Wiedza, władza, własność. Anatomia sukcesji w wielkich domach mody

15 listopada 1957 r., kilka tygodni po nagłej śmierci Christiana Diora, w paryskiej siedzibie domu mody przy Avenue Montaigne zasiada przy stole czworo ludzi. Raymonde Zehnacker, Marguerite Carré, Mitzah Bricard i dwudziestojednoletni asystent zmarłego projektanta. Czekają na Jacques’a Rouëta, dyrektora administracyjnego i handlowego firmy. Rouët siada i ogłasza, że przyszłość domu mody pozostanie w rękach najbliższych współpracowników Diora, a za wszystkie projekty odpowiadać będzie Yves Mathieu-Saint-Laurent.

To, że do takiego spotkania w ogóle doszło, wynikało z decyzji podjętej jedenaście lat wcześniej. Dior nigdy nie był właścicielem marki noszącej jego nazwisko – sfinansował ją tekstylny potentat Marcel Boussac. Nazwisko i kapitał były rozdzielone od pierwszego dnia. 

Dr Piotr Szaradowski, badacz historii mody francuskiej i haute couture oraz wykładowca Uniwersytetu SWPS, widzi w tym punkt zwrotny dla całej branży. 

– To się zaczęło już w okresie międzywojennym, kiedy firmy stopniowo przekształcały się w spółki akcyjne. Dawniej, jeśli nie było komu przekazać firmy, po prostu znikała. Dziś odeszliśmy od modelu, w którym założyciel jest jednocześnie projektantem. Wśród wyjątków są małe firmy – mówi Szaradowski. 

Sukcesja właściciela to nie sukcesja projektanta

Historia domu mody Christiana Diora pokazuje, jak tradycyjne rzemiosło ustępowało miejsca nowoczesnemu zarządzaniu korporacyjnemu, w którym rola projektanta została oddzielona od własności firmy.

– Kiedy Christian Dior zmarł po dziesięciu latach projektowania dla Diora, główny inwestor i zarządca nie chciał zamykać firmy, która była niemal jak kura znosząca złote jajka. Postanowili zatrudnić innego projektanta, który miał tworzyć dla marki. To już nie jest rzemieślnicza firma rodzinna, to nowoczesna forma zarządzania – zauważa Szaradowski. 

Właściciel marki Dior, grupa Boussac Saint-Frères, w kolejnych dekadach borykał się jednak z problemami finansowymi, co w 1978 r. zakończyło się ogłoszeniem bankructwa. Po okresie zarządzania przez braci Willot, naznaczonym dalszymi stratami i utratą zaufania banków, rząd Laurenta Fabiusa w 1984 r. zgodził się na przejęcie grupy przez Bernarda Arnaulta, pod warunkiem utrzymania zatrudnienia. Arnault przejął zadłużony holding, uzyskując tym samym kontrolę nad Diorem. Transakcja zapoczątkowała jego drogę do zbudowania imperium marek luksusowych. W 1989 r. stanął na czele LVMH, koncernu, który dziś obejmuje między innymi Louis Vuitton, Fendi, Guerlain i samego Diora.

Obecnie pięcioro dzieci Bernarda Arnaulta zajmuje ważne stanowiska w strukturach koncernu: Delphine Arnault jest dyrektorką generalną Christian Dior Couture, Antoine odpowiada za wizerunek, komunikację i działania środowiskowe grupy, Alexandre jest zastępcą dyrektora generalnego Moët Hennessy, Frédéric kieruje marką Loro Piana, a Jean odpowiada za zegarki Louis Vuitton. Mimo to Arnault od lat odpowiada wymijająco na pytania o własnego następcę – w 2025 r. akcjonariusze koncernu podnieśli maksymalny wiek sprawowania przez niego funkcji prezesa z 80 do 85 lat.

Dominika Hofman, ekspertka ds. doświadczeń klientów marek premium i luksusowych oraz założycielka MOMCLE (firmy doradzającej markom premium i luksusowym), zwraca uwagę, że sukcesja właścicielska w takim gigancie bywa dla klienta mniej odczuwalna niż zmiana dyrektora kreatywnego.

– Sukcesja w domu mody to w gruncie rzeczy dwa różne wydarzenia, które nieustannie się ze sobą mylą: zmianę właścicielską i zmianę wizji artystycznej. Pierwsza rozgrywa się w gabinetach, druga na wybiegu i w witrynie butiku. Dlatego jedna bywa dla klienta praktycznie niezauważalna, a druga uderza go już w pierwszym tygodniu. Ciągłość doświadczenia po zmianie właścicielskiej to nie przypadek transakcji, tylko decyzja, żeby jej nie było widać – mówi Hofman.

Pokolenie kryzysowe. Louis Vuitton i Gucci

Louis Vuitton i Gucci dzieli niemal wszystko poza jednym: w obu przypadkach kolejne pokolenia właścicieli stanęły przed kryzysem sukcesji, który ostatecznie doprowadził do utraty rodzinnej kontroli nad marką.

Założyciel Louis Vuitton, pochodzący z Jury (we wschodniej Francji), który w 1835 r. pieszo dotarł do Paryża, przekazał firmę synowi Georges'owi, wysłanemu wcześniej do Anglii, by przygotować się do przejęcia zarządzania przedsiębiorstwem.

Ten po latach przekazał ją synowi Gastonowi-Louisowi, który od czternastego roku życia praktykował w warsztatach, a formalną władzę objął po śmierci ojca w 1936 r. Przez trzy pokolenia model działał bez zarzutu – aż do śmierci Gastona-Louisa w 1970 r., gdy w rodzinie pojawiły się spory o przyszłość przedsiębiorstwa.

W 1977 r. stery przejął Henry Racamier, mąż Odile Vuitton, córki Gastona-Louisa. Firma miała wówczas zaledwie dwa sklepy i około 14 mln dolarów rocznych przychodów. To Racamier wprowadził spółkę na giełdę i w 1987 r. doprowadził do fuzji z koncernem Moët Hennessy, tworząc LVMH – zanim sam został odsunięty w 1990 r. przez zaproszonego do współzarządzania firmą Bernarda Arnaulta.

Podobny mechanizm, tyle że rozegrany w otwartym konflikcie, doprowadził do upadku rodzinnej kontroli nad Gucci. Firmę założoną w 1921 r. przejęli synowie Guccia Gucciego – Aldo, Rodolfo i Vasco. Po śmierci Vasca w 1975 roku obaj bracia podzielili się obowiązkami, a do firmy dołączyło trzecie pokolenie: syn Alda, Paolo, i syn Rodolfa, Maurizio.

Michał Parkowski, prezes Ceres Family Office, firmy specjalizującej się w sukcesjach biznesowych, wskazuje, że to właśnie trzecie pokolenie jest zwykle najbardziej narażone na kryzysy tożsamościowe i zarządcze.

Trzecie pokolenie to pokolenie kryzysowe. Oni są już na tyle bogaci, że wiedzą, że jeśli sprzedadzą biznes, będzie ich stać na robienie rzeczy, które im się podobają. To pokolenie nie znało już założyciela i nie jest z nim emocjonalnie związane.

– Trzecie pokolenie to pokolenie kryzysowe. Oni są już na tyle bogaci, że wiedzą, że jeśli sprzedadzą biznes, będzie ich stać na robienie rzeczy, które im się podobają. To pokolenie nie znało już założyciela i nie jest z nim emocjonalnie związane. Często dzieci wręcz nienawidzą biznesu swoich rodziców, bo pamiętają tylko, że ojca nigdy nie było w domu – mówi Parkowski.

Ekspert zwraca uwagę, że wraz z kolejnymi pokoleniami problem przestaje dotyczyć wyłącznie relacji rodzinnych, a zaczyna wynikać także z coraz bardziej złożonej struktury właścicielskiej.

– Z każdym kolejnym pokoleniem wyzwania związane z sukcesją rosną, ponieważ poszerza się krąg osób współdecydujących o przyszłości firmy. Nie chodzi już wyłącznie o dzieci założyciela, ale także o ich partnerów i kolejne pokolenia. W efekcie liczba właścicieli może wzrosnąć nawet do kilkudziesięciu osób. O ile założyciele zazwyczaj mają wspólną wizję rozwoju przedsiębiorstwa, o tyle ich spadkobiercy rzadko mówią jednym głosem. Jedni oczekują przede wszystkim regularnej dywidendy, inni chcą sprzedać udziały, a jeszcze inni stawiają na dalszy rozwój firmy. Bez jasno określonych zasad, spisanego ładu właścicielskiego i odpowiednich zabezpieczeń prawnych, takich jak fundacje rodzinne, tak rozproszona struktura właścicielska rzadko wytrzymuje próbę czasu – wskazuje Parkowski.

Paolo - pan losu marki Gucci

W Gucci ten kryzys przybrał formę procesów sądowych między członkami rodziny. W 1986 r. 80-letni Aldo Gucci trafił do więzienia za uchylanie się od płacenia podatków po tym, jak jego syn Paolo ujawnił dokumenty dotyczące finansów firmy. Tymczasem Maurizio, który odziedziczył po ojcu połowę udziałów, próbował przejąć kontrolę nad przedsiębiorstwem. W latach 1987-1989 bahrajński fundusz Investcorp odkupił niemal połowę akcji Gucci od pozostałych członków rodziny.

Konflikty pomiędzy Aldem, Paolem oraz Maurizio stopniowo osłabiały spójność właścicielską, prowadząc do utraty kontroli nad marką przez rodzinę. W Gucci zwyciężyły ambicje poszczególnych osób kosztem interesu przedsiębiorstwa.

– Konflikty pomiędzy Aldem, Paolem oraz Maurizio stopniowo osłabiały spójność właścicielską, prowadząc do utraty kontroli nad marką przez rodzinę. W Gucci zwyciężyły ambicje poszczególnych osób kosztem interesu przedsiębiorstwa – mówi Parkowski.

W 1993 r. Maurizio, nękany długami, sprzedał funduszowi Investcorp pozostałe 50 proc. udziałów, co definitywnie zakończyło rządy rodziny. Osiemnaście miesięcy później został zamordowany na zlecenie byłej żony Patrizii Reggiani. Odbudowę marki poprowadził duet dyrektora generalnego Domenica De Sole i projektanta Toma Forda, który doprowadził do gwałtownego wzrostu sprzedaży i przywrócił firmie pozycję na rynku luksusowej mody. Obecnie za kierunek artystyczny tych domów mody odpowiadają projektanci spoza rodzin założycielskich: Demna w Gucci, Jonathan Anderson w Diorze oraz Pharrell Williams, tworzący kolekcje męskie Louis Vuitton.

Przeczytaj: Sneakersy warte miliony. Jak młodzieńcza pasja przerodziła się w wielki biznes?

Sukcesja zaczyna się w archiwach

Dla Szaradowskiego prawdziwym testem sukcesji nie jest jednak nazwisko na drzwiach, lecz kontrola nad pamięcią marki.

– Sprawna sukcesja w domach mody jest w rękach nie tylko kolejnych pokoleń, ale i osób zarządzających archiwami. To w nich zapisana jest trwałość. Firmy inwestują w archiwa, bo one pomagają markom opowiadać własną historię, umocować ją i dać poczucie ciągłości – mówi badacz.

Dominika Hofman dodaje, że dziedzictwo domu mody nie jest eksponatem do ochrony w gablocie.

– To DNA, które marka nosi w sobie i które ma sens tylko wtedy, gdy zostaje świadomie zinterpretowane na nowo, w języku swoich czasów. Autentyczność to dowód, że te geny wciąż żyją. Kody domu mogą stać się słownikiem, z którego marka korzysta – nie treścią, którą wciąż powtarza – mówi Dominika Hofman.

Tę zasadę ilustruje Chanel. Po śmierci Coco Chanel firma przeszła przez ręce kilku projektantów, aż w 1983 r. rodzina Wertheimerów powierzyła kierownictwo artystyczne Karlowi Lagerfeldowi, obiecując mu pełną swobodę twórczą. Prowadził dom przez 36 lat, aż do śmierci w 2019 r., a stery przejęła jego wieloletnia współpracowniczka Virginie Viard.

Podwójne C, wprowadzone przez Gabrielle Chanel w 1925 r., przez dekady było sekretem wszytym w podszewkę torebki 2.55.

– Podwójne C, wprowadzone przez Gabrielle Chanel w 1925 r., przez dekady było sekretem wszytym w podszewkę torebki 2.55. Dopiero Lagerfeld zamienił je w język ekspresji: logo na dżinsach, biżuterii, a w 2014 r. nawet na wózkach sklepowych. Debiut Matthieu Blazy'ego w październiku 2025 r. odwraca ten kierunek, nie odrzucając kodu, lecz zmieniając jego rejestr – guziki CC wtopione w tweed, logo wytłoczone tonalnie na skórze. Koło się domyka – logo wraca do roli sekretu między marką a klientką – mówi Hofman.

Kiedy rodzina staje się przewagą

Zupełnie inaczej potoczyły się losy Hermèsa, założonego w 1837 r. i prowadzonego przez rodzinę nieprzerwanie do dziś, w szóstym pokoleniu. Gdy Émile Hermès nie doczekał się syna, lecz czterech córek, sukcesja po raz pierwszy musiała wyjść poza bezpośrednią linię potomków noszących nazwisko Hermès – wprowadził do firmy mężów córek, ucząc ich rzemiosła od podstaw. To właśnie jeden z zięciów, Robert Dumas, rozwinął asortyment o jedwabne apaszki i torebki.

– Prawidłowo przeprowadzona sukcesja to proces przekazania wiedzy, władzy i własności. Najpierw uczymy następców, czym jest ten biznes. Potem jest sukcesywne przekazywanie władzy, żeby nie doszło do tego, że dziecko w wieku 50-60 lat wciąż nosi tylko teczkę za prezesem. Ostatnim ruchem jest przekazanie własności – mówi Parkowski.

Piotr Szaradowski dodaje, że siła Hermèsa tkwi w stabilności produktu. 

– U Hermèsa produkt jest tak mocny, że nawet jak zmienia się tzw. powierzchnia, to on wciąż trwa. W modzie największą trudnością jest połączenie nieustannego odnawiania się z trwaniem – mówi Szaradowski. 

Gdy w 2010 r. Bernard Arnault zbudował ponad dwudziestoprocentowy pakiet akcji Hermèsa, rodzina odpowiedziała, konsolidując udziały w holdingu i zobowiązując się nie sprzedawać ich przez dwie dekady. Arnault ostatecznie wycofał się z inwestycji. W 2006 r., po 169 latach istnienia firmy, jej kierownictwo objął Patrick Thomas, pierwszy menedżer spoza rodziny. W 2013 r. zastąpił go Axel Dumas. Za wizję artystyczną marki od 2005 r. odpowiada Pierre-Alexis Dumas, a Pascale Mussard stworzyła w 2010 r. pracownię Petit H, wykorzystującą niewykorzystane materiały z zakładów Hermèsa do tworzenia nowych produktów.

Sukcesje jeszcze przed nami

Zapytany, czy jest dziś dom mody, który sukcesję przeprowadził bez skazy, Szaradowski się waha.

– Te firmy, które urosły do znaczących rozmiarów stosunkowo niedawno, dopiero teraz przechodzą przez zmianę pokolenia. Najważniejsze sukcesje są więc jeszcze przed nami – mówi badacz.

Parkowski dodaje, że historie firm Louis Vuitton, Hermès czy Gucci pokazują, że sukcesja nigdy nie jest problemem wyłącznie rodzinnym.

– To jeden z najważniejszych procesów strategicznych w życiu przedsiębiorstwa. W swojej praktyce widzę, że firmy, które rozpoczynają przygotowania odpowiednio wcześnie, budują wartość przez pokolenia. Te, które odkładają rozmowę o sukcesji, często ryzykują utratą części dorobku budowanego przez całe życie. Ostatecznie sukcesja nie polega na przekazaniu majątku. Polega na przekazaniu odpowiedzialności za jego dalszy rozwój – mówi Michał Parkowski.

Ostateczna weryfikacja tego, czy domy mody przetrwały próbę zmiany warty, nie następuje jednak w gabinetach prezesów, lecz w doświadczeniu kupujących. 

Prawdziwym testem dla Chanel, Dior czy Gucci nie będą oklaski po debiutanckim pokazie. Będzie nim to, czy za dziesięć lat klientka wchodząca do butiku poczuje się potraktowana z taką samą uwagą jak w dniu, w którym marka zdobyła jej zaufanie po raz pierwszy.

– Prawdziwym testem dla Chanel, Dior czy Gucci nie będą oklaski po debiutanckim pokazie. Będzie nim to, czy za dziesięć lat klientka wchodząca do butiku poczuje się potraktowana z taką samą uwagą jak w dniu, w którym marka zdobyła jej zaufanie po raz pierwszy – mówi Dominika Hofman.