat ogólnopolską sieć ponad 170 klubów fitness.

Polski rynek fitness bardzo rozwinął się w ostatnich dwóch dekadach – wzrosła nie tylko liczba klubów, ale też ich jakość. W efekcie konsumenci mają znacznie szerszą i lepszą ofertę sportową, co przekłada się na większą liczbę klubowiczów.

Przeczytaj: Xtreme Brands celuje w 450 klubów. W sieć fitness uwierzył bValue, który kupił mniejszościowy pakiet

Jaką rolę odgrywa Benefit dla całego polskiego rynku sportowego – niezależnych klubów fitness, szkół jogi, sztuk walki i innych obiektów sportowych?

Stara się odgrywać ważną rolę pośrednika, by wspomniane obiekty miały dostęp do szerokiego grona konsumentów. Jednocześnie tym ostatnim umożliwia korzystanie z wielu placówek, zamiast wiązać się wyłącznie z jedną. Dba o interes i prawa wszystkich stron: konsumentów, klientów korporacyjnych i partnerskich obiektów sportowych.

Wielu właścicieli pojedynczych klubów sportowych czy studiów jogi nie chce przyjmować kart typu MultiSport, bo uważają, że to się im zwyczajnie nie opłaca. Jednocześnie trudno im konkurować z obiektami, z których można korzystać w ramach benefitu pracowniczego. Jak ocenia pan wpływ znaczącej pozycji Benefitu Systems na sytuację małych biznesów?

Nie znam dokładnej liczby, ale rzeczywiście jest grupa obiektów sportowych, które nie chcą współpracować z zewnętrznymi partnerami. Rozumiem, że jeśli ktoś prowadzi np. studio jogi i ma pełne grupy na zajęciach, to woli skupić się na własnych klubowiczach i zachować pełną kontrolę. To jednak zdecydowana mniejszość.

To naturalne, że wszyscy chcieliby mieć wyższą prowizję za udostępnienie swojej infrastruktury. Benefit podchodzi do ustalenia warunków współpracy indywidualnie, w zależności od m.in. wizyt w danym obiekcie, i oferuje uczciwe stawki, biorąc pod uwagę interes wszystkich stron. Wielu naszych partnerów obawiało się w przeszłości, że uzależnią się od nas, a my z dnia na dzień obniżymy im wynagrodzenie. Nigdy tego nie zrobiliśmy i nawet nie przeszło nam to przez myśl. Priorytetem jest dla nas zapewnianie dostępu do jak najszerszej oferty, więc staramy się przekonać kolejne małe kluby do współpracy.

Gdybyśmy co roku obserwowali w Polsce falę bankructw klubów fitness, moglibyśmy zadać sobie wiele trudnych pytań, ale tak nie jest. Nie mam poczucia, że nasza działalność utrudnia rozwój tych podmiotów czy prowadzi do ich zamykania.

Gdybyśmy co roku obserwowali w Polsce falę bankructw klubów fitness, moglibyśmy zadać sobie wiele trudnych pytań, ale tak nie jest. Nie mam poczucia, że nasza działalność utrudnia rozwój tych podmiotów czy prowadzi do ich zamykania.

Marzenia o 1 proc. dzisiejszego biznesu

Benefit zadebiutował na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie w 2011 r., wraz ze spółkami: Kruk, JSW i Enel-Med. Dziś, przy kapitalizacji przekraczającej 10 mld zł, jest najcenniejszą z tych spółek. Czy nadal widzi pan duży potencjał wzrostu?

Byłem optymistą co do przyszłej wyceny spółki, ale nigdy nie wyobrażałem sobie, że kapitalizacja przekroczy 10 mld zł. Mimo tak dużej wartości i silnej konkurencji wierzę w potencjał dalszego wzrostu. To wynik połączenia utalentowanego i zaangażowanego zespołu zarządzającego średniego i wyższego szczebla, jasnej, długoterminowej strategii rozwoju w Polsce oraz bardzo atrakcyjnej ekspansji międzynarodowej na dobrze wyselekcjonowanych rynkach.

Czy kiedykolwiek żałował pan wejścia na GPW? W ostatnich latach wiele firm z niej zrezygnowało.

Nigdy. Mieliśmy oferty od funduszy private equity i venture capital, ale miały one odmienną wizję tego, jak najlepiej rozwijać Benefit. Obecność na giełdzie umożliwiła nam realizację własnej strategii i dostęp do kapitału w momencie, w którym był potrzebny.

W 2011 r. firma miała m.in. 245 mln zł przychodów, prawie 31 mln zł zysku EBITDA i 322 tys. kart MultiSport. Czy wtedy wydawało się panu, że to dużo?

W momencie debiutu firma miała zaledwie jedną dziesiątą lub nawet jedną dwudziestą – w zależności od wskaźników – dzisiejszej skali. Mimo to wtedy wydawało się, że osiąga już znaczące przychody i zysk. Mam gdzieś jeszcze dokument zapisany siedem-osiem lat przed wprowadzeniem spółki na giełdę, gdy mieliśmy garstkę pracowników i skromne wyniki. Prognozowałem w nim optymistycznie, że kiedyś możemy osiągnąć nawet jedną dziesiątą wartości uzyskanej finalnie w 2011 r., czyli mniej niż 1 proc. obecnej skali.

Firma zakończyła rok 2024 z 3,4 mld zł przychodów, prawie 1 mld zł zysku EBITDA i blisko 2,2 mln kart MultiSport, z czego 572 tys., za granicą. Gdzie jest dzisiaj sufit?

Trudno powiedzieć. Z jednej strony skala i siła konkurencji jest znacznie większa niż dekadę temu, a pozycja Benefit Systems wyraźnie dojrzalsza. Z drugiej strony polski rynek stale rośnie, a firma rozszerza ofertę i z sukcesem rozwija się za granicą.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Historyczna inwestycja w Turcji i zakupy poza fitnessem

W maju tego roku Benefit przejął grupę MAC, zarządzającą ponad 120 klubami fitness w Turcji, za ok. 1,6 mld zł. Jest to największa inwestycja polskich firm w tym kraju. Co przekonało państwa do tego, biorąc pod uwagę polityczne i gospodarcze kontrowersje wokół decyzji Recepa Erdoğana, prezydenta Turcji?

Zespół jest świadomy ryzyka politycznego i gospodarczego w tym państwie. Wykonał świetną robotę, analizując atrakcyjność i ryzyko w ponad 100 krajach na całym świecie – Turcja okazała się jednym z najciekawszych kierunków ekspansji. Potencjalny zwrot z inwestycji wydaje się bardzo atrakcyjny nawet przy pełnej świadomości warunków, w których Benefit będzie musiał działać.

Przeczytaj: Rekordowa inwestycja polskiej firmy w Turcji. Benefit Systems przejmie największą sieć fitness

Niedawno Benefit kupił również większościowy pakiet udziałów w platformie psychoterapeutycznej Wellbee za 33,7 mln zł oraz zainwestował ok. 60 mln zł w gotówce i w udziałach w innej spółce – w SmartLunch, która oferuje benefity żywieniowe. To nie za dużo jak na poboczne segmenty działalności grupy?

Rzeczywiście kwoty zainwestowane w Wellbee i SmartLunch są stosunkowo znaczne i zdaję sobie sprawę, że niektórzy inwestorzy mogą mieć pytania czy nawet zastrzeżenia. Mam jednak ogromny szacunek do szczegółowej analizy różnych potencjalnych projektów przeprowadzonej przez zarząd i jego argumentów za wybraniem akurat tych dwóch.

Biorąc pod uwagę wszystkie nasze inwestycje, te kwoty pozostają dość skromne, a rozszerzanie oferty poza MultiSport jest bardzo ważne. Żadna firma nie chce nadmiernie poszerzać zakresu produktów czy usług, ale dla Benefitu Systems możliwość oferowania jak największej liczby benefitów pracowniczych klientom – w opcji od jednego dostawcy – jest atrakcyjnym długoterminowo kierunkiem. Mam duże zaufanie do wizji zespołu zarządzającego. Wiem, że ostrożnie i z namysłem wybiera nowe projekty.

Prywatna opieka zdrowotna i pakiet sportowy to dziś benefitowy standard, przynajmniej w większych miastach. Jaki mają państwo plan na coś nowego?

Rzeczywiście obie oferty to dziś standard. Gdy zaczynaliśmy, pakiety medyczne były już dość popularne, ale trudno było skłonić korporacje do kupowania produktu sportowego. Po kilku trudnych latach to rozwiązanie zaczęło zyskiwać popularność. W ramach długoterminowej strategii musimy myśleć, co dalej.

Średnio około jedna trzecia upoważnionych pracowników wykupuje MultiSport. To całkiem nieźle, ale co z resztą? Skoro mamy dobre relacje z pracodawcami, to możemy zaoferować coś atrakcyjnego dla pozostałych pracowników. Nie staniemy się ekspertem w opiece zdrowotnej, choć niektórzy próbują to łączyć. Możemy natomiast zapewnić dostęp do różnych usług i produktów związanych z poprawią samopoczucia, zdrowia fizycznego i psychicznego, rozwojem. Tak by firmy mogły kupić jak najwięcej usług od jednego dostawcy, a konsumenci mieli jedno źródło zaspokojenia swoich potrzeb.

Nie staniemy się ekspertem w opiece zdrowotnej, choć niektórzy próbują to łączyć. Możemy natomiast zapewnić dostęp do różnych usług i produktów związanych z poprawią samopoczucia, zdrowia fizycznego i psychicznego, rozwojem.

Produkt MultiLife, wpisujący się w ten cel, wprowadzili państwo już w 2021 r.

Nie znaleźliśmy niczego podobnego w żadnym kraju, więc musieliśmy sami wymyślić wszystko od podstaw. Sytuacja jest podobna do pierwszych lat budowania sieci klubów – musieliśmy przez lata wiele się nauczyć i sporo stracić, zanim staliśmy się w tym dobrzy. Na początku nie mieliśmy odpowiednich pomysłów ani dość odwagi. Jednak w ostatnich kilkunastu miesiącach zrobiliśmy spore postępy. Czuję, że za rok lub dwa lata Benefit zaproponuje korporacjom coś naprawdę interesującego.

Trzy największe wyzwania

Z jakimi dotychczas największymi wyzwaniami przyszło się państwu zmierzyć? Najtrudniejszy był okres pandemii COVID-19 i powszechny lockdown?

Ten czas rzeczywiście był dla nas koszmarem. Na szczęście nie byliśmy bardzo zadłużeni, ale trudno było funkcjonować w sytuacji, w której otrzymywaliśmy od klientów płatności na początku miesiąca, a w połowie musieliśmy zamykać wszystkie kluby.

Rozmawiając o kryzysach, wróciłbym jednak do momentu naszego debiutu na giełdzie. Znaleźliśmy świetną niszę w postaci programu MultiSport, ale łatwo było nas skopiować, więc musieliśmy poszukać jakiegoś wyróżnika oferty. Decyzja o tworzeniu własnej sieci klubów fitness doprowadziła do dużego kryzysu. Wiedzieliśmy, że to słuszne, ale brakowało nam wiedzy i doświadczenia w zakresie kupowania, otwierania i prowadzenia siłowni.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Jak państwo do tego podeszli?

Skorzystaliśmy z doradztwa osób, które prowadziły po kilka współpracujących z nami siłowni. Jednak ich model biznesowy był zupełnie inny niż nasz jako spółki publicznej. Wypróbowaliśmy kilka zewnętrznych rozwiązań i żadne nie działało. W końcu zaufaliśmy jednemu z naszych najlepszych ludzi, który w życiu nie prowadził siłowni, ale był pracowity oraz zmotywowany. Daliśmy mu 6-12 miesięcy na wypracowanie dla nas modelu.

Inwestorzy dali nam wtedy popalić i ciągle pytali, po co tracimy pieniądze w tym segmencie biznesowym. Jednak po trudnym czasie pandemii okazało się, że ludzie tęsknią za ruchem, więc poziom ich aktywności się zwiększa. Nasze kluby stały się rentowne, a MultiSport zdobył ponad 80 proc. udziału w polskim rynku. To duże wyzwanie w obliczu silnej konkurencji chociażby ze strony Medicovera.

Przeczytaj: Medicover znalazł trzecią drogę. Chce przebić się na rynku z produktem premium

MultiSport stał się w pewnym stopniu synonimem pracowniczego pakietu sportowego.

Sądzę, że obaj mielibyśmy problem ze sporządzeniem długiej listy firm z podobnym potencjałem. Mam nadzieję, że główni akcjonariusze i członkowie nowej rady nadzorczej będą mieli na uwadze to, w jaki sposób firma doszła do obecnej pozycji. Zwłaszcza że teraz staje ona przed trzecim poważnym wyzwaniem.

Jakim?

Ekspansja w Turcji. Skoro naprawdę chcemy odnieść sukces w tym kraju, mając na uwadze długoterminowe cele, zdecydowaliśmy się na ogromną akwizycję. Mamy odwagę, by robić to, co uważamy za słuszne.

Kanadyjski fundusz nastawiony nie tylko na zysk

Zarząd Benefitu zdecydowanie będzie miał co robić, a co pan planuje po sprzedaży akcji? Ponad 1 mld zł to dużo pieniędzy.

To prawda. Umożliwi mi to dalsze inwestycje w ramach funduszu Good & Well w Kanadzie oraz znaczące darowizny na cele charytatywne. Obie działalności są dla mnie bardzo ważne i poruszające, a ta druga również dla mojej żony, Agnieszki.

Skąd wziął się pomysł na założenie Good & Well?

Z przypadku. Pierwszy rok po wyprowadzce z Polski spędziliśmy w USA. Planowaliśmy przenieść się do Kanady, więc finalnie odwiedziliśmy ją w najzimniejszy weekend, jakiego w życiu doświadczyłem. Wróciliśmy do Stanów Zjednoczonych, ale z czasem poczuliśmy, że chcemy przenieść się do Kanady. Uznaliśmy, że skoro ja jestem z USA, a Agnieszka z Polski, to Kanada będzie dla nas gdzieś po środku. Gdy zaczęliśmy zapisywać dzieci do szkół i dopełniać innych formalności, okazało się, że muszę prowadzić w Kanadzie działalność gospodarczą.

Zaskoczyło to pana?

Bardzo. Byłem przekonany, że pozostanę wyłącznie przy biznesie w Polsce, a nagle, już będąc po pięćdziesiątce, zostałem zmuszony do założenia kolejnej firmy. Przypomniałem sobie jedną z moich prac na studiach i słowa pewnego profesora dotyczące tego, że świat potrzebuje inicjatyw skupionych nie tylko na zysku. Postanowiłem więc prowadzić właśnie taką działalność.

Byłem przekonany, że pozostanę wyłącznie przy biznesie w Polsce, a nagle, już będąc po pięćdziesiątce, zostałem zmuszony do założenia kolejnej firmy.

Początek był trudny?

Tak, podobnie jak rozpoczęcie lata temu budowy sieci klubów fitness w Polsce. Trzeba się wiele nauczyć. Kanada jest dobrym miejscem do życia, ale nawet tam wyłącznie niewielki odsetek konsumentów myśli o tym, by kupować produkty nie tylko dobre, ale też dostarczane przez firmy z odpowiednimi praktykami środowiskowymi, pracowniczymi, etycznym pozyskiwaniem surowców itd. Niestety większość nadal o to nie dba – chce najtańszej i najprostszej oferty.

Co udało się państwu osiągnąć od 2014 r.?

Good & Well wspiera firmy skupione nie tylko na biznesowym sukcesie, ale też na wniesieniu pewnego rodzaju pozytywnej wartości społecznej. Analizuje rocznie 200-300 projektów i wybiera najbardziej interesujące dwa-trzy z nich. Fundusz prowadzi też prężnie działający program wakacyjny dla studentów z uczelni biznesowych. Do tej pory Good & Well zainwestował w Kanadzie blisko 100 mln dolarów w ponad 20 firm oraz zaoferował wsparcie edukacyjne dla blisko 200 studentów.

Z jakim efektem?

Pozostało nam w portfelu kilkanaście firm. Wszystkie są członkami B Corporation [globalna organizacja certyfikująca zrzeszające firmy spełniające kryteria zrównoważonego rozwoju – red.], podobnie jak Benefit Systems. Kilka zakończyło działalność, a kilka sprzedaliśmy z zyskiem – nie chcieliśmy, ale zaakceptowaliśmy decyzję założycieli. Połowa z pozostałych spółek radzi sobie całkiem dobrze, a jedna czwarta walczy i może jeszcze odnieść sukces w przyszłości. Ich twórcy to świetne osoby z super pomysłami, ale rynek nie jest jeszcze gotowy na ich produkty.

Nie robię tego dla zysku. Jestem dumny ze wspierania organizacji, które próbują wnieść coś dobrego dla świata. Chcę znaleźć kilka firm, które staną się wzorem do naśladowania dla przedsiębiorców z całego świata.

Plany fundacji i wsparcie żony

Czy planuje pan inwestować także w Polsce?

Obecnie nie. W Polsce koncentrujemy się na Fundacji Drzewo i Jutro, którą prowadzi moja żona. Fundacja jest bardzo aktywna w przekazywaniu darowizn profesjonalnym organizacjom charytatywnym. Działamy w Polsce, bo to w tym kraju zarobiłem pieniądze dzięki Benefitowi Systems.

Od 2016 r. Fundacja przeznaczyła ponad 34 mln zł na wiele rozmaitych projektów – wszystkie są dla mnie w jakiś sposób ważne. Ponad 6 proc. akcji spółki, które należą do Drzewa i Jutra, oraz związany z tym udział w dywidendzie umożliwią nam dalsze prowadzenie działalności na znaczącą skalę.

Czy planuje pan częściej lub rzadziej pojawiać się w Polsce?

W ciągu ostatniej dekady bywałem w Polsce tylko przez kilka dni w roku. Głównie ze względu na sprawy rodzinne – moja żona i czwórka dzieci chciały odwiedzać kraj. Nie spodziewam się częstszych przyjazdów.

Jakie jest najlepsze wspomnienie z Polski, które z panem zostanie?

Poznanie Agnieszki, wzięcie z nią ślubu i założenie rodziny. Mamy czwórkę cudownych dzieci. Związane z tymi momentami wspomnienia zostaną ze mną na zawsze.

Agnieszka daje mi siłę, by postępować w sposób, który uznaję za słuszny. Pomogła mi też w rozpoznaniu osób, które są wartościowymi członkami zespołu, a nie showmanami.

Wielokrotnie wspomniał pan o żonie. Jaki był jej udział w pańskim sukcesie jako przedsiębiorcy?

Moja żona ma doktorat z psychologii i nie jest związana z biznesem, więc nie rozmawiamy o firmie zbyt często. Jednak w moim życiu i biznesie wszystko zaczęło iść lepiej, kiedy ożeniłem się z Agnieszką. Rodzina dała mi motywację.

A poza motywacją?

Moja żona jest bardzo szczera i bezpośrednia. Nie mówi mi nigdy, co zrobić w danej sytuacji, za to zawsze powtarza, bym kierował się sercem, a nie naśladował innych. Agnieszka daje mi siłę, by postępować w sposób, który uznaję za słuszny. Pomogła mi też w rozpoznaniu osób, które są wartościowymi członkami zespołu, a nie showmanami.

Główne wnioski

1. Obawy
   James van Bergh chciałby, by po sprzedaży przez niego większości akcji i odejściu z rady nadzorczej Benefit Systems nie przechodził nagłej rewolucji. Żeby został utrzymany zespół menedżerski, wartości firmy oraz strategia oparta na rozwoju w długim terminie. Założyciel firmy obawia się, że jej nowi główni właściciele i powołana przez nich niedługo rada nadzorcza mogą dążyć do stworzenia dużego zespołu zarządzającego i znalezienia prezesa ze świetnym CV. Ten scenariusz mógłby okazać się katastrofą, bo spółka miała już w historii świetnych menedżerów z sukcesami na koncie, bogatym doświadczeniem i równie dużym ego.
2. Motywacja
   Przedsiębiorca zapewnia, że przy sprzedaży akcji nie kierował się obecną ani przyszłą wyceną. Musiał to zrobić, ponieważ starzeje się i chce skupić się na priorytetowych sprawach rodzinnych – firma stała się zbyt duża i złożona, by tylko doglądać ją w wybranych momentach.
3. Plany
   James van Bergh zamierza skupić się na działalności inwestycyjnej i charytatywnej. Założył w 2014 r. w kanadzie fundusz Good & Well, który wspiera firmy skupione nie tylko na biznesowym sukcesie, ale też na wniesieniu pewnego rodzaju pozytywnej wartości społecznej. Prowadzi też prężnie działający program wakacyjny dla studentów z uczelni biznesowych. Do tej pory Good & Well zainwestował blisko 100 mln dolarów w ponad 20 firm oraz zaoferował wsparcie edukacyjne dla blisko 200 studentów. Natomiast w Polsce James van Bergh prowadzi z żoną Agnieszką Fundację Drzewo i Jutro, która od 2016 r. przeznaczyła ponad 34 mln zł na wiele rozmaitych projektów. Do fundacji należy ponad 6 proc. akcji Benefitu Systems, wartych ok. 600 mln zł, co umożliwi jej kontynuowanie działalności.