Unilink przejął sto firm i nie przestaje. Prezes grupy: najtrudniejsze to przekonać do siebie ludzi (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: To ile firm przejęła już grupa Unilink?

Igor Rusinowski, prezes grupy Unilink: Ponad sto, różnej wielkości.

Nie jest pan tym zmęczony?

Nie, stale się rozwijamy i mamy apetyt na więcej.

Unilink przejmuje dystrybutorów od 12 lat

Przez takie przejęcia awansowaliście na największą multiagencję ubezpieczeniową w Europie Środkowo-Wschodniej. Czy akwizycje to była jedyna droga, by osiągnąć ten cel?

Od początku mówiliśmy, że rozwój organiczny chcemy wspierać akwizycjami. I w 2013 r. nadarzyła się pierwsza taka okazja w Polsce. W 2018 r. zaczęliśmy myśleć o zagranicy – nawiązaliśmy współpracę z funduszem Enterprise Investors właśnie po to, by przyspieszyć ekspansję. Nie rozważaliśmy nawet wychodzenia poza Polskę w sposób organiczny. Po pierwsze, taki rozwój zająłby więcej czasu. Po drugie, na tych rynkach były już duże podmioty, więc nowym graczom trudno byłoby osiągnąć sukces. Wreszcie, po trzecie, planując ekspansję zagraniczną, trzeba mieć silnego lokalnego partnera, który dobrze zna dany rynek.

Na pierwszy rzut poszła Bułgaria. Dlaczego?

Wspólnie z firmą doradczą przeskanowaliśmy rynki zagraniczne. Sprawdziliśmy strukturę dystrybucji, sposób zakupu ubezpieczeń przez klientów i dynamikę danego rynku. Chcieliśmy uniknąć sytuacji, w której wchodzimy z tradycyjnym kanałem sprzedaży na rynek mocno cyfrowy lub oparty na współpracy z bankami.

Analiza wskazała kraje, gdzie nasze wejście miało największy sens – m.in. Czechy, Słowację, Rumunię i właśnie Bułgarię. Zaczęliśmy rozmawiać z lokalnymi przedsiębiorcami. Okazało się, że łączą nas wspólne wartości, a zespół ma wysoki poziom energii. Gdy kupujemy pierwszy podmiot na danym rynku, zależy nam, by nadal był prowadzony przez założycieli. Kiedyś nabywaliśmy 80 proc. akcji i zostawialiśmy 20 proc. u dotychczasowych właścicieli. Obecnie kupujemy 100 proc. udziałów, ale w zamian oferujemy założycielom lub zarządowi nasze akcje. Za każdym razem sprawdzamy, czy „jest chemia”, czy zespół chce się rozwijać, czy jest ambitny, i zastanawiamy się, jak będzie nam się współpracowało.

Założyciele bywają hamulcowymi rozwoju

Ale nie zawsze tak to wygląda. Są multiagencje i brokerzy, gdzie pojawia się problem nieudanej sukcesji lub zmęczenia właścicieli.

Gdy wchodzimy do nowego kraju, szukamy firm, których założyciele chcą iść do przodu. Na takim podmiocie opieramy później dalszy rozwój – również przez kolejne przejęcia na tym rynku. W Rumunii, od kiedy zaczęliśmy partnerstwo, kupiliśmy już około dziesięciu firm. Gdy mamy już platformę sprzedażową, zespół, operacyjne zaplecze – nie zawsze potrzebujemy współpracować z założycielami kolejnych biznesów. Czasem właściciele chcą przejść na emeryturę albo nie mają następców.

Podobnie jest w Polsce. Zdarzało się, że żegnaliśmy się z założycielami przejmowanych firm. Od początku komunikujemy wtedy jasno, że idealnym rozwiązaniem jest rozstanie.

Bo nie da się pogodzić interesów obu stron?

Z naszych doświadczeń wynika, że po przejęciu firmy i integracji z naszym biznesem, założyciel często staje się hamulcowym – bo wierzy, że jego sposób działania był najlepszy. To naturalne, ale zamiast rozwijać firmę, dużo czasu poświęca się na wewnętrzne negocjacje i przekonywanie się do własnych racji. To również niejasna sytuacja dla pracowników – nie wiedzą, kto jest szefem i z kim rozmawiać. Dla sprzedających to też nie jest łatwe – sprzedają firmę, zostają w niej i nie wiedzą, jaką pełnić rolę.

Jest wiele wyzwań związanych z ludźmi – komunikacja z pracownikami, współpracownikami, partnerami. Często przejęciom towarzyszą emocje. Zdarza się, że kupujemy agencje sieciowe, które mają np. 1-2 tys. agentów, a ci są źli na właściciela i – przez to – na nas. Czują się pominięci, mówią, że to oni budowali firmę, a nic z tego nie mają, że właściciel ich nie uprzedził o sprzedaży. Nauczyliśmy się tym zarządzać.

Przejęcie w kanale dealerskim? Wymagało nauki

Pamięta pan, które z przejęć było najtrudniejsze?

Trudne są sytuacje, gdy przejmowany biznes różni się od naszego. Jedno z pierwszych przejęć dotyczyło polskiej firmy działającej w kanale dealerskim – wśród sprzedawców samochodów. Wydawało nam się, że to podobny biznes – w końcu wszyscy sprzedajemy ubezpieczenia. Okazało się jednak, że to zupełnie inny model, którego musieliśmy się nauczyć.

Często przejęciom towarzyszą emocje. Ludzie czują się pominięci, mówią, że to oni budowali firmę, a nic z tego nie mają, że właściciel ich nie uprzedził o sprzedaży. Nauczyliśmy się tym zarządzać.

A najłatwiejsze?

Zawsze są jakieś wyzwania – czasem trudne, czasem śmieszne. Kiedyś mieliśmy przejąć lokalną agencję w Polsce. Miała sieć kilku placówek stacjonarnych, więc udaliśmy się na spotkanie z właścicielami tych lokali, by ustalić przedłużenie najmu itp. Rozmowa przebiegła mniej więcej w takim tonie: „Panowie z Warszawy przyjechali, bogata firma – więc musimy podnieść czynsz.”

Bywały też wyzwania z firmami ubezpieczeniowymi. Gdy w 2013 r. dokonaliśmy naszej pierwszej akwizycji, ubezpieczyciele nie byli jeszcze przygotowani procesowo na obsługę przejęcia jednej agencji przez drugą. Chodziło o transfer portfela, przerejestrowanie agentów i inne aspekty operacyjne. Uczyli się tego razem z nami.

Ubezpieczyciele: „To taka miłość z rozsądku”

Ubezpieczyciele nie przepadają za dużymi multiagencjami?

Oczywiście – jak na każdym rynku – powstawanie dużych dystrybutorów nie jest im na rękę. Obawiają się wykorzystania skali i wzrostu siły negocjacyjnej. Zorientowali się dość późno, co robimy, a my w międzyczasie zdążyliśmy urosnąć – podobnie jak konkurenci. Ubezpieczyciele mówią dziś otwarcie, że to „miłość z rozsądku”. Współpraca jest konieczna, ale wielu z nich nadal wolałoby, żeby istniała masa małych, niezależnych dystrybutorów. Na to jest już za późno – tej historii nie da się odwrócić.

Przeczytaj: Jak radzą sobie ubezpieczyciele? 8 wykresów, które pokazują kondycję branży

Jak długie są te procesy? Ile trwa przejęcie jednej firmy?

Rozpiętość jest ogromna i zależy od dwóch czynników. W 80 proc. przypadków to my inicjujemy proces. Wówczas trafiamy na właścicieli, którzy niekoniecznie myślą jeszcze o sprzedaży. Dlatego czasem to trwa bardzo długo – jak w przypadku Grecji, gdzie rozmowy toczą się już od sześciu lat, a mam nadzieję, że niebawem dopniemy transakcję.

W Europie Południowej nie prowadzi się takich interesów bez dobrego poznania drugiej strony. Niektórzy się ze mnie śmieją, że ciągle jeżdżę do Grecji i „nic z tego nie ma”. Ale takie procesy muszą trwać.

Dla porównania – w Polsce, przy jednej z naszych największych akwizycji, dotyczącej ogólnopolskiej agencji LGK/Viviamo, rozmowy trwały dziewięć lat.

Z kolei gdy obie strony od razu wiedzą, że chcą współpracy, albo gdy to ktoś sam się do nas zgłasza – proces przejęcia trwa zaledwie kilka miesięcy. Jeśli nie trzeba nikogo przekonywać, że to ma sens, to kluczowa staje się tylko gotowość firmy do transakcji i przygotowania niezbędnych danych do wyceny i due diligence.

Powstawanie dużych dystrybutorów nie jest na rękę ubezpieczycielom. Boją się wykorzystania skali i wzrostu siły negocjacyjnej. Współpraca jest konieczna, ale wielu z nich nadal wolałoby, żeby istniała masa małych, niezależnych dystrybutorów.

Przejęcie dystrybutora to kupno zespołu ludzi

Potem jest integracja...

Mamy to dobrze przemyślane i szczegółowo rozpisane, więc wszystko przebiega bardzo płynnie. Najtrudniejsze jest przekonanie ludzi do siebie, ponieważ przejmujemy pracowników i partnerów wraz z ich portfelami klientów. Kupujemy firmę, stajemy się jej właścicielem, ale musimy też zadbać o to, by to oni „kupili” nas. Pracownicy i partnerzy mogą przecież zmienić pracę – i wtedy zostalibyśmy z niczym. Z tego powodu słyszeliśmy ze strony rynku, że zwariowaliśmy, bo kupujemy właściwie coś, czego nie ma – zespół ludzi, który może odejść, a nawet z nami konkurować.

Dodałbym jeszcze, że kluczowa jest komunikacja ze strony dotychczasowego właściciela. Jedni radzą sobie z tym świetnie, inni – znacznie gorzej. Ludzie sprzedający firmy są bardzo różni: czasem to przedsiębiorcy, którzy całe życie zawodowe poświęcili jednemu biznesowi, innym razem osoby z korporacji, które w pewnym momencie założyły własną działalność. Nie ma tu prostych zależności – są emocje. Niekiedy wszystko zostaje dobrze wytłumaczone i pracownicy oraz partnerzy „kupują” tę zmianę, ale bywa też odwrotnie – i wtedy jest trudniej.

Jest jakiś odsetek pracowników lub agentów, o których wiecie, że wraz ze zmianą właściciela odejdą?

Są dwie sytuacje. Pierwsza – gdy kupujemy mniejszą agencję, gdzie pracuje kilku–kilkunastu pracowników. Druga – gdy przejmujemy agencję sieciową, która ma setki lub tysiące agentów działających na umowach B2B. W tym drugim przypadku konkurenci zazwyczaj aktywnie próbują wykorzystać okazję, kontaktując się z agentami, wzbudzając ich niepokój i próbując przeciągnąć ich do siebie.

Gdy przejmowaliśmy podmiot na Śląsku, nasza konkurencja promowała reklamę z hasłem w rodzaju: „Pracujesz z multiagencją, która przechodzi zmiany? Przejdź do nas.” Zawsze jakiś niewielki odsetek agentów decyduje się wtedy na odejście. Rozumiem to – to nie jest przyjemne, ale każdy gracz rynkowy próbuje wykorzystać taką okazję.

Wy tak nie robicie?

Może właśnie to nas odróżnia od innych multiagencji – staramy się działać tak, jak sami chcielibyśmy być traktowani.

Dystrybutorzy polis nie doświadczyli kryzysu

Czy teraz, po tylu przejęciach, łatwiej przeprowadzać kolejne transakcje?

Doprowadzenie do samej transakcji wciąż jest tak samo trudne jak kiedyś. Nasi konkurenci również zaczęli przejmować, więc popyt na agencje jest większy niż podaż. Natomiast jeśli chodzi o integrację – tutaj rzeczywiście jest łatwiej. Przeszliśmy już przez wiele ryzyk, które się zmaterializowały, i dziś potrafimy nimi skutecznie zarządzać.

Pamiętajmy, że branża dystrybucji ubezpieczeń nigdy nie doświadczyła kryzysu – ten biznes zawsze rósł. Trudno przekonywać do sprzedaży takich przedsiębiorców, bo wierzą, że będzie tak zawsze. Pytają: „Czemu mam sprzedawać, skoro mój biznes rośnie?”. A my mówimy: „Ale jeśli zacznie spadać, to będzie ci dużo trudniej sprzedać.”

Po drugie – w segmencie mniejszych firm kwoty uzyskiwane przy sprzedaży często nie są na tyle wysokie, by zmienić życie przedsiębiorcy. To się jednak stopniowo zmienia. Większość tych biznesów powstała na przełomie lat 90. i 2000. Dziś ich właściciele zaczynają myśleć o emeryturze. Zdarza się, że wracają do nas osoby, z którymi rozmawialiśmy pięć czy dziesięć lat temu. Mówią, że wtedy nie byli gotowi – liczyli, że dzieci przejmą biznes. Ale okazało się, że dzieci nie chcą, nie potrafią lub mają zupełnie inne plany.

Dziś biznes ubezpieczeniowy nie zawsze jawi się młodym ludziom jako atrakcyjny.

Branża dystrybucji ubezpieczeń nigdy nie doświadczyła kryzysu – ten biznes zawsze rósł. Trudno przekonywać do sprzedaży takich przedsiębiorców, bo wierzą, że będzie tak zawsze. Pytają: „Czemu mam sprzedawać, skoro mój biznes rośnie?”

Da się to jakoś zmienić, np. oferując bardziej atrakcyjny model wynagrodzeń?

To zdecydowanie bardziej kwestia postrzegania atrakcyjności zawodu agenta ubezpieczeniowego przez nowe pokolenia niż samych zarobków.

Unilink chce ogłosić przejęcie w Grecji i na Cyprze

Czy istnieje jakiś minimalny próg biznesu, poniżej którego nie schodzicie?

Nigdy nie odrzucamy firmy tylko dlatego, że jest zbyt mała. Nawet przy najmniejszych podmiotach nie kierujemy się wielkością, ale tym, co znajduje się w środku – strukturą organizacyjną i ludźmi. Jeśli firma zatrudnia trzy osoby i po przejęciu wszyscy odchodzą, zostajemy z niczym. Szukamy organizacji, które działają systemowo, z zespołem gotowym do dalszego rozwoju.

Często chwali się przedsiębiorców, którzy wszystko prowadzą samodzielnie – odbierane jest to jako zaleta. My wolimy sytuację, w której firma może funkcjonować bez obecności właściciela – to dla nas znak dojrzałości organizacyjnej.

Gdzie teraz ruszacie „na zakupy”? Wspominacie o Grecji.

Mamy mandat od Acrisure – naszego akcjonariusza – na rozwój w Europie Środkowo-Wschodniej, czyli na wschód od Odry. Za rozwój w Europie Zachodniej odpowiadają inne osoby w ramach Acrisure.

Obecnie Unilink działa już w ośmiu krajach, a w czerwcu kupiliśmy brokera w Słowenii. Niebawem ogłosimy wejście do Grecji i na Cypr – grecka firma, którą planujemy przejąć, prowadzi działalność również na Cyprze.

Czy Grecja i Cypr to już dojrzałe rynki, czy raczej z potencjałem?

Mimo że Grecja jest członkiem Unii Europejskiej od 1981 r., nadal nie dorównała krajom Europy Zachodniej pod względem penetracji ubezpieczeń. Jej gospodarka przypomina w wielu aspektach polską, więc dostrzegamy duży potencjał wzrostu – zwłaszcza biorąc pod uwagę znaczną poprawę finansów publicznych w ostatnich latach.

Struktura rynku dystrybucji ubezpieczeń w Grecji jest podobna do polskiej – wierzymy, że będziemy mogli się wzajemnie uczyć.

Węgry nie teraz, Turcja może już w 2026 r.

Z Europy Środkowo-Wschodniej zostają jeszcze Bałkany i Węgry...

Są małe kraje bałkańskie, jak Macedonia czy Albania, ale brakuje tam dużych firm dystrybucyjnych, dlatego te rynki nas na razie nie interesują. Zostaje Turcja, Austria, Ukraina, być może Azerbejdżan – ale w ich przypadku dużą rolę odgrywa geopolityka.

Jeśli chodzi o Węgry – trzeba mieć świadomość, że w wielu branżach duże firmy są powiązane z sektorem publicznym, w tym również w dystrybucji ubezpieczeń. Nasz cel w każdym kraju to konsolidacja rynku i zdobycie pozycji lidera w długim horyzoncie. Na Węgrzech nie byłoby to możliwe w obecnych warunkach. To ciekawy rynek – chętnie tam wrócimy, gdy zmieni się sytuacja geopolityczna.

Turcja? Sytuacja gospodarcza jest tam trudna, ale co ciekawe – nawet po uwzględnieniu inflacji – wyniki firm dystrybucyjnych w przeliczeniu na dolary rosną. Wierzę, że wejdziemy do Turcji w 2026 r.

Wspomniał pan o ekspansji na wschód od Odry, ale nie wyklucza pan wejścia do Niemiec. Jak to pogodzić?

To jedyny tak duży kraj w Europie, w którym jako grupa jeszcze nie działamy. Niemcy są dość trudnym rynkiem. Z jednej strony jest mała podaż firm dystrybucyjnych na sprzedaż, m.in. z racji działania wielu firm rodzinnych. Do tego te firmy są często niechętne inwestorom zagranicznym, a sam rynek praktycznie nie rośnie – już 1-2 proc. wzrostu to niezły wynik. Jednocześnie, z uwagi na wielkość niemieckiego rynku ubezpieczeń, szereg podmiotów szuka na nim możliwości inwestycji. To przekłada się na rozpalone do czerwoności oczekiwania co do ceny za takie przejmowane podmioty. Wyceny są absurdalne.

Acrisure kładzie nacisk na Europę i pracuje nad IPO

To jaka jest strategia wobec Niemiec – odpuszczacie czy czekacie?

Czekamy. Pojawienie się tam to tylko kwestia czasu. Acrisure to piąty pod względem wielkości broker na świecie, a 85 proc. jego przychodów pochodzi z USA. Obecnie grupa intensywnie rozwija się poza Stanami, przede wszystkim w Europie i Ameryce Łacińskiej. Potem być może spojrzymy w stronę Azji.

Finansiści mówią, że w Azji można szukać wielu inspiracji, że tamtejsze rynki są bardziej zaawansowane. Czy zatem warto tam iść z tradycyjnym modelem dystrybucji ubezpieczeń?

Nie jesteśmy ograniczeni do jednego modelu. Inwestujemy w kanał, który na danym rynku działa najlepiej. Szukamy partnerów, którzy są liderami w swoich kanałach.

Trzeba pamiętać, że Azja nie jest jednorodna. Chiny, Indie czy Tajlandia to zupełnie inne rynki – nie da się ich wrzucić do jednego worka.

A Europa Północna? Skandynawia?

Podobna sytuacja jak w Niemczech: duży popyt na przejęcia, mała podaż firm, bardzo wysokie wyceny. Acrisure pracuje obecnie nad IPO w Nowym Jorku. Sądzę, że debiut giełdowy pozwoli nam działać odważniej i rozważać inwestycje na rynkach, gdzie wyceny są dziś zaporowe. Skala różnic bywa ogromna – gdyby Unilink działał w Stanach Zjednoczonych, nasza wycena mogłaby być nawet o połowę wyższa tylko z racji lokalizacji.

Większość biznesu Unilinka pochodzi już z zagranicy

Jak dziś wygląda rozkład geograficzny przychodów Unilinka? Ile pochodzi z zagranicy, a ile z Polski?

40 proc. biznesu realizujemy w Polsce, a 60 proc. poza jej granicami. Mimo kolejnych akwizycji udział Polski pozostaje stabilny – na poziomie 40 proc. – ponieważ na rynku krajowym nadal rozwijamy się zarówno organicznie, jak i poprzez przejęcia. Liczę, że już niedługo przeprowadzimy kolejne, całkiem spore przejęcie w Polsce.

Drugim rynkiem dla nas jest Rumunia. Jeśli chodzi o dochodowość w całej grupie, to liderami są Polska i Bułgaria. W Rumunii rynek ukształtował się tak, że dystrybutorzy oddają 85-90 proc. prowizji sieci sprzedaży.

Acrisure pracuje obecnie nad IPO w Nowym Jorku. Sądzę, że debiut giełdowy pozwoli nam działać odważniej i rozważać inwestycje na rynkach, gdzie wyceny są dziś zaporowe.

A w Polsce jak to wygląda?

Polska pod tym względem znacznie bardziej przypomina kraje Europy Zachodniej.

Na wszystkich rynkach jesteście numerem jeden?

Nie – w Mołdawii jeszcze nie. Planujemy tam kolejne akwizycje, ale na razie nie udało się ich zrealizować. W Czechach i na Słowacji trudno jednoznacznie to zmierzyć, bo dystrybutorzy działają szeroko – sprzedają nie tylko ubezpieczenia, ale też kredyty hipoteczne i produkty inwestycyjne. Głęboko wierzę, że warto być numerem jeden. Skala przekłada się na relacje z ubezpieczycielami, siłę przetargową i zdolność do przyciągania dobrych pracowników. W naszym biznesie skala ma znaczenie.

Grupa celuje w 10-proc. rynku dystrybucji w regionie

Obecnie Unilink ma około 5 proc. udziału w rynku dystrybucji ubezpieczeń w Europie Środkowo-Wschodniej. Jaki jest kolejny cel?

W ciągu trzech–czterech lat chcemy osiągnąć 10 proc. To może wydawać się dużo, ale proszę pamiętać, że cały czas rośniemy organicznie w tempie dwucyfrowym, a równolegle dokonujemy akwizycji.

Mamy jednak także inne, równie istotne cele – dotyczące dywersyfikacji produktowej. Nasz udział w sprzedaży ubezpieczeń OC komunikacyjnego jest mniejszy niż średnia rynkowa, choć w całym regionie CEE to nadal dominująca linia biznesowa. Ponad 60 proc. naszego portfela stanowią polisy komunikacyjne. Mówimy, że „samochód to najważniejszy członek rodziny”, bo to na niego wydaje się najwięcej.

Pracujemy jednak nad rozwojem innych linii produktowych – ubezpieczeń na życie, zdrowotnych i dla firm. Naszym celem jest, aby polisy komunikacyjne odpowiadały za mniej niż 50 proc. całego biznesu.

Głęboko wierzę, że warto być numerem jeden. Skala przekłada się na relacje z ubezpieczycielami, siłę przetargową i zdolność do przyciągania dobrych pracowników.

I nadal będziecie to robić siecią 15 tys. agentów i brokerów? Jak wygląda ich aktywność?

Polska to dziś jedyny kraj w naszym regionie, gdzie agent nie ma wyłączności – może być jednocześnie agentem towarzystwa i multiagentem, współpracując z różnymi sieciami dystrybucyjnymi. To sprawia, że poziom aktywności nad Wisłą jest niższy niż za granicą. Zdarza się, że ktoś współpracuje z nami, ale jednocześnie z innymi towarzystwami czy nawet z naszymi konkurentami.

Da się to jakoś zmienić?

Nie bez zmian regulacyjnych – a nikt się do tego chyba nie pali. Taka praktyka rynkowa utrwaliła się przez lata.

Cel na kolejne lata: rozwój w kanale partnerskim

Czy planujecie równoległy rozwój innych kanałów dystrybucji?

Staramy się być obecni w każdym kanale, ale najwięcej pracy mamy do wykonania w kanale partnerskim – czyli we współpracy z firmami, które na co dzień zajmują się czymś innym, a mogą dodatkowo oferować ubezpieczenia.

Nie postrzegamy tego jako konkurencji dla kanału agencyjnego – to inny segment produktowy. W tym modelu nie będziemy sprzedawać polis OC komunikacyjnego.

Przeczytaj: Ceny polis OC idą mocno w górę. Kiedy branża zacznie znów na nich zarabiać?

Ale takie współprace mają przecież również firmy ubezpieczeniowe.

Tak, ale bywa, że duży gracz – np. z branży e-commerce – chce oferować tylko polisy jednej firmy, a czasem zależy mu na przedstawieniu pełnej oferty rynkowej. Modele działania są bardzo różne. Mocniejsze wejście w ten kanał nie jest celem na ten rok, ale długofalowo nad tym pracujemy.

Dystrybutorzy muszą zmienić strukturę biznesu

Gdzie będziemy w przyszłości kupować polisy OC? U agenta AI?

W bardzo długim horyzoncie coś się w ubezpieczeniach zmieni. Może nadejść moment, w którym pojazdy autonomiczne osiągną bezwypadkową statystykę, co – być może – doprowadzi do zakazu prowadzenia pojazdów przez ludzi, ponieważ to właśnie oni powodują wypadki. To nie wydarzy się za dziesięć lat, ale kiedyś – tak. W takim scenariuszu ubezpieczenia komunikacyjne przestaną istnieć, bo odpowiedzialność za zdarzenia drogowe będzie spoczywać na producencie pojazdu.

To brzmi jak poważne wyzwanie dla dystrybutorów ubezpieczeń.

Na szczęście mamy jeszcze czas, ale musimy się przygotować. Jeśli nie zmienimy radykalnie struktury naszego biznesu, ryzykujemy, że staniemy się o połowę mniejsi.

A jeśli dystrybucję innych ubezpieczeń przejmą agenci AI?

Myślę, że nadejdzie moment, w którym każdy z nas będzie miał swojego asystenta AI, który będzie załatwiał wiele spraw. Ale to wymaga zmiany pokoleniowej. To nie jest jeszcze świat moich dzieci, ale może już dzieci moich dzieci będą żyły w rzeczywistości, gdzie będzie to naturalne i powszechne.

W ubezpieczeniach te zmiany postępują wolniej, ponieważ kupujemy je rzadziej. Rewolucje technologiczne (czyli „dysrupcje”) najpierw zachodzą w obszarach, z których korzystamy na co dzień – jak bankowość. Gdy wykonuję kilka operacji dziennie, to aplikacja mobilna zamiast oddziału jest „gamechangerem”.

W przypadku ubezpieczenia, które kupuję raz w roku, przyspieszenie procesu o 10 minut nie zmienia znacząco doświadczenia użytkownika. Z tego powodu brakuje też postępu technologicznego w branżach, z których korzysta się rzadko – np. pogrzebowej. Nie ma aplikacji do organizacji pogrzebów – i z aplikacji ubezpieczeniowych również korzysta niewielu.

Główne wnioski

1. Grupa Unilink w ciągu 12 lat przejęła ponad 100 firm zajmujących się dystrybucją ubezpieczeń. Dzięki strategii akwizycji działa już w ośmiu krajach i zapowiada wejście na kolejne rynki. Na celowniku są Grecja i Cypr, a później – Turcja. Prezes grupy, Igor Rusinowski, wskazuje też zainteresowanie Węgrami, ale przeszkodą jest sytuacja geopolityczna. Niemcy i Europa Północna? Zbyt wysokie wyceny.
2. Według prezesa najważniejszym wyzwaniem przy przejęciu jest przekonanie do siebie zespołu. „Słyszałem, że zwariowaliśmy, bo kupujemy właściwie coś, czego nie ma – zespół ludzi, który może odejść i np. z nami konkurować" - wskazuje Igor Rusinowski. Dodaje, że rozmowy z właścicielami biznesów agencyjnych i brokerskich bywają trudne, bo branża nigdy nie doświadczyła kryzysu, przez co przedsiębiorcom wydaje się, że ich biznes będzie zawsze rósł.
3. Rozwój dużych multiagencji nie leży w interesie firm ubezpieczeniowych, które obawiają się wzrostu siły negocjacyjnej po stronie dystrybutorów. Mimo to – jak mówi Rusinowski – „to taka miłość z rozsądku.” Przed dystrybutorami jednak nowe wyzwania: rozwój AI, zmiany preferencji klientów, a w długiej perspektywie – przemiany technologiczne, które mogą całkowicie przekształcić rynek.„Musimy przygotować się do tego, by móc zmienić radykalnie naszą strukturę biznesu, jeśli nie chcemy być o połowę mniejsi" - przyznaje prezes grupy Unilink.