Zaloguj się 
Dzieje się!
Strategia VeloBanku. Integracja Citi i technologia mają napędzić wzrost
Nowa strategia VeloBanku zakłada dynamiczny wzrost działalności w bankowości detalicznej i korporacyjnej. Bank chce zwiększyć skalę biznesu, inwestując w technologię, sztuczną inteligencję i automatyzację procesów, a jednocześnie utrzymać wysoką rentowność mimo spodziewanego spadku stóp procentowych. Jednym z filarów planu jest przejęcie części detalicznej Citi Handlowego.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Jak VeloBank planuje zwiększyć skalę działalności w ciągu najbliższych trzech lat – rozwijając liczbę klientów, portfel kredytowy oraz nowe segmenty bankowości – a jednocześnie utrzymać wysoki poziom rentowności w trudniejszym otoczeniu gospodarczym.
- Dlaczego przejęcie części detalicznej Citi Handlowego ma kluczowe znaczenie dla przyszłości banku, zwłaszcza w kontekście rozwoju private bankingu, obsługi zamożnych klientów oraz budowania silniejszej pozycji konkurencyjnej na rynku finansowym.
- Jaką rolę w strategii VeloBanku mają odegrać technologie i sztuczna inteligencja, w tym rozwój bankowości konwersacyjnej, automatyzacja procesów oraz działania poprawiające efektywność operacyjną i doświadczenie klientów.
VeloBank zaprezentował nową strategię rozwoju na kolejne lata. Zarząd instytucji zapowiedział dalszą dynamiczną ekspansję biznesu, wzrost liczby klientów oraz znaczące zwiększenie portfela kredytowego. Jednocześnie bank chce utrzymać wysoką rentowność mimo spodziewanego spadku stóp procentowych w gospodarce. Kluczowym elementem strategii pozostaje również koncentracja na jakości obsługi klienta oraz integracja nowych aktywów, w tym przejmowanej części detalicznej Citi Handlowego.
Prezes VeloBanku Adam Marciniak podkreślał podczas prezentacji strategii, że bank znajduje się dziś w zupełnie innym miejscu niż kilka lat temu. Jak przypomniał, od ogłoszenia poprzedniej strategii minęły ponad trzy lata, w czasie których instytucja przeszła proces budowy nowej marki oraz reorganizacji działalności.
– VeloBank powstał jako inicjatywa kilku menedżerów. Ludzi, którzy zobaczyli na rynku szansę, by wykorzystać dobry kryzys. I to nam się udało. Pierwszych kilka lat było dynamicznych, burzliwych, ciekawych. Po ponad trzech latach praktycznie potroiliśmy swoją wartość z punktu widzenia aktywów i zwiększyliśmy sumę bilansową o 50 proc. – powiedział Adam Marciniak.
W latach 2023–2025 VeloBank pozyskał ponad 700 tys. klientów. Suma aktywów wzrosła z 36 do 53 mld zł, a sprzedaż kredytów zwiększyła się z 2,4 do 9,7 mld zł.
– W tym roku chcemy przekroczyć 12 mld zł. Oznacza to czterokrotny wzrost w porównaniu z 2023 r. – podkreślił prezes banku.
A to dopiero początek.
Nowa strategia VeloBanku
Jak zaznaczył prezes, w ostatnich latach źródłem sukcesu VeloBanku były zarówno jakościowe podejście do klienta, jak i szybki rozwój nowych segmentów bankowości. W ciągu ponad trzech lat bank zwiększył sprzedaż pożyczek gotówkowych do ponad 400 mln zł miesięcznie, a kredytów hipotecznych do ponad 350 mln zł miesięcznie.
– Celem była budowa tak silnego banku i marki, która pozwoliłaby znaleźć inwestorów. To nam się udało. Znaleźliśmy inwestora – fundusz Cerberus. A teraz wzmacniamy nasze możliwości, przejmując detaliczną część Citi Handlowego – dodał Adam Marciniak.
Nowa strategia zakłada utrzymanie wysokiej rentowności banku. Jednym z kluczowych wskaźników pozostaje zwrot z kapitału (ROE), który według planów ma utrzymywać się w okolicach 20 proc. Zarząd podkreśla jednak, że cel ten ma zostać osiągnięty w znacznie trudniejszym otoczeniu makroekonomicznym niż w ostatnich latach.
– Pierwszy i najważniejszy wskaźnik, którym będziemy się kierować, to ROE. Chcemy być blisko 20 proc. To mniej więcej poziom, który osiągnęliśmy w 2025 r. – powiedział podczas prezentacji strategii prezes VeloBanku.
Możliwe fuzje
Głównym fundamentem nowej strategii ma być dokończenie procesu przejęcia i konsolidacji części detalicznej Citi Handlowego, które – według zapowiedzi zarządu – powinno zakończyć się w pierwszej połowie roku.
Jak zapewnił Adam Marciniak, bank nie wyklucza również kolejnych akwizycji na rynku finansowym.
– Gdyby pojawiła się kolejna okazja, to z chęcią byśmy z niej skorzystali. Na pewno chcemy pozostać aktywnym podmiotem w branży. Pamiętajmy, że nasz inwestor specjalizuje się w inwestycjach w segmencie finansowym i bardzo uważnie obserwuje polski rynek – dodał prezes.
Jak zaznaczył, rynek finansowy w Polsce pozostaje atrakcyjny, dlatego VeloBank będzie aktywnie przyglądał się potencjalnym przejęciom.
Trudniejszy system finansowy, ale w planach wzrosty
W planach banku uwzględniono jednocześnie scenariusz spadku stóp procentowych. Według założeń VeloBanku w 2028 r. ich poziom może wynosić ok. 3 proc., podczas gdy jeszcze w pierwszej połowie 2025 r. znajdowały się one w okolicach 6 proc. Mimo takiego otoczenia makroekonomicznego bank chce utrzymać zbliżony poziom rentowności.
Tomasz Kubiak, członek zarządu ds. finansowych, podkreślił, że do 2028 r. wartość portfela kredytowego ma wzrosnąć z 19 do 43 mld zł.
– Chcemy podwoić nasz portfel. Nie mówimy o jednym silnym filarze – będziemy rośli we wszystkich segmentach: bankowości korporacyjnej, detalicznej, w kredytach hipotecznych i gotówkowych – powiedział Tomasz Kubiak.
Istotnym elementem strategii jest także dynamiczny wzrost liczby klientów. VeloBank planuje zwiększyć ich liczbę z ok. 1,7 mln obecnie do 2,7 mln w kolejnych latach. Zarząd podkreśla jednak, że kluczowa będzie nie tylko skala, lecz przede wszystkim jakość relacji z klientami.
Strategia zakłada koncentrację na najbardziej aktywnych użytkownikach usług bankowych, czyli osobach utrzymujących trwałą relację z bankiem i korzystających z większej liczby produktów finansowych. To właśnie ta grupa klientów ma w największym stopniu odpowiadać za wzrost biznesu w kolejnych latach.
Podwojenie kredytów w VeloBanku
Drugim filarem rozwoju ma być znaczące zwiększenie portfela kredytowego. VeloBank planuje jego niemal podwojenie, przy czym wzrost ma być rozłożony na kilka segmentów działalności. Zarząd podkreśla, że bank nie zamierza opierać rozwoju na jednym produkcie czy jednej linii biznesowej.
– Chcemy dwukrotnie powiększyć nasz portfel kredytowy. Będziemy walczyć o klientów, aby przychodzili do nas i z nami zostawali – powiedział Adrian Adamowicz, członek zarządu ds. bankowości detalicznej.
VeloBank chce rozwijać się jako bank uniwersalny. Dlatego w planach jest rozszerzanie oferty dla różnych segmentów klientów – zarówno w zakresie ubezpieczeń, jak i produktów inwestycyjnych.
Adrian Adamowicz przedstawił także konkretne cele liczbowe. Wartość portfela kredytów konsumenckich ma wzrosnąć o 33 proc., a udział banku w tym rynku zwiększyć się o 2 pkt proc. Z kolei w przypadku kredytów hipotecznych wartość portfela ma wzrosnąć o 29 proc.
Według przedstawionych założeń portfel kredytowy będzie rozwijany zarówno w bankowości detalicznej, jak i w finansowaniu przedsiębiorstw. W części detalicznej wzrost ma dotyczyć zarówno kredytów hipotecznych, jak i gotówkowych.
– Mamy bardzo jasny cel – podwojenie portfela kredytów dla biznesu oraz czterokrotne zwiększenie sprzedaży leasingu – zaznaczył Paweł Pach, członek zarządu ds. business banking.
Kierunek: innowacje technologiczne
Istotnym elementem strategii pozostaje również koncentracja na doświadczeniu klientów. VeloBank chce wzmocnić swoją pozycję w rankingach satysfakcji klientów, mierzonej wskaźnikiem NPS. Ambicją banku jest znalezienie się w pierwszej trójce instytucji finansowych w Polsce pod względem tego wskaźnika.
Chcemy utrzymać klienta w centrum uwagi. Strategia się nie uda, jeśli klient nie będzie najważniejszy. Dlatego patrzymy na NPS [wskaźnik mierzący lojalność i satysfakcję klientów – przyp. red.] , który ma utrzymać się na poziomie TOP3 w polskich bankach. Szczególnie w zakresie private bankingu, który przejmujemy od Citi Handlowego, a który jest absolutną czołówką – powiedział Tomasz Kubiak.
Zdaniem eksperta
Strategia nie zaskakuje
Z drugiej strony VeloBank startuje z pewnej szczególnej pozycji. Pamiętamy dość trudne lata, w których znalazł się bank. Wydaje mi się więc, że mniejszemu graczowi, o nieco słabszej pozycji kapitałowej, trudno byłoby wyjść z bardzo agresywną strategią i ogłosić, że teraz zdominuje cały sektor bankowy.
VeloBank zakłada wzrost liczby klientów do 2,7 mln, ale wszystkie banki zakładają wzrost liczby klientów i wszyscy chcą rosnąć szybciej niż rynek. To samo po stronie portfela kredytowego. Oczywiście baza jest tu stosunkowo niska, ale mimo to bank zakłada, że będzie rosnąć szybciej niż cały sektor. Jeśli zsumujemy deklaracje innych banków, to rynku po prostu nie wystarczy. Udziały musiałyby sięgnąć 120 czy nawet 130 procent. To oznacza, że komuś ten wzrost się nie uda. Czy w tej grupie znajdzie się VeloBank? Tego oczywiście nie wiem. Natomiast bank stawia sobie poprzeczkę w taki sposób, że aby osiągnąć cele, będzie musiał kogoś pokonać.
VeloBank deklaruje także obniżenie wskaźnika cost-to-income o 10 punktów procentowych do poziomu 47 proc. To poziom i tak wyższy niż w dużych bankach z pierwszej piątki. Jest to więc naturalna konsekwencja założenia, że bank będzie rósł i pojawi się efekt skali. To tzw. nożyce operacyjne. Część kosztów w banku ma charakter stały i nie będzie rosła proporcjonalnie do skali działalności. Niezależnie od tego, czy bank ma 50 czy 100 mld zł aktywów, pewne koszty pozostają podobne. Stąd poprawa tego wskaźnika będzie moim zdaniem wynikać raczej z założonego wzrostu przychodów niż spadku kosztów.
Będzie rozwój private bankingu
Duże znaczenie dla realizacji strategii ma mieć także przejęcie części detalicznej Citi Handlowego. Transakcja ta ma wzmocnić VeloBank szczególnie w segmencie bankowości prywatnej oraz w obszarze obsługi zamożniejszych klientów.
Zarząd banku zapowiada wykorzystanie doświadczeń i standardów obsługi klientów wypracowanych w Citi Handlowym. Według przedstawicieli banku model obsługi w segmencie private banking w tej instytucji należy do najlepszych na rynku i ma zostać rozwinięty w ramach nowej struktury.
Integracja tych kompetencji ma umożliwić VeloBankowi rozszerzenie oferty dla klientów zamożnych oraz zwiększenie konkurencyjności w segmencie usług premium.
Adrian Adamowicz zadeklarował, że private banking ma być jednym z motorów napędowych nowego Velo. Wraz z zakończeniem fuzji do najlepszych klientów trafi m.in. nowa karta Legend Mastercard. VeloBank planuje także uruchomić nową platformę inwestycyjną w połowie roku.
Wyższa dyscyplina kosztowa
Strategia zakłada również poprawę efektywności operacyjnej banku. W obliczu niższych stóp procentowych oraz rosnącej konkurencji instytucja chce zwiększyć dyscyplinę kosztową i poprawić kluczowe wskaźniki efektywności.
Jednym z najważniejszych celów jest obniżenie wskaźnika cost-to-income o ok. 10 pkt proc. Docelowo ma on wynosić ok. 47 proc. Jednocześnie bank zakłada utrzymanie kosztu ryzyka na poziomie zbliżonym do obecnego, czyli nieco poniżej 100 punktów bazowych.
O szczegółach planów mówiła Paulina Strugała, członkini zarządu ds. zarządzania ryzykiem.
– Chcemy utrzymywać ryzyko na aktualnym poziomie. Jednym z naszych celów jest utrzymanie wskaźnika kredytów niepracujących poniżej 5 proc. Jednocześnie dzięki technologii chcemy podejmować bardzo szybkie decyzje kredytowe – powiedziała prelegentka.
Według zarządu niewielki wzrost kosztu ryzyka – obecnie wynosi on 0,8 proc. – może wynikać ze zmian w strukturze aktywów i rozwoju portfela kredytowego. Apetyt na ryzyko ma jednak pozostać na zbliżonym poziomie jak dotychczas.
Inwestycje w sztuczną inteligencję
W strategii VeloBanku duży nacisk położono także na rozwój technologiczny i operacyjny. W ostatnich latach instytucja rozwijała m.in. rozwiązania z zakresu bankowości cyfrowej oraz narzędzia oparte na sztucznej inteligencji.
Jednym z przykładów jest rozwijany przez bank system bankowości konwersacyjnej Vela. Produkt został uruchomiony niedawno, jednak – według przedstawicieli banku – już na wczesnym etapie zdobył dużą popularność wśród klientów. Wkrótce ma zostać uruchomiona druga wersja Veli, która będzie działać bardziej proaktywnie.
– Pierwsza wersja Veli pomaga klientom, przenosząc ich do miejsca, w którym chcą zrealizować dane zadanie. Nowa Vela będzie w stanie automatyzować część czynności – powiedział Przemysław Koch, członek zarządu ds. operacji i IT.
Rozwój technologii ma w kolejnych latach wspierać zarówno obsługę klientów, jak i efektywność operacyjną banku. Zarząd podkreśla, że inwestycje w IT i automatyzację procesów są jednym z kluczowych elementów strategii.
Istotnym elementem planu rozwoju pozostaje także kultura organizacyjna. Kierownictwo banku wskazuje, że budowa zaangażowanego i zintegrowanego zespołu ma fundamentalne znaczenie dla realizacji strategii biznesowej.
Główne wnioski
- VeloBank ogłosił strategię rozwoju na lata 2026–2028, której głównym celem jest dynamiczne zwiększenie skali działalności przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej rentowności. Bank planuje zwiększyć liczbę klientów z ok. 1,7 mln do 2,7 mln oraz niemal podwoić portfel kredytowy z 19 do 43 mld zł. Strategia zakłada rozwój wielu segmentów bankowości – zarówno detalicznej, jak i korporacyjnej – bez uzależniania wzrostu od jednego produktu lub linii biznesowej. Jednocześnie instytucja chce utrzymać zwrot z kapitału (ROE) na poziomie ok. 20 proc., mimo prognozowanego spadku stóp procentowych.
- Kluczowym elementem strategii jest przejęcie i integracja części detalicznej Citi Handlowego, co ma wzmocnić pozycję VeloBanku szczególnie w segmencie private bankingu i obsługi zamożnych klientów. Zarząd banku wskazuje, że doświadczenia i standardy obsługi wypracowane w Citi mają zostać wykorzystane do rozwoju oferty dla klientów premium. Instytucja nie wyklucza także kolejnych akwizycji na rynku finansowym. Bank deklaruje jednocześnie koncentrację na jakości relacji z klientami oraz utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji mierzonego wskaźnikiem NPS.
- Strategia zakłada również znaczące inwestycje w rozwój technologiczny oraz poprawę efektywności operacyjnej. VeloBank planuje dalsze wdrażanie rozwiązań cyfrowych i narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, w tym rozwój systemu bankowości konwersacyjnej Vela. Jednocześnie bank chce poprawić dyscyplinę kosztową i obniżyć wskaźnik cost-to-income do ok. 47 proc., przy utrzymaniu kosztu ryzyka na poziomie zbliżonym do obecnego. Według zarządu inwestycje technologiczne mają wspierać zarówno obsługę klientów, jak i automatyzację procesów wewnętrznych.
